第三章庫存戰(zhàn)略管理

1、庫存管理第三章第三章 庫存戰(zhàn)略管理庫存戰(zhàn)略管理2本章重點 了解供應鏈環(huán)境下的庫存管理所面臨的挑戰(zhàn)了解供應鏈環(huán)境下的庫存管理所面臨的挑戰(zhàn) 掌握供應量管理環(huán)境下的庫存管理模式（掌握供應量管理環(huán)境下的庫存管理模式（JMI、VMI、CPFR） 了解四種制造企業(yè)的組織生產(chǎn)類型了解四種制造企業(yè)的組織生產(chǎn)類型 掌握用于縮短提前期及降低提前期不確定的技術掌握用于縮短提前期及降低提前期不確定的技術 掌握三種先進生產(chǎn)方式：精益生產(chǎn)、掌握三種先進生產(chǎn)方式：精益生產(chǎn)、JIT、延遲制、延遲制造造 掌握需求的分類、預測的方法、誤差指標的計算掌握需求的分類、預測的方法、誤差指標的計算3第二節(jié) 采購提前期管理3.2.2用于縮

2、短提前期及降低提前期不確用于縮短提前期及降低提前期不確定性的技術定性的技術 1 、 供 應 鏈 管 理 環(huán) 境 下 的 客 戶 關 系 管 理、 供 應 鏈 管 理 環(huán) 境 下 的 客 戶 關 系 管 理（CRM） 2、企業(yè)流程再造（、企業(yè)流程再造（BPR） 3、有效消費者反應、有效消費者反應 4、平衡線（、平衡線（LOB）供應商監(jiān)視）供應商監(jiān)視 庫存管理戰(zhàn)略庫存管理戰(zhàn)略結構示意圖結構示意圖傳統(tǒng)庫存管理庫存戰(zhàn)略管理庫存戰(zhàn)略管理供應鏈供應鏈下的庫存下的庫存管理模式管理模式JMI VMI CPFR采購提前期采購提前期管理管理縮短采購提前期縮短采購提前期提高采購提前期提高采購提前期的可靠性的可靠性先

3、進生先進生產(chǎn)方式產(chǎn)方式精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)JIT生產(chǎn)生產(chǎn)延遲制造延遲制造需求需求分析分析定性預測定性預測定量預測定量預測CRMBPR有效消費者反應有效消費者反應平衡線供應商平衡線供應商監(jiān)視監(jiān)視時間序列預測時間序列預測因果關系預測因果關系預測5本章重點 了解精益生產(chǎn)的實施過程 掌握JIT 對生產(chǎn)制造的影響 了解需求的分類 掌握需求預測的各個方法6第三章庫存戰(zhàn)略管理 3.1供應鏈環(huán)境下的庫存戰(zhàn)略供應鏈環(huán)境下的庫存戰(zhàn)略3.1.1供應鏈環(huán)境下的庫存管理所面臨供應鏈環(huán)境下的庫存管理所面臨的挑戰(zhàn)的挑戰(zhàn)3.1.2供應鏈環(huán)境下的庫存管理模式供應鏈環(huán)境下的庫存管理模式 3.2采購提前期管理采購提前期管理 3.3生產(chǎn)

4、方式生產(chǎn)方式 3.4需求分析需求分析7第一節(jié) 供應鏈環(huán)境下的庫存戰(zhàn)略3.1.1供應鏈環(huán)境下的庫存管理所面臨的供應鏈環(huán)境下的庫存管理所面臨的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn) 1、供應鏈庫存管理的協(xié)調(diào)、供應鏈庫存管理的協(xié)調(diào)供應鏈上的各環(huán)供應鏈上的各環(huán)節(jié)企業(yè)企業(yè)的活動應該是同步進行的，但各節(jié)企業(yè)企業(yè)的活動應該是同步進行的，但各成員企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部都是各自獨立的單元。成員企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部都是各自獨立的單元。都有自己的庫存管理目標和相應的庫存管理都有自己的庫存管理目標和相應的庫存管理策略。策略。 對供應鏈各企業(yè)庫存管理目標進行整合，滿對供應鏈各企業(yè)庫存管理目標進行整合，滿足供應鏈同步要求足供應鏈同步要求8第一節(jié) 供應鏈環(huán)境下的

5、庫存戰(zhàn)略3.1.1供應鏈環(huán)境下的庫存管理所面臨的供應鏈環(huán)境下的庫存管理所面臨的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn) 2、供應鏈庫存管理信息的共享、供應鏈庫存管理信息的共享 各成員企業(yè)之間的需求預測、庫存狀態(tài)、生各成員企業(yè)之間的需求預測、庫存狀態(tài)、生產(chǎn)計劃都是供應鏈庫存管理的重要數(shù)據(jù)。這產(chǎn)計劃都是供應鏈庫存管理的重要數(shù)據(jù)。這要求供應鏈各企業(yè)的要求供應鏈各企業(yè)的MIS進行集成。但目前進行集成。但目前許多企業(yè)系統(tǒng)相容性差，信息不能及時有效許多企業(yè)系統(tǒng)相容性差，信息不能及時有效的傳遞和共享的傳遞和共享9第一節(jié) 供應鏈環(huán)境下的庫存戰(zhàn)略3.1.1供應鏈環(huán)境下的庫存管理所面臨的供應鏈環(huán)境下的庫存管理所面臨的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn) 3、供應鏈庫存信息

6、傳遞過程中的扭曲、供應鏈庫存信息傳遞過程中的扭曲 “牛鞭效應牛鞭效應”下游企業(yè)信息出現(xiàn)錯誤，沿下游企業(yè)信息出現(xiàn)錯誤，沿著供應鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大現(xiàn)象。到著供應鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大現(xiàn)象。到達供應鏈源頭企業(yè)時，獲得的信息和實際需達供應鏈源頭企業(yè)時，獲得的信息和實際需求會發(fā)生極大的偏差求會發(fā)生極大的偏差10第一節(jié) 供應鏈環(huán)境下的庫存戰(zhàn)略3.1.1供應鏈環(huán)境下的庫存管理所面臨的供應鏈環(huán)境下的庫存管理所面臨的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn) 4、供應鏈庫存管理有效評價、供應鏈庫存管理有效評價 5、供應鏈庫存管理中的不確定性、供應鏈庫存管理中的不確定性 供應鏈庫存產(chǎn)生的原因：一是生產(chǎn)運作的需供應鏈庫存產(chǎn)生的原因：一是生產(chǎn)

7、運作的需要；二是供應鏈上的不確定因素要；二是供應鏈上的不確定因素11第一節(jié) 供應鏈環(huán)境下的庫存戰(zhàn)略3.1.1供應鏈環(huán)境下的庫存管理所面臨的供應鏈環(huán)境下的庫存管理所面臨的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn) 6、供應鏈庫存管理技術方法的改進、供應鏈庫存管理技術方法的改進 使用科學的管理技術方法對供需進行平衡使用科學的管理技術方法對供需進行平衡12第一節(jié) 供應鏈環(huán)境下的庫存戰(zhàn)略3.1.2供應鏈環(huán)境下的庫存管理模式供應鏈環(huán)境下的庫存管理模式 傳統(tǒng)庫存模式傳統(tǒng)庫存模式 聯(lián)合庫存管理模式聯(lián)合庫存管理模式JMI 供應商管理庫存供應商管理庫存VMI 協(xié)同式供應鏈庫存協(xié)同式供應鏈庫存CPFR1、傳統(tǒng)的庫存管理1、傳統(tǒng)的庫存管理 表3-1

8、，傳統(tǒng)庫存管理模式與供應鏈庫存管理模式的比較（P66）2、聯(lián)合庫存管理JMI 聯(lián)合庫存管理（聯(lián)合庫存管理（Jointly Managed Inventory，簡稱，簡稱JMI）是近年來在國外出現(xiàn)的一種新的有代表性的）是近年來在國外出現(xiàn)的一種新的有代表性的庫存管理思想。庫存管理思想。JMI是解決供應鏈系統(tǒng)中個節(jié)點企是解決供應鏈系統(tǒng)中個節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現(xiàn)象，業(yè)的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現(xiàn)象，是提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。是提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。 JMI強調(diào)雙方同時參與，供需雙方在共享庫存信息強調(diào)雙方同時參與，供需雙方在共享庫存信息的基

9、礎上，以生產(chǎn)為中心，共同制定統(tǒng)一的采購計的基礎上，以生產(chǎn)為中心，共同制定統(tǒng)一的采購計劃，使供應鏈過程中的每一個庫存管理者（供應商、劃，使供應鏈過程中的每一個庫存管理者（供應商、制造商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應鏈制造商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應鏈相臨的相臨的2個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。2、聯(lián)合庫存管理JMI 任何相臨節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)任何相臨節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作

10、過程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。作過程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。從這點看，從這點看，JMI實際上是供應鏈節(jié)點縱橫兩實際上是供應鏈節(jié)點縱橫兩方面的協(xié)作。方面的協(xié)作。 JMI常見的兩種資源管理信息系統(tǒng)：常見的兩種資源管理信息系統(tǒng)：MRPII（制造資源計劃）、（制造資源計劃）、DRP（物資資源配送計（物資資源配送計劃）劃）供應商供應商供應商庫存供應商庫存制造商制造商半成品庫存半成品庫存產(chǎn)銷聯(lián)合庫存產(chǎn)銷聯(lián)合庫存分銷商分銷商原材料聯(lián)合庫存原材料聯(lián)合庫存1、原材料聯(lián)合庫存P72 原材料供應商將生產(chǎn)的成品直接存入制造原材料供應商將生產(chǎn)的成品直接存入制造商的商的原材料倉庫原材料倉庫，變各個供應商的分

11、散庫，變各個供應商的分散庫存為制造商的集中庫存。存為制造商的集中庫存。 集中庫存要求供應商的運作方式是：按公集中庫存要求供應商的運作方式是：按公司的訂單組織生產(chǎn)，產(chǎn)品完成時，立即實司的訂單組織生產(chǎn)，產(chǎn)品完成時，立即實行小批量多頻次的配送方式直接送到公司行小批量多頻次的配送方式直接送到公司的倉庫補充庫存。公司庫存控制的管理重的倉庫補充庫存。公司庫存控制的管理重點是：既保證生產(chǎn)需要，又要使庫存成本點是：既保證生產(chǎn)需要，又要使庫存成本最小，還要為分銷商發(fā)好貨。最小，還要為分銷商發(fā)好貨。建立原材料聯(lián)合庫存操作程序第一，分析公司原材料供應商的資質(zhì)狀況，從中篩選出符第一，分析公司原材料供應商的資質(zhì)狀況，從

12、中篩選出符合公司技術條件要求的供應商，并確定為合作伙伴，合作合公司技術條件要求的供應商，并確定為合作伙伴，合作伙伴分一級伙伴和二級伙伴，二級伙伴為補充?；锇榉忠患壔锇楹投壔锇椋壔锇闉檠a充。第二，與確定的合作伙伴簽訂聯(lián)合庫存控制管理協(xié)議。協(xié)第二，與確定的合作伙伴簽訂聯(lián)合庫存控制管理協(xié)議。協(xié)議內(nèi)容包括：責任、義務、利益。公司生產(chǎn)需求計劃（數(shù)議內(nèi)容包括：責任、義務、利益。公司生產(chǎn)需求計劃（數(shù)量、時間）傳遞給供應商，供應商組織生產(chǎn)，生產(chǎn)后按量量、時間）傳遞給供應商，供應商組織生產(chǎn)，生產(chǎn)后按量、按時配貨發(fā)給公司。公司生產(chǎn)使用或按供應商指示發(fā)給、按時配貨發(fā)給公司。公司生產(chǎn)使用或按供應商指示發(fā)給其他用

13、戶。其他用戶。第三，加強公司聯(lián)合庫存控制管理既保證帳、卡、物相符第三，加強公司聯(lián)合庫存控制管理既保證帳、卡、物相符，又要保證不損壞變質(zhì)。，又要保證不損壞變質(zhì)。第四，搞好管理人員技術培訓，提高業(yè)務素質(zhì)。第五，加第四，搞好管理人員技術培訓，提高業(yè)務素質(zhì)。第五，加強領導，精心組織，專人負責。強領導，精心組織，專人負責。2、產(chǎn)銷聯(lián)合庫存 制造商總庫承擔產(chǎn)品儲備中心的職能，相當于整個制造商總庫承擔產(chǎn)品儲備中心的職能，相當于整個全國分庫的供應商。在分庫所轄區(qū)域內(nèi)，設立地區(qū)全國分庫的供應商。在分庫所轄區(qū)域內(nèi)，設立地區(qū)中心倉庫中心倉庫，承擔各分銷商產(chǎn)品供應工作。中心倉庫，承擔各分銷商產(chǎn)品供應工作。中心倉庫的庫

14、存產(chǎn)品由公司總庫配送或分銷商代儲。中心倉的庫存產(chǎn)品由公司總庫配送或分銷商代儲。中心倉庫的管理人員由總部指派，負責產(chǎn)品的接收、配送庫的管理人員由總部指派，負責產(chǎn)品的接收、配送和管理。和管理。 各中心倉庫在聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)管理中心即商務總庫的各中心倉庫在聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)管理中心即商務總庫的領導下，統(tǒng)一規(guī)范作業(yè)程序，實時反饋產(chǎn)品需求信領導下，統(tǒng)一規(guī)范作業(yè)程序，實時反饋產(chǎn)品需求信息，使聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)中心能夠根據(jù)進、出庫動態(tài)信息，使聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)中心能夠根據(jù)進、出庫動態(tài)信息，了解產(chǎn)品供應情況，充分利用現(xiàn)有資源，合理息，了解產(chǎn)品供應情況，充分利用現(xiàn)有資源，合理調(diào)配，提高發(fā)貨速度，以最低的消耗，實現(xiàn)最大收調(diào)配，提高發(fā)貨

15、速度，以最低的消耗，實現(xiàn)最大收益，及時準確保證分銷商及市場的需求。益，及時準確保證分銷商及市場的需求。建立產(chǎn)銷聯(lián)合庫存關鍵 建立產(chǎn)銷聯(lián)合庫存關鍵建立產(chǎn)銷聯(lián)合庫存關鍵 第一，按照分銷商的購貨要求，及時、第一，按照分銷商的購貨要求，及時、準確、安全地把產(chǎn)品配送到用戶手上準確、安全地把產(chǎn)品配送到用戶手上 第二，做好售后服務、技術資料提供、第二，做好售后服務、技術資料提供、施工技術指導、施工人員培訓施工技術指導、施工人員培訓 第三，處理好分銷商相關信息反饋。第三，處理好分銷商相關信息反饋。JMI的實質(zhì)在聯(lián)合庫存控制管理下，供應商企業(yè)取消自己在聯(lián)合庫存控制管理下，供應商企業(yè)取消自己的產(chǎn)成品庫存，而將庫存

16、直接設置到核心企業(yè)的產(chǎn)成品庫存，而將庫存直接設置到核心企業(yè)的原材料倉庫中；分銷商不建立自己的庫存，的原材料倉庫中；分銷商不建立自己的庫存，并由核心企業(yè)從成品庫存直接送到用戶手中。并由核心企業(yè)從成品庫存直接送到用戶手中。JMI實際上是供應鏈節(jié)點縱橫兩方面的協(xié)作。實際上是供應鏈節(jié)點縱橫兩方面的協(xié)作。實施JMI的關鍵JMI在供應鏈中實施合理的在供應鏈中實施合理的風險、成本與效益風險、成本與效益平衡機制平衡機制，建立合理的庫存管理，建立合理的庫存管理風險的預防和風險的預防和分擔機制分擔機制、合理的庫存成本和、合理的庫存成本和運輸成本分擔機運輸成本分擔機制制和與風險成本相對應的和與風險成本相對應的利益分

17、配機制利益分配機制，在進，在進行行有效激勵有效激勵的同時，避免供需雙方的短視行為的同時，避免供需雙方的短視行為及供應鏈局部最優(yōu)現(xiàn)象的出現(xiàn)。通過協(xié)調(diào)管理及供應鏈局部最優(yōu)現(xiàn)象的出現(xiàn)。通過協(xié)調(diào)管理中心，供需雙方共享需求信息，因而起到了提中心，供需雙方共享需求信息，因而起到了提高供應鏈的運作穩(wěn)定性作用。高供應鏈的運作穩(wěn)定性作用。3、供應商庫存管理VMI3、供應商庫存管理VMI3、供應商庫存管理VMI VMI，即，即Vendor Managed Inventory，供應，供應商管理庫存，是通過供應商共享客戶的庫存商管理庫存，是通過供應商共享客戶的庫存數(shù)據(jù)，并維持客戶所需要的庫存水平的一種數(shù)據(jù)，并維持客戶

18、所需要的庫存水平的一種優(yōu)化供應鏈的方法；（優(yōu)化供應鏈的方法；（APICS定義）定義） 拓展開來定義就是：供應商與用戶企業(yè)按一拓展開來定義就是：供應商與用戶企業(yè)按一定方式共享企業(yè)的庫存與耗用數(shù)據(jù)（對于制定方式共享企業(yè)的庫存與耗用數(shù)據(jù)（對于制造企業(yè)：一般指生產(chǎn)領用；對于商業(yè)企業(yè)：造企業(yè)：一般指生產(chǎn)領用；對于商業(yè)企業(yè)：一般指銷售出貨），自主決定供貨計劃，對一般指銷售出貨），自主決定供貨計劃，對于用戶企業(yè)進行快速有效的補貨；于用戶企業(yè)進行快速有效的補貨；VMI是什么？是什么？ VMI管理模式是從管理模式是從QR(快速響應快速響應 QUICK RESPONSE)和和ECR（高效客戶響應，（高效客戶響應，

19、EFFICIENT CUSTOMER RESPONSE）基）基礎上發(fā)展而來，其核心思想是供應商通過共礎上發(fā)展而來，其核心思想是供應商通過共享用戶企業(yè)的當前庫存和實際耗用量，根據(jù)享用戶企業(yè)的當前庫存和實際耗用量，根據(jù)補貨策略進行補貨；改變了原有的各自相對補貨策略進行補貨；改變了原有的各自相對獨立的預測模式，、減少了不確定性，導致獨立的預測模式，、減少了不確定性，導致的商流、物流、信息流的浪費，降低了供應的商流、物流、信息流的浪費，降低了供應鏈總成本；鏈總成本；VMI是什么？是什么？VMI基本特征基本特征1、供應商共享用戶企業(yè)的庫存及耗用量；、供應商共享用戶企業(yè)的庫存及耗用量；2、供應商代替客戶對

20、維持庫存水平、供應商代替客戶對維持庫存水平3、供應商自行對客戶的庫存進行有效補貨、供應商自行對客戶的庫存進行有效補貨4、供應商管理庫存的所有權根據(jù)雙方的合同、供應商管理庫存的所有權根據(jù)雙方的合同來約定來約定庫存是萬惡之源，占用了企業(yè)大量的資源，庫存是萬惡之源，占用了企業(yè)大量的資源，企業(yè)最想通過一些先進的管理方法要消除庫企業(yè)最想通過一些先進的管理方法要消除庫存，向零庫存方向努力，提高資金利用率；存，向零庫存方向努力，提高資金利用率；于是，供應商管理庫存理念就迎合了企業(yè)的于是，供應商管理庫存理念就迎合了企業(yè)的這種需要這種需要目前“VMI”兩種方式一種方式：企業(yè)與供應商簽訂協(xié)議，要求供應商將貨物送達

21、一種方式：企業(yè)與供應商簽訂協(xié)議，要求供應商將貨物送達企業(yè)倉庫，由企業(yè)進行保管，但是結算時是以實際耗用時點企業(yè)倉庫，由企業(yè)進行保管，但是結算時是以實際耗用時點的耗用量進行結算，此種方式對企業(yè)顯而易見的好處是：一的耗用量進行結算，此種方式對企業(yè)顯而易見的好處是：一將結算日期與結算金額推至物料使用最后一刻，減少資金占將結算日期與結算金額推至物料使用最后一刻，減少資金占用；對企業(yè)來講，達到了所謂的零庫存目標；另一個好處是用；對企業(yè)來講，達到了所謂的零庫存目標；另一個好處是企業(yè)不再擔心缺貨，可以有充足的無需負擔成本的物料在倉企業(yè)不再擔心缺貨，可以有充足的無需負擔成本的物料在倉庫備用。庫備用。例如：北京昊

22、華能源股份有限公司與供應商簽的供應商管理例如：北京昊華能源股份有限公司與供應商簽的供應商管理庫存（庫存（VMI）協(xié)議，關于規(guī)定如下：）協(xié)議，關于規(guī)定如下：每月每月25日為本月結算的基準日，結算數(shù)量為上月日為本月結算的基準日，結算數(shù)量為上月26日至本月日至本月25日乙方實際消耗的出庫數(shù)量，該數(shù)量須甲、乙雙方共同確日乙方實際消耗的出庫數(shù)量，該數(shù)量須甲、乙雙方共同確認。認。為迎合這種需求，有些管理軟件開始提供能滿足這種結算要為迎合這種需求，有些管理軟件開始提供能滿足這種結算要求的供應商管理庫存的模式。求的供應商管理庫存的模式。另外一種就是，將供應商管理庫存延伸為供應商擁另外一種就是，將供應商管理庫存

23、延伸為供應商擁有與管理庫存；企業(yè)要求供應商在其周邊建立倉庫有與管理庫存；企業(yè)要求供應商在其周邊建立倉庫，由供應商管理自已的庫存，并且必須有一定庫存，由供應商管理自已的庫存，并且必須有一定庫存滿足企業(yè)的生產(chǎn)要求。這個在早幾年前企業(yè)在建設滿足企業(yè)的生產(chǎn)要求。這個在早幾年前企業(yè)在建設VMI用得較多。用得較多。這種方式比前一種方式對于主機廠更大的好處是連這種方式比前一種方式對于主機廠更大的好處是連庫存日常管理的費用均省掉了。庫存日常管理的費用均省掉了。比如早期江鈴汽車規(guī)劃物流時就要求供應商在其周比如早期江鈴汽車規(guī)劃物流時就要求供應商在其周邊建倉庫；某些企業(yè)在為主機廠配套時，主機廠也邊建倉庫；某些企業(yè)在

24、為主機廠配套時，主機廠也有過此要求，但實際上兩個企業(yè)之間的車程也不過有過此要求，但實際上兩個企業(yè)之間的車程也不過2個小時。最后經(jīng)常會遭到供應商的抵制而不了了之個小時。最后經(jīng)常會遭到供應商的抵制而不了了之。什么是什么是VOIVOI，即，即Vendor Owned Inventory ,供應商擁供應商擁有庫存，是企業(yè)實現(xiàn)供應零庫存的一種常見有庫存，是企業(yè)實現(xiàn)供應零庫存的一種常見模式；對于供應商而言，就是我們所說的寄模式；對于供應商而言，就是我們所說的寄售。售。其表現(xiàn)為供應商將貨物補充到企業(yè)可以直接其表現(xiàn)為供應商將貨物補充到企業(yè)可以直接用的倉庫中；物料所有權所屬于供應商，但用的倉庫中；物料所有權所屬

25、于供應商，但使用權及控制權在企業(yè)；企業(yè)可以按企業(yè)所使用權及控制權在企業(yè)；企業(yè)可以按企業(yè)所需進行領料，在領用出庫時實現(xiàn)物權的轉移需進行領料，在領用出庫時實現(xiàn)物權的轉移；企業(yè)按約定結算期限與供應商按實際領用；企業(yè)按約定結算期限與供應商按實際領用量進行結算。量進行結算。兩者區(qū)別很多企業(yè)打著很多企業(yè)打著VMI的旗號，實行的實際上是的旗號，實行的實際上是VOI；其兩者對比區(qū)別而下：；其兩者對比區(qū)別而下：1、VMI是供應鏈上補貨模式的變革；強調(diào)數(shù)是供應鏈上補貨模式的變革；強調(diào)數(shù)據(jù)共享及供應商自動補貨；而據(jù)共享及供應商自動補貨；而VOI著重在財著重在財務結算上的變化，著重在使用時物權轉移并務結算上的變化，著

26、重在使用時物權轉移并進行結算，延遲交貨及結算時點。進行結算，延遲交貨及結算時點。2、VMI物權一般為企業(yè)所有；當然合約規(guī)定物權一般為企業(yè)所有；當然合約規(guī)定也可以為供應商擁有；也可以為供應商擁有；VOI物料所有權為供物料所有權為供應商，使用時才轉移到企業(yè)。應商，使用時才轉移到企業(yè)。將VMI與VOI進行適度融合目前我們看到的目前我們看到的DELL等企業(yè)實施的等企業(yè)實施的VMI是是使用了先進的信息系統(tǒng)，與供應商進行庫存使用了先進的信息系統(tǒng)，與供應商進行庫存及耗用信息共享，供應商根據(jù)需要自動補貨及耗用信息共享，供應商根據(jù)需要自動補貨；同時也在結算上采取了；同時也在結算上采取了VOI模式，在物料模式，在

27、物料領用時才按耗用數(shù)量與供應商進行結算，從領用時才按耗用數(shù)量與供應商進行結算，從而達到零庫存目的；也就是而達到零庫存目的；也就是VMI與與VOI進行進行了適度融合。了適度融合。供應商在這種模式下，因為信息共享，只需供應商在這種模式下，因為信息共享，只需要按主機廠的生產(chǎn)節(jié)拍供應便可，所以也可要按主機廠的生產(chǎn)節(jié)拍供應便可，所以也可以減少庫存，并且整個供應鏈上消除了以減少庫存，并且整個供應鏈上消除了“牛牛鞭鞭”效應，達到供需雙方雙贏。效應，達到供需雙方雙贏。4、協(xié)同式供應鏈庫存CPFR CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment

28、,協(xié)同、規(guī)劃、預測與補貨協(xié)同、規(guī)劃、預測與補貨)的形的形成始于沃爾瑪所推動的成始于沃爾瑪所推動的CFAR，CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment,）是利用是利用Internet通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預測，并在此基礎上實行連作，共同做出商品預測，并在此基礎上實行連續(xù)補貨的系統(tǒng)。后來，在沃爾瑪?shù)牟粩嗤苿又m(xù)補貨的系統(tǒng)。后來，在沃爾瑪?shù)牟粩嗤苿又?，基于信息共享的下，基于信息共享的CFAR系統(tǒng)又正在向系統(tǒng)又正在向CPFR發(fā)展。發(fā)展。4、協(xié)同式供應鏈庫存CPFR 是在是在CFAR共同預測和補貨的基礎上，進

29、一步共同預測和補貨的基礎上，進一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業(yè)實行共推動共同計劃的制定，即不僅合作企業(yè)實行共同預測和補貨，同時將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事同預測和補貨，同時將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務的計劃工作（如生產(chǎn)計劃、庫存計劃、配送務的計劃工作（如生產(chǎn)計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規(guī)劃等）也由供應鏈各企業(yè)共同參計劃、銷售規(guī)劃等）也由供應鏈各企業(yè)共同參與，利用互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)跨越供應鏈的成員合作，與，利用互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)跨越供應鏈的成員合作，更好地預測，計劃和執(zhí)行貨物流通。更好地預測，計劃和執(zhí)行貨物流通。CFPR指導性原則 (1)合作伙伴框架結構和運作過程以消費者為合作伙伴框架結構和運作過程以消費者為中心

30、，面向價值鏈中心，面向價值鏈 (2)合作伙伴共同負責開發(fā)單一、共享的消費合作伙伴共同負責開發(fā)單一、共享的消費者需求預測系統(tǒng)，這個系統(tǒng)驅(qū)動整個價值鏈者需求預測系統(tǒng)，這個系統(tǒng)驅(qū)動整個價值鏈計劃；計劃； (3)合作伙伴均承諾共享預測并在消除供應過合作伙伴均承諾共享預測并在消除供應過程約束上共擔風險。程約束上共擔風險。步驟步驟1：確定前端協(xié)定：確定前端協(xié)定 生產(chǎn)制造商、零售商與分銷商共同確定生產(chǎn)制造商、零售商與分銷商共同確定合作的原則和指南。各業(yè)務合作伙伴提出合作的原則和指南。各業(yè)務合作伙伴提出他們的期望并確定需要的介入資源。在這他們的期望并確定需要的介入資源。在這一步要形成一個通用業(yè)務協(xié)定，包括合作

31、一步要形成一個通用業(yè)務協(xié)定，包括合作的全面認識、合作目標、機密協(xié)議、資源的全面認識、合作目標、機密協(xié)議、資源授權、合作伙伴任務和成績的檢測。授權、合作伙伴任務和成績的檢測。CFPR的具體實施過程（9個步驟）步驟步驟2：創(chuàng)建協(xié)同商務計劃：創(chuàng)建協(xié)同商務計劃 在該步驟，生產(chǎn)制造商和零售商交換有在該步驟，生產(chǎn)制造商和零售商交換有關公司策略的信息并創(chuàng)建協(xié)同策略。該步關公司策略的信息并創(chuàng)建協(xié)同策略。該步驟的目標是減少異常情況的數(shù)量。這一階驟的目標是減少異常情況的數(shù)量。這一階段也會包括一些營銷和促銷的協(xié)議。合作段也會包括一些營銷和促銷的協(xié)議。合作伙伴首先建立合作伙伴關系戰(zhàn)略，然后定伙伴首先建立合作伙伴關系戰(zhàn)

32、略，然后定義分類任務、目標和策略，并建立合作項義分類任務、目標和策略，并建立合作項目的管理簡況（如訂單最小批量、交貨期目的管理簡況（如訂單最小批量、交貨期、訂單間隔等。）、訂單間隔等。）步驟步驟3：創(chuàng)建銷售預測：創(chuàng)建銷售預測 該預測基于該預測基于POS數(shù)據(jù)和源自步驟數(shù)據(jù)和源自步驟2的特殊的特殊因素及計劃促銷的信息。因素及計劃促銷的信息。步驟步驟4：標識銷售預測中的異常情況：標識銷售預測中的異常情況 該步驟確定了那些與實際需求相比偏該步驟確定了那些與實際需求相比偏差超過了一定閾值的預測（在步驟差超過了一定閾值的預測（在步驟1中中定義）。產(chǎn)生這些偏差的原因不僅在于定義）。產(chǎn)生這些偏差的原因不僅在于

33、預測的不準確，還有可能是因為一些外預測的不準確，還有可能是因為一些外部干擾造成。部干擾造成。步驟步驟5：異常處理與協(xié)作：異常處理與協(xié)作 該階段可以采用現(xiàn)場、該階段可以采用現(xiàn)場、Email、電話、交、電話、交談及電子會議等解決銷售預測例外情況，談及電子會議等解決銷售預測例外情況，同時可以利用共享數(shù)據(jù)庫的方法提供新事同時可以利用共享數(shù)據(jù)庫的方法提供新事件對銷售將會帶來何種影響的信息。該步件對銷售將會帶來何種影響的信息。該步驟的結果是一個修正了的預測。產(chǎn)生的變驟的結果是一個修正了的預測。產(chǎn)生的變化可以提交給銷售預測（步驟化可以提交給銷售預測（步驟3）步驟步驟6：創(chuàng)建訂單預測：創(chuàng)建訂單預測 需求預測、

34、因果關系信息和庫存信息（需求預測、因果關系信息和庫存信息（實際庫存、未執(zhí)行訂單和在途庫存等）在實際庫存、未執(zhí)行訂單和在途庫存等）在本步驟中合并起來用于預計可能獲得的實本步驟中合并起來用于預計可能獲得的實際訂單，提出分時間段的實際需求量，并際訂單，提出分時間段的實際需求量，并通過產(chǎn)品及接收地點反映庫存目標。訂單通過產(chǎn)品及接收地點反映庫存目標。訂單預測周期內(nèi)的短期部分用于產(chǎn)生訂單，在預測周期內(nèi)的短期部分用于產(chǎn)生訂單，在凍結預測周期外的長期部分用于計劃。凍結預測周期外的長期部分用于計劃。步驟步驟7：標識訂單預測的異常：標識訂單預測的異常 在本步驟中（與步驟在本步驟中（與步驟4類似），實際類似），實際

35、到達的訂單可能與生產(chǎn)制造商和零售商到達的訂單可能與生產(chǎn)制造商和零售商協(xié)定的數(shù)量不符。比如說，可能會出現(xiàn)協(xié)定的數(shù)量不符。比如說，可能會出現(xiàn)因生產(chǎn)能力不足或物流不暢而無法滿足因生產(chǎn)能力不足或物流不暢而無法滿足需求的情況。需求的情況。步驟步驟8：異常處理與協(xié)作：異常處理與協(xié)作 與步驟與步驟5緊跟著步驟緊跟著步驟4相似，步驟相似，步驟8也是緊也是緊隨步驟隨步驟7而來。決策支持信息再一次從數(shù)據(jù)而來。決策支持信息再一次從數(shù)據(jù)庫中獲得。它用于決定該異常是否能被忽庫中獲得。它用于決定該異常是否能被忽略。如果不能，該如何反應，可能的解決略。如果不能，該如何反應，可能的解決方案有哪些。可通過查詢共享數(shù)據(jù)、方案有哪

36、些。可通過查詢共享數(shù)據(jù)、Email、電話、交談會議等調(diào)查研究訂單預測例、電話、交談會議等調(diào)查研究訂單預測例外情況，并將產(chǎn)生的變化提交給訂單預測外情況，并將產(chǎn)生的變化提交給訂單預測（步驟（步驟6）步驟步驟9：生成訂單：生成訂單 在該步驟中，預測訂單將被轉變成固定在該步驟中，預測訂單將被轉變成固定訂單，訂單確認必須送回客戶處。訂單產(chǎn)訂單，訂單確認必須送回客戶處。訂單產(chǎn)生可由制造廠或者分銷商根據(jù)能力、系統(tǒng)生可由制造廠或者分銷商根據(jù)能力、系統(tǒng)和資源來完成。和資源來完成。47第三章庫存戰(zhàn)略管理 3.1供應鏈環(huán)境下的庫存戰(zhàn)略供應鏈環(huán)境下的庫存戰(zhàn)略 3.2采購提前期管理采購提前期管理3.2.1企業(yè)生產(chǎn)模式對

37、采購提前期的影響企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響3.2.2用于縮短提前期及降低提前期不確定用于縮短提前期及降低提前期不確定性的技術性的技術 3.3生產(chǎn)方式生產(chǎn)方式 3.4需求分析需求分析48第二節(jié) 采購提前期管理3.2.13.2.1企業(yè)企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響生產(chǎn)模式對采購提前期的影響 隨著市場由賣方市場向買方市場轉變，競爭不隨著市場由賣方市場向買方市場轉變，競爭不僅表現(xiàn)在質(zhì)量和成本，客戶對交貨速度、品種僅表現(xiàn)在質(zhì)量和成本，客戶對交貨速度、品種與數(shù)量柔性提出了越來越高的要求。與數(shù)量柔性提出了越來越高的要求。 企業(yè)在物流與供應鏈管理方面：進行流程的優(yōu)企業(yè)在物流與供應鏈管理方面：進行流程的優(yōu)化

38、與再造、對化與再造、對ERPERP等等ITIT技術、組織重組，期望這技術、組織重組，期望這樣能夠優(yōu)化物流和供應鏈，在競爭中占據(jù)有利樣能夠優(yōu)化物流和供應鏈，在競爭中占據(jù)有利位置位置49第二節(jié) 采購提前期管理3.2.1企業(yè)企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響生產(chǎn)模式對采購提前期的影響 對物流和供應鏈管理是一個系統(tǒng)工作，在對物流和供應鏈管理是一個系統(tǒng)工作，在這些工作中比較容易忽略的、但又非常重這些工作中比較容易忽略的、但又非常重要的就是要的就是對采購提前期管理的優(yōu)化對采購提前期管理的優(yōu)化50第二節(jié) 采購提前期管理3.2.1企業(yè)企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響生產(chǎn)模式對采購提前期的影響 企業(yè)運營周期企業(yè)運營周

39、期：是指企業(yè)從接到客戶的訂單：是指企業(yè)從接到客戶的訂單到把產(chǎn)品交付給客戶的總時間。包括各個部到把產(chǎn)品交付給客戶的總時間。包括各個部門處理文件流轉的周期、生產(chǎn)制造周期、各門處理文件流轉的周期、生產(chǎn)制造周期、各工序質(zhì)量檢驗周期、產(chǎn)品的運輸包裝周期、工序質(zhì)量檢驗周期、產(chǎn)品的運輸包裝周期、原材料的采購提前期。原材料的采購提前期。整個運營周期中，原整個運營周期中，原材料采購提前期是占比重最大的，在一般的材料采購提前期是占比重最大的，在一般的制造企業(yè)，會戰(zhàn)道制造企業(yè)，會戰(zhàn)道80%80%左右左右。51第二節(jié) 采購提前期管理3.2.1企業(yè)企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響生產(chǎn)模式對采購提前期的影響 采購提前期的管

40、理包括兩個方面：采購提前期的管理包括兩個方面：（1 1）采購提前期盡可能被壓縮（速度要快）采購提前期盡可能被壓縮（速度要快）（2 2）采購提前期要有足夠的可靠性（按時交貨）采購提前期要有足夠的可靠性（按時交貨） 企業(yè)運營周期：企業(yè)運營周期：P P；客戶要求的交付期：；客戶要求的交付期：D D P/DP/D比例的關系構成了四中制造企業(yè)的組織生比例的關系構成了四中制造企業(yè)的組織生產(chǎn)類型產(chǎn)類型52第二節(jié) 采購提前期管理3.2.1企業(yè)企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響生產(chǎn)模式對采購提前期的影響 企業(yè)運營周期：企業(yè)運營周期：P；客戶要求的交付期：；客戶要求的交付期：D P/D比例的關系構成了四中制造企業(yè)的組

41、織生比例的關系構成了四中制造企業(yè)的組織生產(chǎn)類型產(chǎn)類型 (1)按庫存組織生產(chǎn)型制造企業(yè)按庫存組織生產(chǎn)型制造企業(yè)采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)交貨交貨PD53第二節(jié) 采購提前期管理3.2.1企業(yè)企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響生產(chǎn)模式對采購提前期的影響 (2)按訂單組織生產(chǎn)型制造企業(yè)按訂單組織生產(chǎn)型制造企業(yè)采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)交貨交貨PD54第二節(jié) 采購提前期管理3.2.1企業(yè)企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響生產(chǎn)模式對采購提前期的影響 (3)按訂單組織采購型制造企業(yè)按訂單組織采購型制造企業(yè)采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)交貨交貨PD55第二節(jié) 采購提前期管理3.2.1企業(yè)企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響生產(chǎn)模式對采購提前期的影響 (4)

42、按庫存組織生產(chǎn)，并按訂單組織裝配型造按庫存組織生產(chǎn)，并按訂單組織裝配型造企業(yè)企業(yè)采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)交貨交貨PD裝配裝配56第二節(jié) 采購提前期管理3.2.1企業(yè)企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響生產(chǎn)模式對采購提前期的影響 對采購方面，希望企業(yè)擁有庫存，縮短采購對采購方面，希望企業(yè)擁有庫存，縮短采購提前期提前期 對銷售方面，希望接到訂單后再組織采購和對銷售方面，希望接到訂單后再組織采購和生產(chǎn)，避免多余庫存，減少預測的不準確性生產(chǎn)，避免多余庫存，減少預測的不準確性 提高預測能力越來越難。而縮短提高預測能力越來越難。而縮短運營周期運營周期，任何進步都會降低企業(yè)原料儲備風險，成為任何進步都會降低企業(yè)原料儲備風

43、險，成為企業(yè)廣泛采取的手段企業(yè)廣泛采取的手段57第二節(jié) 采購提前期管理3.2.1企業(yè)企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響生產(chǎn)模式對采購提前期的影響 1、縮短采購提前期、縮短采購提前期 2、加強采購提前的不確定性管理、加強采購提前的不確定性管理58第二節(jié) 采購提前期管理3.2.1企業(yè)企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響生產(chǎn)模式對采購提前期的影響 1 1、縮短采購提前期、縮短采購提前期 采購提前期在企業(yè)運營周期中占有很大采購提前期在企業(yè)運營周期中占有很大比例，所以壓縮采購提前期對于壓縮企比例，所以壓縮采購提前期對于壓縮企業(yè)整個的運營周期具有重要意義業(yè)整個的運營周期具有重要意義Q/2平均庫存平均庫存庫存量庫存量

44、時間時間N月N+1月N+2月N+3月平均庫存平均庫存1庫存量庫存量時間時間N月N+1月N+2月N+3月平均庫存平均庫存2采購提前采購提前期縮短，期縮短，可以同比可以同比例的降低例的降低平均庫存平均庫存60第二節(jié) 采購提前期管理3.2.1企業(yè)企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響生產(chǎn)模式對采購提前期的影響 2 2、加強采購提前的不確定性管理、加強采購提前的不確定性管理 與采購提前期可靠性有關的一個指標：安全與采購提前期可靠性有關的一個指標：安全庫存庫存 采購提前期壓縮的隱含前提：供應商嚴格按采購提前期壓縮的隱含前提：供應商嚴格按照一個月或半個月的提前期向企業(yè)供貨，不照一個月或半個月的提前期向企業(yè)供貨，不

45、會有意外的延遲發(fā)生會有意外的延遲發(fā)生61第二節(jié) 采購提前期管理3.2.1企業(yè)企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響生產(chǎn)模式對采購提前期的影響 2 2、加強采購提前的不確定性管理、加強采購提前的不確定性管理 安全庫存的兩個作用：安全庫存的兩個作用： （1 1）預防因為預測不準確，需要額外準備）預防因為預測不準確，需要額外準備一些物料、成品以應付預測期間意外發(fā)生的一些物料、成品以應付預測期間意外發(fā)生的客戶需求客戶需求 （2 2）預測供應商不能夠嚴格按照采購提前）預測供應商不能夠嚴格按照采購提前期交付物料，在供應商交付前準備一些額外期交付物料，在供應商交付前準備一些額外的無聊保證生產(chǎn)供應的無聊保證生產(chǎn)供應6

46、2第二節(jié) 采購提前期管理3.2.1企業(yè)企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響生產(chǎn)模式對采購提前期的影響 2 2、加強采購提前的不確定性管理、加強采購提前的不確定性管理 安全庫存與采購提前期不確定性需求之間的安全庫存與采購提前期不確定性需求之間的關系關系 安全庫存安全庫存= =日平均消耗量日平均消耗量x x一定服務水平下的一定服務水平下的前置期標準差前置期標準差 63第三章庫存戰(zhàn)略管理 3.1供應鏈環(huán)境下的庫存戰(zhàn)略供應鏈環(huán)境下的庫存戰(zhàn)略 3.2采購提前期管理采購提前期管理3.2.1企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響企業(yè)生產(chǎn)模式對采購提前期的影響3.2.2用于用于縮短提前期及降低提前期不確定縮短提前期及降低提

47、前期不確定性的技術性的技術 3.3生產(chǎn)方式生產(chǎn)方式 3.4需求分析需求分析64第二節(jié) 采購提前期管理3.2.2用于縮短提前期及降低提前期不確用于縮短提前期及降低提前期不確定性的技術定性的技術 1 、 供 應 鏈 管 理 環(huán) 境 下 的 客 戶 關 系 管 理、 供 應 鏈 管 理 環(huán) 境 下 的 客 戶 關 系 管 理（CRM） 2、企業(yè)流程再造（、企業(yè)流程再造（BPR） 3、有效消費者反應、有效消費者反應 4、平衡線（、平衡線（LOB）供應商監(jiān)視）供應商監(jiān)視 65第二節(jié) 采購提前期管理3.2.2用于縮短提前期及降低提前期不確用于縮短提前期及降低提前期不確定性的技術定性的技術 1 、 供 應

48、鏈 管 理 環(huán) 境 下 的 客 戶 關 系 管 理、 供 應 鏈 管 理 環(huán) 境 下 的 客 戶 關 系 管 理（CRM，），） 牛鞭效應：市場營銷中普遍存在的高風險，牛鞭效應：市場營銷中普遍存在的高風險，增加了增加了供應商供應商的生產(chǎn)、供應、庫存管理、市的生產(chǎn)、供應、庫存管理、市場營銷場營銷的不穩(wěn)定性的不穩(wěn)定性分銷商零售商消費者制造商供應鏈訂單產(chǎn)品66第二節(jié) 采購提前期管理3.2.2用于縮短提前期及降低提前期不確定性用于縮短提前期及降低提前期不確定性的技術的技術 1、CRM （1）調(diào)整企業(yè)經(jīng)營理念，樹立供應鏈管理理念，形）調(diào)整企業(yè)經(jīng)營理念，樹立供應鏈管理理念，形成適合成適合CRM的企業(yè)文化體

49、系（的企業(yè)文化體系（CRM的核心理念是的核心理念是“以客戶為中心以客戶為中心”） （2）調(diào)整組織構架，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部流程）調(diào)整組織構架，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部流程 （3）建立完善的數(shù)據(jù)庫）建立完善的數(shù)據(jù)庫 （4）進行客戶分析）進行客戶分析 （5）實施不同的客戶管理策略）實施不同的客戶管理策略 （6）利用網(wǎng)絡和信息技術實現(xiàn)企業(yè)間資源共享）利用網(wǎng)絡和信息技術實現(xiàn)企業(yè)間資源共享BPRBPR理論是于理論是于19901990年首先由美國著名企年首先由美國著名企業(yè)管理大師邁克爾業(yè)管理大師邁克爾. .漢默先生提出，美漢默先生提出，美國的一些大公司，如國的一些大公司，如IBMIBM、科達、通用、科達、通用汽車、福特汽車等

50、紛紛推行汽車、福特汽車等紛紛推行BPRBPR，試圖，試圖利用它發(fā)展壯大自己，實踐證明，這些利用它發(fā)展壯大自己，實踐證明，這些大企業(yè)實施大企業(yè)實施BPRBPR以后，取得了巨大成功。以后，取得了巨大成功。企業(yè)流程再造企業(yè)流程再造68第二節(jié) 采購提前期管理3.2.2用于縮短提前期及降低提前期不確用于縮短提前期及降低提前期不確定性的技術定性的技術 2、企業(yè)流程再造（、企業(yè)流程再造（BPR，Business Process Reengineering） 企業(yè)流程再造：是對組織的企業(yè)流程再造：是對組織的作業(yè)流程進行根作業(yè)流程進行根本的再思考和徹底的再設計本的再思考和徹底的再設計，以求在成本、，以求在成本、

51、質(zhì)量、服務和速度等各項當今至關重要的績質(zhì)量、服務和速度等各項當今至關重要的績效標準上取得重大戲劇性的（效標準上取得重大戲劇性的（顯著地改善）顯著地改善）。 在在BPR定義中，定義中，根本性、徹底性、戲劇性、根本性、徹底性、戲劇性、和業(yè)務流程和業(yè)務流程成為備受關注的四個核心內(nèi)容成為備受關注的四個核心內(nèi)容根本性根本性 根本性再思考表明業(yè)務流程重組所關注根本性再思考表明業(yè)務流程重組所關注的是的是企業(yè)核心問題企業(yè)核心問題，如，如“我們?yōu)槭裁匆覀優(yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在這項工作做現(xiàn)在這項工作”、“我們?yōu)槭裁匆晌覀優(yōu)槭裁匆捎眠@種方式來完成這項工作用這種方式來完成這項工作”、“我們我們?yōu)槭裁幢仨氂晌覀兌皇莿e人

52、來做這份為什么必須由我們而不是別人來做這份工作工作”等等。通過對這些企業(yè)運營最根等等。通過對這些企業(yè)運營最根本性問題的思考，企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)自己賴本性問題的思考，企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)自己賴以生存或運營的商業(yè)假設是過時的，甚以生存或運營的商業(yè)假設是過時的，甚至是錯誤的。至是錯誤的。徹底性 徹底性再設計表明業(yè)務流程重組應對事徹底性再設計表明業(yè)務流程重組應對事物進行物進行追根溯源追根溯源。對自己已經(jīng)存在的事。對自己已經(jīng)存在的事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整性修補完物不是進行膚淺的改變或調(diào)整性修補完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習，并且不善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習，并且不需要考慮一切已規(guī)定好的結構與過程，需要考慮一切已規(guī)定

53、好的結構與過程，創(chuàng)新完成工作的方法，重新構建企業(yè)業(yè)創(chuàng)新完成工作的方法，重新構建企業(yè)業(yè)務流程，而不是改良、增強或調(diào)整。務流程，而不是改良、增強或調(diào)整。戲劇性 戲劇性改善表明業(yè)務流程重組追求的不戲劇性改善表明業(yè)務流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著稍有好轉等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著地增長、極大地飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化地增長、極大地飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化，這也是流程重組工作的，這也是流程重組工作的特點和取得成特點和取得成功的標志。功的標志。業(yè)務流程 企業(yè)流程或業(yè)務流程企業(yè)流程或業(yè)務流程是指企業(yè)為了完成某一是指企業(yè)為了完成某

54、一項目標或任務而進行的的跨越時間和空間的項目標或任務而進行的的跨越時間和空間的邏輯上相關的一系列活動的有序集合邏輯上相關的一系列活動的有序集合 流程分為增值和非增值的流程分為增值和非增值的 流程再造不是優(yōu)化單個流程，而是整個流程流程再造不是優(yōu)化單個流程，而是整個流程 BPR強調(diào)企業(yè)的一切活動都是以流程為核心，強調(diào)企業(yè)的一切活動都是以流程為核心，而不是以職能部門為核心而不是以職能部門為核心73第二節(jié) 采購提前期管理3.2.2用于縮短提前期及降低提前期不確定性用于縮短提前期及降低提前期不確定性的技術的技術 3、有效消費者反應（、有效消費者反應（ECR，Efficient Consumer Resp

55、onse） 有效消費者反應通過制造商、批發(fā)商、零售有效消費者反應通過制造商、批發(fā)商、零售商各自經(jīng)濟活動的整合，以最低的成本，最商各自經(jīng)濟活動的整合，以最低的成本，最快、最好的實現(xiàn)消費者需求的流通模式?？臁⒆詈玫膶崿F(xiàn)消費者需求的流通模式。74第二節(jié) 采購提前期管理3.2.2用于縮短提前期及降低提前期不確定性用于縮短提前期及降低提前期不確定性的技術的技術 3、有效消費者反應（、有效消費者反應（ECR，Efficient Consumer Response） 強調(diào)供應商和零售商的緊密合作：信息共享。強調(diào)供應商和零售商的緊密合作：信息共享。 主要的意義是將買方與供貨商連結在一起，以達到主要的意義是將買

56、方與供貨商連結在一起，以達到在生產(chǎn)與銷售間，商品與信息能夠快速與效率化的在生產(chǎn)與銷售間，商品與信息能夠快速與效率化的移動，以快速反應消費者的需求。移動，以快速反應消費者的需求。 提高企業(yè)間信息傳遞的效率、降低提前期的提高企業(yè)間信息傳遞的效率、降低提前期的不確定性不確定性75第二節(jié) 采購提前期管理3.2.2用于縮短提前期及降低提前期不確定用于縮短提前期及降低提前期不確定性的技術性的技術 3、有效消費者反應、有效消費者反應 （1）采用新的技術和新方法）采用新的技術和新方法:新技術新技術（自動訂（自動訂貨系統(tǒng)貨系統(tǒng)CAO、電子收款系統(tǒng)、電子收款系統(tǒng)POS）；）；新方法新方法（種類管理、空間管理）（種

57、類管理、空間管理） （2）能穩(wěn)定企業(yè)間的伙伴關系：實現(xiàn)共存共榮）能穩(wěn)定企業(yè)間的伙伴關系：實現(xiàn)共存共榮 （3）全面實現(xiàn)了無紙化信息的快速傳遞：）全面實現(xiàn)了無紙化信息的快速傳遞：EOI系統(tǒng)系統(tǒng)76第二節(jié) 采購提前期管理3.2.2用于縮短提前期及降低提前期不確用于縮短提前期及降低提前期不確定性的技術定性的技術 4、平衡線（、平衡線（LOB，Line-Of-Balance）供應商）供應商監(jiān)視監(jiān)視 在供應提前期較長時，有很大推遲交貨風向在供應提前期較長時，有很大推遲交貨風向的情況中，可采用的情況中，可采用LOB減小安全庫存的數(shù)量減小安全庫存的數(shù)量 77第三章庫存戰(zhàn)略管理 3.1供應鏈環(huán)境下的庫存戰(zhàn)略供應

58、鏈環(huán)境下的庫存戰(zhàn)略 3.2采購提前期管理采購提前期管理 3.3生產(chǎn)方式生產(chǎn)方式3.3.1精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)3.3.2JIT生產(chǎn)生產(chǎn)3.3.3延遲制造延遲制造 3.4需求分析需求分析78先進生產(chǎn)方式先進生產(chǎn)方式 79先進生產(chǎn)方式先進生產(chǎn)方式 一、先進生產(chǎn)方式的產(chǎn)生一、先進生產(chǎn)方式的產(chǎn)生二、準時化生產(chǎn)二、準時化生產(chǎn) 三、精益生產(chǎn)三、精益生產(chǎn)四、延遲制造四、延遲制造80導入案例美國嬰兒車公司美國嬰兒車公司 美國嬰兒車公司是在美國生產(chǎn)和銷售嬰兒車美國嬰兒車公司是在美國生產(chǎn)和銷售嬰兒車方面的方面的“領導企業(yè)領導企業(yè)”。它一直生產(chǎn)價格適中。它一直生產(chǎn)價格適中且高質(zhì)量的嬰兒車。公司因設計富有創(chuàng)意、且高質(zhì)量的嬰

59、兒車。公司因設計富有創(chuàng)意、銷售系統(tǒng)良好而出名。公司將產(chǎn)品賣給主要銷售系統(tǒng)良好而出名。公司將產(chǎn)品賣給主要的百貨商店、折扣店、嬰兒設施商店。美國的百貨商店、折扣店、嬰兒設施商店。美國總共有總共有20002000家不同的場所在銷售該公司的產(chǎn)家不同的場所在銷售該公司的產(chǎn)品。公司在過去的品。公司在過去的5050年里一直處于市場的領年里一直處于市場的領先地位。目前占美國市場先地位。目前占美國市場4040的份額。公司的份額。公司81 的總裁朱迪（的總裁朱迪（Judy HawkinsJudy Hawkins），參加完），參加完北卡羅來納州大學一個關于準時制生產(chǎn)北卡羅來納州大學一個關于準時制生產(chǎn)的會議后認為：的

60、會議后認為：我們必須得想辦法來解我們必須得想辦法來解決高存貨、低服務和高成本的問題。運決高存貨、低服務和高成本的問題。運用準時制可以減少周轉時間、提高質(zhì)量用準時制可以減少周轉時間、提高質(zhì)量、最大限度地減少存貨和成本，準時制、最大限度地減少存貨和成本，準時制的方法對公司的生產(chǎn)會起作用。的方法對公司的生產(chǎn)會起作用。目前，目前，日本人的攻勢很猛，日本公司似乎是賣日本人的攻勢很猛，日本公司似乎是賣低價格的嬰兒車，但更強調(diào)質(zhì)量、成本低價格的嬰兒車，但更強調(diào)質(zhì)量、成本和設計的可靠性。除非我們現(xiàn)在開始行和設計的可靠性。除非我們現(xiàn)在開始行動，否則我們就會失去市場份額和利潤動，否則我們就會失去市場份額和利潤。8