高級人力資源管理師復(fù)習(xí)資料培訓(xùn)與開發(fā)

1、第三章 培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié) 企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建第一單元 員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的總體設(shè)計1、員工培訓(xùn)開發(fā)是企業(yè)對付經(jīng)濟(jì)與技術(shù)變化的第一道防線。把企業(yè)的員工培訓(xùn)需求轉(zhuǎn)變?yōu)槌B(tài)的運行機(jī)制。2、系統(tǒng)就是為了實現(xiàn)某種特殊目的的一組有著內(nèi)在聯(lián)系的諸多部分的集合。3、員工的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)包括培訓(xùn)開發(fā)需求的分析與確定，培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制訂，培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容和對象的設(shè)置，培訓(xùn)方法、方式和設(shè)施、器具、場地等資源的配置，培訓(xùn)師和培訓(xùn)主管的選擇，培訓(xùn)開發(fā)計劃的實施，培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化及培訓(xùn)評價和反饋等多個環(huán)節(jié)和多項內(nèi)容。4、員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)：（1）員工培訓(xùn)開發(fā)需求分析系統(tǒng)；（2）員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)（培訓(xùn)者、培訓(xùn)對象、時

2、間、培訓(xùn)地點、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)內(nèi)容等，即“5W1H”）；（3）員工培訓(xùn)開發(fā)實施管理系統(tǒng)；（4）員工培訓(xùn)開發(fā)評估反饋系統(tǒng)。5、培訓(xùn)需求就是一個組織預(yù)期應(yīng)該發(fā)生的事情和實際發(fā)生的事情之間的差距，這一差距就是狀態(tài)缺口。需求分析是指收集企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)和要求、各級員工的素質(zhì)狀況、職業(yè)生涯發(fā)展等方面的相關(guān)信息。5、培訓(xùn)開發(fā)的需求分析既是確定培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計培訓(xùn)規(guī)劃的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)和企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)活動的首要環(huán)節(jié)。員工培訓(xùn)開發(fā)實施是員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)運行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。6、企業(yè)員工的培訓(xùn)開發(fā)設(shè)計必須滿足企業(yè)級員工兩方面的需求，兼顧企業(yè)資源條件及員工素質(zhì)基礎(chǔ)，并充分考慮企業(yè)人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)結(jié)果的不確

3、定性。7、員工培訓(xùn)開發(fā)的評估反饋系統(tǒng)式總體系統(tǒng)周期性運行的終點（最后環(huán)節(jié)），又是一個總體系統(tǒng)運行新周期的基礎(chǔ)和起點。第二單元 培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制訂1、企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)的發(fā)展趨勢：（1）加強(qiáng)新技術(shù)在培訓(xùn)中的運用；（2）加強(qiáng)對智力資本的存儲和運用；（3）加強(qiáng)與外界的合作；（4）新型培訓(xùn)方式的實施與開發(fā)。2、企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)職能部門的設(shè)置可以采用五種模式：（1）學(xué)院模式：企業(yè)組建培訓(xùn)部門，部門負(fù)責(zé)人會同一組對特定專業(yè)或特定的技術(shù)領(lǐng)域具有專業(yè)知識的專家共同領(lǐng)導(dǎo)。（專業(yè)培訓(xùn)師）（2）客戶模式：企業(yè)組建培訓(xùn)部門以滿足公司內(nèi)某個職能部門的培訓(xùn)需求，使培訓(xùn)項目與經(jīng)營部門的特定需要而不是與培訓(xùn)師的專業(yè)技能相一致。（3

4、）矩陣模式：要求培訓(xùn)師既向部門經(jīng)理又要向特定職能部門的經(jīng)理匯報工作。培訓(xùn)師具有培訓(xùn)專家和職能專家兩個方面的職責(zé)。（4）企業(yè)辦學(xué)模式：適用于提供更廣的培訓(xùn)項目與課程。除了企業(yè)內(nèi)部，還向企業(yè)外部人員培訓(xùn)。（5）虛擬培訓(xùn)組織（簡稱VTO）：是在知識經(jīng)濟(jì)背景下為虛擬企業(yè)提供培訓(xùn)服務(wù)的學(xué)習(xí)型組織，將接受培訓(xùn)的員工視為內(nèi)部顧客，培訓(xùn)工作以內(nèi)部顧客為核心，側(cè)重于學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的有效性，通過遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)、信息共享等技術(shù)支持，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和內(nèi)部顧客需求來提供培訓(xùn)，提高虛擬企業(yè)的核心競爭力。主要有兩種形式：一種是過程虛擬化，就是把培訓(xùn)過程交給他人、機(jī)構(gòu)或制度來管理，主要體現(xiàn)為員工自主培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、合作培訓(xùn)等形式；另一種

5、是職能虛擬化，即培訓(xùn)外包，就是指原來屬于企業(yè)培訓(xùn)部門的工作委托給一些專業(yè)的機(jī)構(gòu)去運作。并不是所有的企業(yè)和培訓(xùn)對象都能夠?qū)嵤┨摂M培訓(xùn)，虛擬培訓(xùn)和虛擬經(jīng)營類似，有其特殊性。虛擬培訓(xùn)組織模式與傳統(tǒng)培訓(xùn)部門的最大區(qū)別體現(xiàn)在結(jié)構(gòu)上。VTO運作三個原則：1）員工對學(xué)習(xí)負(fù)主要責(zé)任；2）在工作中而不是在課堂上進(jìn)行最有效的學(xué)習(xí)；3）經(jīng)理與員工的關(guān)系對將培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換成工作績效起著重要的作用。3、制訂企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的前提與依據(jù)：企業(yè)的外部培訓(xùn)環(huán)境；企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，員工的發(fā)展期望，以及員工自身發(fā)展和素質(zhì)狀況等企業(yè)內(nèi)部因素。4、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略主要有四種：集中戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)部成長戰(zhàn)略、外部成長戰(zhàn)略和緊縮投資戰(zhàn)略。（P1

6、68表31經(jīng)營戰(zhàn)略對培訓(xùn)開發(fā)工作的啟示）經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略重點關(guān)鍵事項培訓(xùn)重點集中戰(zhàn)略提高市場份額減少運營成本保持市場定位技術(shù)交流現(xiàn)有人力資源開發(fā)團(tuán)隊建設(shè)交叉培訓(xùn)特殊項目培訓(xùn)人際交往培訓(xùn)在職培訓(xùn)內(nèi)部成長戰(zhàn)略新市場開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)革新合資創(chuàng)造新的工作任務(wù)革新企業(yè)文化培訓(xùn)創(chuàng)造性思維和分析能力工作技能培訓(xùn)對管理者進(jìn)行反饋與溝通方面的培訓(xùn)沖突調(diào)和技巧培訓(xùn)外部成長戰(zhàn)略（兼并）橫向聯(lián)合縱向聯(lián)合發(fā)散組合發(fā)展更多的經(jīng)銷商和供應(yīng)商或者收購整合富余人員重組團(tuán)隊建設(shè)判斷被兼并公司的員工的能力聯(lián)合培訓(xùn)系統(tǒng)合并公司的方法和程序緊縮投資戰(zhàn)略節(jié)約開支轉(zhuǎn)產(chǎn)剝離債務(wù)清算財務(wù)清算和業(yè)務(wù)剝離效率革新、目標(biāo)設(shè)置、時間管理、壓力管理、交叉培訓(xùn)

7、領(lǐng)導(dǎo)技能培訓(xùn)人際溝通培訓(xùn)向外配置的輔助培訓(xùn)尋找工作技能的培訓(xùn)5、P169圖3-3員工自我發(fā)展與對企業(yè)發(fā)展期望比較：1)對企業(yè)期望高，對自己期望高；2）對企業(yè)期望高，對自己期望低；3）對企業(yè)期望低，對自己期望高（導(dǎo)致員工跳槽和人才流失）；4）對企業(yè)期望低，對自己期望低。6、影響企業(yè)發(fā)展的主要因素：人力資源（智力資本）、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價位、財務(wù)實力等。 影響員工個人發(fā)展的因素：心理品質(zhì)、知識、技能、態(tài)度、勤奮程度、滿意程度（如職位、工資、社會地位）等。 員工外在的發(fā)展是晉級晉職、工作變換、有名有利、條件改善。 員工內(nèi)在的發(fā)展是心理品質(zhì)、知識、技能、工作經(jīng)驗、崗位適合度等方面的提高。 企業(yè)培

8、訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃是以 企業(yè)內(nèi)在發(fā)展 要素為對象制定的規(guī)劃。7、企業(yè)人力資源的質(zhì)量分析：企業(yè)人力資源開發(fā)從數(shù)量資源和質(zhì)量資源兩個方面的開發(fā)。質(zhì)量指心（心理品質(zhì)）、腦（智力水平）、手（職業(yè)技能）三個方面。三者都高為發(fā)展型，三者都低為衰退型，其他為限制型。8、企業(yè)年度培訓(xùn)計劃的內(nèi)容：（1）培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)；（2）培訓(xùn)項目的運作計劃；（3）資源管理計劃；（4）年度培訓(xùn)預(yù)算；（5）培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制建設(shè)。9、年度培訓(xùn)計劃制訂的基本步驟：（1）前期準(zhǔn)備；（2）培訓(xùn)調(diào)查與分析；（3）年度培訓(xùn)計劃主體內(nèi)容的確定；（4）年度培訓(xùn)計劃的審批以及開展。10、制訂企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的注意事項：（1）高度重視培訓(xùn)規(guī)劃的制度；（2）

9、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃應(yīng)落實到部門；（3）清晰界定培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)和內(nèi)容（培訓(xùn)規(guī)劃的具體內(nèi)容：培訓(xùn)目的、目標(biāo)及要求；培訓(xùn)時間、地點、培訓(xùn)對象、講師以及培訓(xùn)負(fù)責(zé)人；培訓(xùn)方式；培訓(xùn)內(nèi)容；培訓(xùn)評估方式和指標(biāo)；獎懲措施）；（4）重視培訓(xùn)方法的選擇；（5）重視培訓(xùn)學(xué)員的選擇；（6）重視培訓(xùn)師的選擇。11、制訂企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的基本要求：1）各部門及下屬機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身需求情況制定初步的部門年度培訓(xùn)計劃，體現(xiàn)員工培訓(xùn)需求和部門培訓(xùn)需求兩個層次。采用員工訪談?wù){(diào)查、績效考評結(jié)果及改進(jìn)意見采集等手段。2）培訓(xùn)部門分析組織層面的培訓(xùn)需求，作為年度培訓(xùn)計劃的方向。3）培訓(xùn)部分負(fù)責(zé)綜合所有年度培訓(xùn)計劃，最后得公司出年度培訓(xùn)計劃；

10、4）各部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司年度培訓(xùn)計劃，對本部門的年度培訓(xùn)計劃做修改并報培訓(xùn)部門備案。第三單元 企業(yè)培訓(xùn)文化的營造1、培訓(xùn)文化：是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓(xùn)工作完整性的工具，更是考察組織中培訓(xùn)發(fā)展現(xiàn)狀的重要標(biāo)志。2、培訓(xùn)文化的發(fā)展過程：萌芽階段（以組織需求為先導(dǎo)，為實施者角色）、發(fā)展階段（培訓(xùn)管理者既是組織戰(zhàn)略的促進(jìn)者，又是培訓(xùn)的實施者）和成熟階段（培訓(xùn)管理者是培訓(xùn)戰(zhàn)略的促進(jìn)者，各部門是實施者）。 區(qū)分三個階段（判斷培訓(xùn)文化發(fā)展階段的指標(biāo)）：培訓(xùn)的計劃性、培訓(xùn)的參與性、培訓(xùn)的內(nèi)容與形式、培訓(xùn)資源的利用程度、培訓(xùn)基礎(chǔ)管理平臺的完善、培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。

11、 判斷從萌芽階段進(jìn)入發(fā)展階段的三個重要標(biāo)志：1）企業(yè)是否真正理解和認(rèn)識了現(xiàn)代培訓(xùn)；2）企業(yè)是否真正擁有了自己行之有效的培訓(xùn)規(guī)劃與實施計劃；3）企業(yè)是否真正擁有了階梯化的與需求很好匹配的培訓(xùn)課程體系。3、學(xué)習(xí)型組織：一個通過獲取或創(chuàng)造新組織，具有不斷開發(fā)、適應(yīng)與變革能力的組織。四個維度：個人、團(tuán)體、組織、社會。 4、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織應(yīng)當(dāng)堅持六個行為準(zhǔn)則：（1）創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會；（2）促進(jìn)學(xué)習(xí)者之間的探討和對話；（3）鼓勵共同合作和團(tuán)隊學(xué)習(xí)；（4）建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)；（5）促使成員邁向共同愿景；（6）使企業(yè)的學(xué)習(xí)組織與環(huán)境條件相結(jié)合、相適應(yīng)。5、學(xué)習(xí)型組織的特征：（1）愿景驅(qū)動型的組織；（2）

12、組織由多個創(chuàng)造型團(tuán)隊組成；（3）自主管理的扁平型組織（分權(quán)）；（4）組織的邊界將被重新界定；（5）注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡；（6）領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色（設(shè)計師、仆人、教練）；（7）善于不斷學(xué)習(xí)的組織（員工個人終身學(xué)習(xí)；全員學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)工作化；團(tuán)體學(xué)習(xí)）；（8）具有創(chuàng)造能量的組織。 員工個人終身學(xué)習(xí)四屬性：個體屬性、社會屬性、中介屬性、發(fā)展屬性。6、學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建（美國麻省理工學(xué)院教授彼得圣吉在第五項修煉）：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團(tuán)隊學(xué)習(xí)；系統(tǒng)思考。7、組織學(xué)習(xí)力的培養(yǎng)具體體現(xiàn)在以下幾個環(huán)節(jié)：（1）對未來的警覺程度，洞察是否準(zhǔn)確（是組織學(xué)習(xí)力的首要的視覺和觸覺環(huán)節(jié)）；（2）

13、對事物的認(rèn)識程度，掌握認(rèn)知能力（是組織學(xué)習(xí)力的重要環(huán)節(jié)）；（3）對信息的傳遞速度，溝通是否暢通；（4）對變化的調(diào)整能力，應(yīng)變是否及時（調(diào)節(jié)能力是組織學(xué)習(xí)力的行動環(huán)節(jié)）。第二節(jié) 創(chuàng)新能力培養(yǎng) 第一單元 思維創(chuàng)新1、常見思維障礙：（1）習(xí)慣性思維障礙（思維定式）；（2）直線型思維障礙（死記硬背、生搬硬套）；（3）權(quán)威型思維障礙；（4）從眾型思維障礙；（5）書本型思維障礙；（6）自我中心型思維障礙；（7）自卑型思維障礙；（8）麻木型思維障礙。2、發(fā)散思維的類型：（1）逆向思維法（從相反的方向思考）；（2）橫向思維法（換一個角度思考，不按邏輯）；（3）顛倒思維法（上下主次顛倒，把問題顛倒過來考慮，把家

14、長教育孩子變換為孩子教育家長）。3、想象思維的類型：（1）無意想象；（2）有意想象（再造型想象和創(chuàng)造型想象）；（3）幻想型想象。4、抑制想象思維的障礙主要有：（1）環(huán)境方面的障礙；（2）內(nèi)部心理障礙；（3）內(nèi)部智能障礙。5、聯(lián)想思維的類型：（1）接近聯(lián)想；（2）相似聯(lián)想；（3）對比聯(lián)想；（4）因果聯(lián)想。6、邏輯思維在創(chuàng)新中的積極作用：（1）發(fā)現(xiàn)問題；（2）直接創(chuàng)新；（3）篩選設(shè)想；（4）評價成果；（5）推廣作用；（6）總結(jié)提高。7、邏輯思維在創(chuàng)新中的局限性：（1）常規(guī)性；（2）嚴(yán)密性；（3）穩(wěn)定性。8、辯證思維在創(chuàng)新中的作用：（1）統(tǒng)帥作用；（2）突破作用；（3）提升作用。9、邏輯思維訓(xùn)練的方

15、法：（1）嚴(yán)格遵循邏輯法則（邏輯思維的方法和特點就是嚴(yán)密和嚴(yán)格）；（2）結(jié)合案例，深思熟慮；（3）熟能生巧，舉一反三。 第二單元 方法創(chuàng)新1、設(shè)問檢查法的特點：以提問的方式尋找發(fā)明的途徑；從不同的角度、多個方面來進(jìn)行設(shè)問檢查、思維變換靈活。2、設(shè)問檢查法適用：群眾性的合理化建議活動、技術(shù)上的小發(fā)明，小革新。3、智力激勵法：又稱頭腦風(fēng)暴法，它以會議的形式為與會者創(chuàng)造一種能積極思考、啟發(fā)聯(lián)想、大膽創(chuàng)新的良好環(huán)境，充分激發(fā)個人的才智，為解決問題提供大量的新設(shè)想。智力激勵法的基本原則：（1）自由暢想原則；（2）延遲批評原則；（3）以量求質(zhì)原則；（4）綜合改善原則；（5）限時限人原則。智力激勵法是一種集

16、體創(chuàng)造技法，有一定的組織形式，包括確定會議的主持人、參加人（包括：人數(shù)（515人為宜）；人員結(jié)構(gòu)要合理；水準(zhǔn)要同一層面；要有核心人員）、記錄員、會址等。4、智力激勵法：（1）準(zhǔn)備階段；（2）熱身階段；（3）明確問題（介紹問題；重新敘述問題；選擇最富啟發(fā)性的重新敘述形式）；（4）自由暢談；（5）加工整理（設(shè)想的增加，評價和發(fā)展）5、設(shè)問檢查法：1）奧斯本檢查法（能否他用、能否借用、能否改變、能否擴(kuò)大、能否縮小、能否替代、能否調(diào)整、能否顛倒、能否組合）；2）5W1H法；3）和田十二法；6、組合技法：1）主體附加法（以某一特定的對象為主體，通過置換或插入其他技術(shù)或增加新的附件導(dǎo)致發(fā)明或創(chuàng)新的方法）；

17、2）二元坐標(biāo)法（）；3）焦點法（以一預(yù)訂事物為中心焦點，依次與羅列的各元素一一組合構(gòu)成聯(lián)想點）；4）形態(tài)分析法（其思路是先把技術(shù)課題分解成為相互獨立的基本要素，找出每個要素的可能方案，然后加以組合得到各種分解技術(shù)課題的總構(gòu)想方案）；7、逆向轉(zhuǎn)換型技法：主要是缺點逆用法，利用事物的缺點，化弊為利進(jìn)行創(chuàng)新的方法。8、分析舉例型技法：1）特性列舉法（克勞福特，對需要革新改進(jìn)的對象做觀察分析，盡量列舉該事物的各種不同的特征或?qū)傩?，然后確定應(yīng)改善的方向及如何實施）；2）缺點列舉法（列舉缺點進(jìn)行分析，進(jìn)行創(chuàng)造。收集缺點的方法：會議法、用戶調(diào)查法、對照比較法）；3）希望點列舉法（通過提出來的種種希望，經(jīng)過歸

18、納，確定發(fā)明目標(biāo)的創(chuàng)造技法。收集的方法：書面收集法、會議法、訪問談話法）；4）成對列舉法（任意選擇兩個事項結(jié)合起來，成對列舉其特征從中尋求創(chuàng)新設(shè)想）9、智力激勵法：準(zhǔn)備階段、熱身活動、明確問題、自由暢談、加工整理。第三節(jié) 企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)成果的轉(zhuǎn)化1、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的四個層面：（1）依樣畫瓢式的運用；（2）舉一反三；（3）融會貫通；（4）自我管理。2、三種影響培訓(xùn)設(shè)計的培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理念：同因素理論、激勵推廣理論和認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論。理論轉(zhuǎn)換層面強(qiáng)調(diào)重點適用條件同因素理論依樣畫瓢式的運用培訓(xùn)環(huán)境與工作環(huán)境完全不同工作環(huán)境的特點可預(yù)測且穩(wěn)定的例子：設(shè)備使用培訓(xùn)激勵推廣理論舉一反三、融會貫通一般原則運用于多種不同的

19、工作環(huán)境工作環(huán)境不可預(yù)測且變化劇烈的例子：人際關(guān)系技能的培訓(xùn)認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論自我管理有意義的材料和編碼策略可增強(qiáng)培訓(xùn)內(nèi)容的存儲和回憶各種類型的培訓(xùn)內(nèi)容和環(huán)境：問題導(dǎo)向、體驗式、案例培訓(xùn)3、環(huán)境支持機(jī)制：（1）管理者支持；（2）同事支持；（3）受訓(xùn)者配合；（4）應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會；（5）技術(shù)支持。4、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方法：為了鞏固培訓(xùn)效果，培訓(xùn)人員可建議管理者采取以下方法：（1）建立學(xué)習(xí)小組；（2）行為計劃；（3）多階段培訓(xùn)方案；（4）應(yīng)用表單；（5）營造支持性的工作環(huán)境。5、促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的技巧如下：（1）關(guān)注培訓(xùn)講師的授課風(fēng)格；（2）培訓(xùn)技巧及相關(guān)內(nèi)容要在工作上立即應(yīng)用；（3）培訓(xùn)講師建立適當(dāng)?shù)膶W(xué)

20、習(xí)應(yīng)用目標(biāo)；（4）在課程進(jìn)行期間，討論在工作中如何運用培訓(xùn)內(nèi)容；（5）建立合理的考核獎勵機(jī)制（制定配套的合理考核機(jī)制；組織配套的評比活動；提供配套的獎勵措施）。第四節(jié) 職業(yè)生涯管理第一單元 組織的職業(yè)生涯管理1、職業(yè)生涯管理：在一個組織內(nèi)，組織為其成員實現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)，確定職業(yè)發(fā)展道路，充分挖掘員工的潛能，使員工貢獻(xiàn)最大化，從而促進(jìn)組織目標(biāo)實現(xiàn)的活動過程。2、按照管理主體和客體的不同，可以將職業(yè)生涯管理區(qū)分為：個人職業(yè)生涯管理和組織的職業(yè)生涯管理。 職業(yè)生涯的選擇過程，將個人和組織在招聘、選拔、安置、培訓(xùn)活動中聯(lián)系起來。組織的成長發(fā)展培訓(xùn)計劃和個人的早期職業(yè)生涯問題，在管理的職務(wù)輪換、績效考核、開

21、發(fā)性培訓(xùn)中緊密相連。組織的解職和離職計劃，重新分配和安排的計劃和個人中期職業(yè)生涯以及后期職業(yè)生涯問題均通過繼續(xù)再教育、職務(wù)重新設(shè)計或輪換、部分時間工作、重新委派、退休活動中聯(lián)系起來。3、組織職業(yè)生涯管理應(yīng)體現(xiàn)四個方面的目標(biāo)：（1）實現(xiàn)員工的組織化；（2）實現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一；（3）實現(xiàn)員工能力和潛能的發(fā)展；（4）促進(jìn)企業(yè)事業(yè)的長久發(fā)展。4、組織職業(yè)生涯管理的原則：（1）利益整合原則；（2）機(jī)會均等原則；（3）協(xié)作進(jìn)行原則；（4）時間梯度原則；（5）發(fā)展創(chuàng)新原則；（6）全面評價原則。5、組織職業(yè)生涯管理的任務(wù)：（1）幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)工作；（2）確定組織發(fā)展目標(biāo)與職業(yè)需求規(guī)劃

22、；（3）開展與職業(yè)生涯管理相結(jié)合的績效評估工作；（4）職業(yè)生涯發(fā)展評估；（5）工作與職業(yè)生涯的調(diào)適；（6）職業(yè)生涯發(fā)展。6、組織職業(yè)生涯管理中的角色：（1）組織最高領(lǐng)導(dǎo)者；（2）人力資源管理部門；（3）職業(yè)生涯委員會（一般由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理部門的負(fù)責(zé)人、職業(yè)指導(dǎo)顧問、部分高級管理人員一級組織外部專家組成）；（4）職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問；（5）直接上級；（6）直接下級；（7）同級；7、在制訂組織的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃時，應(yīng)注意的問題：（1）為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)道德；（2）應(yīng)該使跨越不同的部門、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展；（3）為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會；（4）注重員工個人發(fā)

23、展需要的滿足；（5）通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓(xùn)來改善業(yè)績；（6）確定培訓(xùn)和發(fā)展需要的方法。8、職業(yè)路徑的設(shè)計具體有以下幾種形式：（1）傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑（基于過去組織內(nèi)員工的實際發(fā)展通道而制定出的一種發(fā)展模式）；（2）網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑（基于晉升而設(shè)計得職業(yè)路徑）；（3）橫向職業(yè)路徑（可以增加員工的職業(yè)生活多樣性）；（4）雙重職業(yè)路徑（可以保證員工在適合自己的崗位上發(fā)展）。 網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑：對于員工 為員工帶來了更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會；便于員工找到適合自己的工作。對于組織，增加了組織的應(yīng)變性，當(dāng)組織戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移或環(huán)境發(fā)生變化時，能夠順利實現(xiàn)人員的轉(zhuǎn)崗安排，保持整個組織的穩(wěn)定性。9、組

24、織職業(yè)生涯管理的制度與措施：（1）建立職業(yè)記錄及職業(yè)公告制度；（2）職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方案的設(shè)計；（3）提供職業(yè)生涯發(fā)展通道（P236幫助員工制訂和執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃；組織要為員工提供職業(yè)通道；組織要為員工疏通職業(yè)通道）；（4）組織職業(yè)生涯年度評審。10、組織在為員工提供生涯發(fā)展通道方面應(yīng)注意的問題：（1）基于組織前途建立員工的職業(yè)發(fā)展愿景；（2）明晰組織職業(yè)生涯發(fā)展路徑；（3）注重工作與職業(yè)的彈性化。11、職業(yè)生涯規(guī)劃年度評審的具體方法：自我評價、直線經(jīng)理評估、全員評估（類似于績效考核中的360度考核）。具體方式為 談話方式。第二單元 分階段的職業(yè)生涯管理1、員工職業(yè)生涯早期的組織管理：（1）相

25、互接納的表示（新員工接納組織有信號發(fā)出（決定留在組織中，是新員工接納組織和雇傭條件的一個信號；發(fā)揮出高水平的內(nèi)激勵和承諾，是新員工接納組織和工作情境的明顯信號；關(guān)注組織的發(fā)展，具有團(tuán)隊意識和參與意識，是新員工接納組織的又一明顯信號；接受不合意的工作、報酬或較低的職務(wù)等級，將視為暫時的情況，相信和期待組織的許諾一定可以兌現(xiàn)，是新員工接納組織的又一信號）；組織對新員工的接納（正面的實績評定；分享組織的“機(jī)密”；流向組織內(nèi)核；提升；增加薪資；分配新工作；儀式活動）；（2）相互接納過程中的問題與解決（對新員工的第一次正面的實績考察與測評，缺乏準(zhǔn)確的反饋信息傳達(dá)；盡早向新員工分配由其負(fù)責(zé)的、有意義的工作；組織與新員工都不能完全相信彼此交換的信息，造成心理上的隔閡；將相互接納過程中建立起來的心理契約固化）。2、員工職業(yè)生涯中期的組織管理（既是個人職業(yè)發(fā)展的黃金時期，又是職業(yè)發(fā)展的危機(jī)時期）： 具體措施：（1）提拔晉升，職業(yè)通路暢通（職務(wù)的提拔晉升；轉(zhuǎn)變職業(yè)；承擔(dān)重要或任務(wù)）；（2）安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或安排探索性的工作；（3）實施工作輪換；（4）繼