新華信-企業(yè)薪酬制度與長期激勵

1、19981998年年1010月月8 8日日中國中國 上海上海機密機密上海電信培訓講義上海電信培訓講義1998年10月8日保密文件、版權所有目目 錄錄為什么要進行薪酬制度設計怎樣設計完整的薪酬體系長期激勵制度設計薪酬管理中的常見問題討論1998年10月8日保密文件、版權所有為為什么要進行薪酬制度設計什么要進行薪酬制度設計 薪酬制度設計的目標： 1998年10月8日保密文件、版權所有為為什么要進行薪酬制度設計什么要進行薪酬制度設計降低了人員流動率： 特別是防止中、高級人才的流動吸引、激勵中、高級人才： 短期激勵、中期激勵和長期激勵相結合，更容易吸引中、高級人才減少內部矛盾 薪酬涉及到每位員工的切身

2、利益，極易引起員工的不滿和不公平感1998年10月8日保密文件、版權所有為為什么要進行薪酬制度設計什么要進行薪酬制度設計 短期激勵：滿足基本生存的需要 中期激勵：滿足個人生活提高的需要 長期激勵：滿足個人職業(yè)生涯發(fā)展和個人價值實 現(xiàn)的需要1998年10月8日保密文件、版權所有為為什么要進行薪酬制度設計什么要進行薪酬制度設計廣義上講，報酬分為經濟類報酬和非經濟類報酬： 經濟類報酬：指員工的工資、津貼、獎金、 股權收入等 非經濟類報酬：指員工獲得的成就感、滿足感 或良好的工作氣氛等。 本講座中所使用的是報酬的狹義概念，僅指經濟類報酬。即薪酬。1998年10月8日保密文件、版權所有為為什么要進行薪酬

3、制度設計什么要進行薪酬制度設計 第一，員工對薪酬的極大關注和挑剔； 第二，薪酬管理根據(jù)實際情況的不同，沒有一個統(tǒng)一的模式。 1998年10月8日保密文件、版權所有為為什么要進行薪酬制度設計什么要進行薪酬制度設計 企業(yè)對薪酬管理也是非常重視的。企業(yè)為了讓薪酬更加合理，更加能反映員工的工作業(yè)績，不惜將薪酬結構和薪酬體系制定的非常復雜和繁瑣（并且還有繼續(xù)復雜下去的趨勢）。實際上，過于復雜的薪酬管理與過于簡單的薪酬管理一樣會降低薪酬的激勵作用。 1998年10月8日保密文件、版權所有為為什么要進行薪酬制度設計什么要進行薪酬制度設計 一套良好的薪酬體系，可以讓企業(yè)在不增加成本的情況下提高員工對薪酬的滿意

4、度。 建立薪酬體系之前，首先要對薪酬的外部均衡和內部均衡進行分析，分析的方法是進行薪酬調查和崗位評估，其次要設計恰當?shù)男匠杲Y構，然后確定薪酬的等級和范圍，最后制定薪酬的調整政策。1998年10月8日保密文件、版權所有怎樣設計完整的薪酬體系怎樣設計完整的薪酬體系1、薪酬調查與定位（外部均衡） 2、崗位評估（內部均衡） 3、薪酬結構設計 4、設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式 5、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件1998年10月8日保密文件、版權所有薪酬調查與定位（外部均衡）薪酬調查與定位（外部均衡） 外部均衡是指企業(yè)員工的薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平保持應有的并與公司發(fā)展

5、現(xiàn)狀相適應的競爭力。 1998年10月8日保密文件、版權所有薪酬調查與定位（外部均衡）薪酬調查與定位（外部均衡） 企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平較高可以穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源成本。1998年10月8日保密文件、版權所有薪酬調查與定位（外部均衡）薪酬調查與定位（外部均衡） 企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業(yè)的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流

6、失率。 企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平進行有目的的調節(jié)，以達到企業(yè)的管理目的。比如，如果企業(yè)急需大量的人才，可以調高企業(yè)的薪酬水平，吸引人才；如果企業(yè)已經穩(wěn)定，并且有很高的知名度，可以將薪酬水平調整至與外部水平持平。1998年10月8日保密文件、版權所有薪酬調查與定位（外部均衡）薪酬調查與定位（外部均衡） 薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業(yè)各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調查的結果進行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。在進行薪酬調查時，1998年10月8日保密文件、版權所有薪酬調查與定位（外部均衡）薪酬調查與定位（

7、外部均衡） 由于薪酬管理政策及薪酬數(shù)據(jù)在許多企業(yè)屬于企業(yè)的商業(yè)秘密，不愿意讓其它企業(yè)了解。所以在進行薪酬調查時，要由企業(yè)人力資源部門與對方人力資源部門，或企業(yè)總經理與對方總經理直接進行聯(lián)系，本著雙方互相交流的精神，協(xié)商調查事宜。1998年10月8日保密文件、版權所有薪酬調查與定位（外部均衡）薪酬調查與定位（外部均衡） 由于很多企業(yè)對本企業(yè)的薪酬情況都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道聽途說得來的。這些信息往往不全面，有些甚至是錯誤的，準確性較差。另外，在取得某崗位的薪酬水平的同時，要比較一下該崗位的崗位職責是否與本企業(yè)的崗位職責完全相同。不要因為崗位名稱相同就誤以為工作內容和工作能力要求也

8、一定相同。1998年10月8日保密文件、版權所有薪酬調查與定位（外部均衡）薪酬調查與定位（外部均衡） 隨著市場經濟的發(fā)展，和人力資源市場的完善，人力資源的市場變動會越來越頻繁。企業(yè)的薪酬水平也會隨企業(yè)的效益和市場中人力資源的供需狀況所變化，所以薪酬調查的資料要隨時注意更新，如果一直沿用以前的調查數(shù)據(jù)，很可能會做出錯誤的判斷。1998年10月8日保密文件、版權所有薪酬調查與定位（外部均衡）薪酬調查與定位（外部均衡） 由于我國的薪酬調查系統(tǒng)和服務還沒有完善，所以最可靠和最經濟的薪酬調查渠道還是企業(yè)之間的相互調查。相關企業(yè)的人力資源管理部門可以采取聯(lián)合調查的形式，共享相互之間的薪酬信息。 這種相互調

9、查是一種正式的調查，也是雙方受益的調查。調查可以采取座談會、問卷調查等多種形式。1998年10月8日保密文件、版權所有薪酬調查與定位（外部均衡）薪酬調查與定位（外部均衡） 現(xiàn)在，在上海、北京和沿海一些城市均有提供薪酬調查的管理顧問公司或人才服務公司。通過這些專業(yè)機構調查會減少人力資源部門的工作量，省去了企業(yè)之間的協(xié)調費用。但它需要向委托的專業(yè)機構付一定的費用。1998年10月8日保密文件、版權所有薪酬調查與定位（外部均衡）薪酬調查與定位（外部均衡） 有些企業(yè)在發(fā)布招聘廣告時，會寫上薪金待遇，調查人員稍加留意就可以了解到這些信息。另外，某些城市的人才交流部門也會定期發(fā)布一些崗位的薪酬參考信息，同

10、一崗位的薪酬信息，一般分為高、中、低三檔。由于它覆蓋面廣、薪酬范圍大，所以它對有些企業(yè)并沒有意義。 通過其它企業(yè)的來本企業(yè)的應聘人員可可以了解一些該企業(yè)的的薪酬狀況。1998年10月8日保密文件、版權所有薪酬調查與定位（外部均衡）薪酬調查與定位（外部均衡） 實施薪酬調查一般來講應該分為四個步驟，它們是確定調查目的、確定調查范圍、選擇調查方式、整理和分析調查數(shù)據(jù)。 人力資源部門應該首先弄清楚調查的目的和調查結果的用途，再開始制定調查計劃。一般而言，調查的結果可以為以下工作提供參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調整，薪酬結果的調整，薪酬晉升政策的調整，某具體崗位薪酬水平的調整等等。1998年10月8日保密

11、文件、版權所有薪酬調查與定位（外部均衡）薪酬調查與定位（外部均衡） 根據(jù)調查的目的，可以確定調查的范圍。調查的范圍主要要確定以下問題： （1）需要對哪些企業(yè)進行調查？ （2）需要對哪些崗位進行調查？ （3）需要調查該崗位的哪些內容？ （4）調查的起止時間1998年10月8日保密文件、版權所有薪酬調查與定位（外部均衡）薪酬調查與定位（外部均衡） 確定了調查的目的和調查范圍，就可以選擇調查的方式。 一般來講，首先可以考慮企業(yè)之間的相互調查。企業(yè)的人力資源部門可以與相關企業(yè)的人力資源部門進行聯(lián)系，或者通過行業(yè)協(xié)會等機構進行聯(lián)系，促成薪酬調查的開展。如果無法獲得相關企業(yè)的支持，可以考慮委托專業(yè)機構進行

12、調查。 具體的調查形式普遍采用的是問卷法和座談法（也稱面談法）。如果采取問卷法要提前準備好調查表（如表所示）。如果采取座談法，要提前擬好問題提綱。 1998年10月8日保密文件、版權所有薪酬調查與定位（外部均衡）薪酬調查與定位（外部均衡） 在進行完調查之后，要對收集到的數(shù)據(jù)進行整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和不同調查內容的信息進行分類，并且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤的信息。最后，根據(jù)調查的目的，有針對性的對數(shù)據(jù)進行分析，形成最終的調查結果。1998年10月8日保密文件、版權所有崗位評估（內部均衡）崗位評估（內部均衡） 內部均衡主要是指企業(yè)內部員工之間的薪酬水平應該與他們的工作成比

13、例，即滿足薪酬的公平性。 1998年10月8日保密文件、版權所有崗位評估（內部均衡）崗位評估（內部均衡）內部均衡失調有兩種情況： 差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。1998年10月8日保密文件、版權所有崗位評估（內部均衡）崗位評估（內部均衡） 差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。 企業(yè)必須正視和關注薪酬的內部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內部均衡的激勵作用屬

14、于保健型激勵，也就是說，當內部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率；當內部均衡不適當時，會降低員工的工作效率。1998年10月8日保密文件、版權所有崗位評估（內部均衡）崗位評估（內部均衡） 崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內部工作與工作之間的相對價值。崗位評估的結果為企業(yè)薪酬的內部均衡提供了調節(jié)的依據(jù)。崗位評估的作用具體講有以下幾點： 1、使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應的薪酬相適應； 1998年10月8日保密文件、版權所有崗位評估（內部均衡）崗位評估（內部均衡） 2、使企業(yè)內部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發(fā)展；

15、3、企業(yè)內部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統(tǒng)； 4、當有新的崗位設置時，可以找到該崗位較為恰當?shù)男匠陿藴省?998年10月8日保密文件、版權所有崗位評估（內部均衡）崗位評估（內部均衡） 1、崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工； 2、讓員工積極的參與到崗位評估工作中來，容易讓他們對崗位評估的結果產生認同； 3、崗位評估的結果應該公開。1998年10月8日保密文件、版權所有崗位評估（內部均衡）崗位評估（內部均衡） 有層次分析法、崗位參照法、分類法、排列法、和因素比較法。其中分類法、排列法屬于定性評估，層次分析法、崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。其中以

16、層次分析法最實用和最常用。1998年10月8日保密文件、版權所有薪酬結構設計薪酬結構設計國內各地薪酬結構比較0%20%40%60%80%100%上海北京深圳浮動收入現(xiàn)金津貼固定獎金基本工資1998年10月8日保密文件、版權所有薪酬結構設計（薪酬結構設計（城市平均薪酬指數(shù)）城市平均薪酬指數(shù)）資料來源：Chinahr 調查 新華信分析0100200300400500城市薪酬指數(shù) 424.2 167.8 149.9 146.8 143.1 95.39 76.24港臺深圳 上海廣州 北京青島 濟南1998年10月8日保密文件、版權所有薪酬結構設計（薪酬結構設計（IT行業(yè)學歷與薪酬平均數(shù)行業(yè)學歷與薪酬平

17、均數(shù)）資料來源：Chinahr 調查 新華信分析020000400006000080000薪酬平均值2656737282518337859868416大專本科碩士MBA博士1998年10月8日保密文件、版權所有薪酬結構設計薪酬結構設計（ITIT行業(yè)經驗與薪酬平均數(shù)行業(yè)經驗與薪酬平均數(shù)）020000400006000080000薪酬平均數(shù) 34578 39132 44049 51390 60390 49343 372781年2年3年4-56-910-16年資料來源：Chinahr 調查 新華信分析1998年10月8日保密文件、版權所有薪酬結構設計薪酬結構設計（國外科技公司薪酬等級）國外科技公司薪

18、酬等級）100總裁薪酬等級指數(shù)（以總裁薪酬為100）503020副總裁3020職能部門總經理經營單元總經理資料來源：IBM、Sun 、3Com 、Intel 、NA 、HP 、Oracle 、CMGI 、Lucent 、Micron 、Agilent 、AMD年報美國數(shù)據(jù)，需根據(jù)國內企業(yè)情況參考設計1998年10月8日保密文件、版權所有薪酬結構設計（新華信建議）薪酬結構設計（新華信建議）總薪酬基礎薪酬浮動薪酬股權收入根據(jù)個人資歷而定根據(jù)功績能力評估受工資級別影響一般為年底現(xiàn)金支付根據(jù)業(yè)績與職責目標 的對照情況通過持有公司股份所獲收益概念與業(yè)績掛鉤的薪酬現(xiàn)金薪酬1998年10月8日保密文件、版權

19、所有薪酬結構設計薪酬結構設計（各國薪酬構成比較各國薪酬構成比較）資料來源：Tower Perrin 1998 新華信分析1998年10月8日保密文件、版權所有長期激勵設計長期激勵設計 依據(jù)：國家社會保險政策 名稱：社會養(yǎng)老保險、社會醫(yī)療保險、社會失業(yè)保險 優(yōu)點：使員工在養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)方面沒有后顧之憂。 1998年10月8日保密文件、版權所有長期激勵設計長期激勵設計 依據(jù)：以員工在公司工作的年限為依據(jù) 優(yōu)點：鼓勵員工長期穩(wěn)定的在公司工作1998年10月8日保密文件、版權所有長期激勵設計長期激勵設計 依據(jù)：在公司工作一定年限，并且工作成績在良好以上，由公司提供部分或全部資助讓員工進行繼續(xù)教育 優(yōu)

20、點：滿足員工自我發(fā)展的需要 特點：該教育為碩士、博士學歷教育 1998年10月8日保密文件、版權所有長期激勵設計長期激勵設計 依據(jù)：在公司工作較長年限（比如5年以上），并且工作成績在良好以上，由公司提供部分貸款（贈款）協(xié)助員工購房購車 優(yōu)點：滿足員工自我發(fā)展的需要1998年10月8日保密文件、版權所有長期激勵設計長期激勵設計現(xiàn)代高科技企業(yè)的薪酬激勵體系新經濟與人力資源資本運作股權激勵的政策走向與實踐探索股權激勵的設計實務1998年10月8日保密文件、版權所有持股計劃持股計劃-高科技企業(yè)薪酬體系的依據(jù)高科技企業(yè)薪酬體系的依據(jù)人力資本要素邊際替代性企業(yè)的成長性1998年10月8日保密文件、版權所有

21、持股計劃持股計劃-高科技企業(yè)薪酬體系的模型高科技企業(yè)薪酬體系的模型新華信模型短期激勵：月度中期激勵：年度長期激勵：三五年以上越是高層或越是核心技術人員，除了其薪酬的絕對值高外，其薪酬結構中的長期激勵比例也較大經營者持股（即股權激勵，包括期權）是長期激勵的有效形式之一1998年10月8日保密文件、版權所有持股計劃持股計劃-原理原理經濟學內涵代理問題生產要素替代性企業(yè)內在需求企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分知識經濟發(fā)展及人才市場競爭的必然1998年10月8日保密文件、版權所有持股計劃持股計劃-問題的出發(fā)點問題的出發(fā)點人力資源的激勵與約束問題機制創(chuàng)新產權多元化問題產權創(chuàng)新1998年10月8日保密文件、版權所有

22、持股計劃-四大目的激勵企業(yè)經營者減少代理成本改善公司治理結構促進穩(wěn)健經營1998年10月8日保密文件、版權所有持股計劃持股計劃-人力資源資本運作人力資源資本運作 在不久前閉幕的亞太經合組織領導人非正式會議上，江澤民總書記就“新經濟”和人力資源開發(fā)的問題有一段精辟的論述。1998年10月8日保密文件、版權所有 世間萬物，人是最寶貴的。人力資源是第一資源。實現(xiàn)科技進步，實現(xiàn)經濟和社會發(fā)展，關鍵都在人。新機遇、新挑戰(zhàn)，新科技、新發(fā)展，對人力資源的開發(fā)提出了新的要求。亞太地區(qū)人力資源豐富，應當好好開發(fā)利用。要將人力資源的潛力轉化為現(xiàn)實發(fā)展的優(yōu)勢，需要采取有效的措施，創(chuàng)造有利于人才輩出、人盡其才的環(huán)境，

23、特別是要注重人力資源開發(fā)，加快人力資源能力的培育。這對各成員的持續(xù)發(fā)展至關重要。 1998年10月8日保密文件、版權所有持股計劃持股計劃-“ 人力資源資本運作人力資源資本運作”的概念的概念什么是“ 人力資源資本運作”通過實施經營者持股計劃，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的資本化、股份化的過程，稱之為“人力資源資本運作”。通過資本市場來反應人力資源的價值。傳統(tǒng)的人力資源管理（人力資源“ 產業(yè)”經營）雇用制費用化、成本化、公司“買單”1998年10月8日保密文件、版權所有持股計劃持股計劃-“人力資源資本運作人力資源資本運作”提出的背景提出的背景不是簡單的代理問題（工業(yè)經濟時代的人力資源管理依據(jù)）進入信息和知識經

24、濟時代，物質資本不在稀缺人力資本（生產要素）的邊際替代性，從而融智勝于融資國際化、開放和動態(tài)的人才市場競爭環(huán)境1998年10月8日保密文件、版權所有持股計劃持股計劃-管理技術骨干的市場價值發(fā)現(xiàn)機制管理技術骨干的市場價值發(fā)現(xiàn)機制人才市場資本市場相互作用1998年10月8日保密文件、版權所有持股計劃持股計劃-典型案例典型案例袁隆平袁隆平身價上億的科學家價值特征與流動特性姓名權折股與技術入股直接持股與股票期權1998年10月8日保密文件、版權所有持股計劃持股計劃-人力資源資本運作的利益特征人力資源資本運作的利益特征本質上是原始出資者（物質資本的投入方、也即所有者）與經營者（人力資本的本質上是原始出資

25、者（物質資本的投入方、也即所有者）與經營者（人力資本的投入方）之間的一種利益協(xié)調、平衡和力量較量及雙方談判的關系投入方）之間的一種利益協(xié)調、平衡和力量較量及雙方談判的關系，因此，由任何一方來提交方案均有可能引起另一方的戒備和懷疑從而沒有信任基礎，因此，對獨立第三方的需求就是必然的。1998年10月8日保密文件、版權所有持股計劃持股計劃-人力資源資本運作的復雜性人力資源資本運作的復雜性一個完善和有效的股權激勵方案涉及到企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、資產財務及法律政一個完善和有效的股權激勵方案涉及到企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、資產財務及法律政策等四大方面的問題策等四大方面的問題，絕大多數(shù)企業(yè)內沒有如此完整的專業(yè)人才

26、體系，或者在單個方面也沒有就股權激勵很專業(yè)和深刻的認識，更沒有融會四個方面的整體意識，所以，需要具備上述四個方面專業(yè)知識、且專注于此方面的咨詢機構的服務。1998年10月8日保密文件、版權所有持股計劃持股計劃-人力資源資本運作人力資源資本運作企業(yè)家企業(yè)家“上市上市”人力資源資本運作的利益特征人力資源資本運作的復雜性決定了對專業(yè)化的從事人力資源資本運作的“投資銀行”服務的需求，正如企業(yè)的傳統(tǒng)資本運作，如上市、購并等需要券商一樣1998年10月8日保密文件、版權所有持股計劃持股計劃-中介機構獨立財務顧問）的作用中介機構獨立財務顧問）的作用正如證券商伴隨著企業(yè)的成長，服務于企業(yè)客戶的（物質）資本運作

27、需求，而知識經濟時代中，需要一類專業(yè)服務于企業(yè)和企業(yè)家（包括技術、管理骨干人才）的人力資源資本運作的特殊中介機構。如果把券商稱為“投資銀行”的話，我們稱服務于企業(yè)員工持股、股權激勵、認股權方案設計的這類專業(yè)中介機構為“專注于人力資源資本運作的投資銀行”。這種新型投資銀行的誕生是有其經濟基礎和歷史范疇的。公正、中立、科學、高效1998年10月8日保密文件、版權所有持股計劃持股計劃-員工持股、期股制探索員工持股、期股制探索深圳金地、華為上海儀電、大眾江蘇春蘭、浙江東信武漢、天津沈陽、青島1998年10月8日保密文件、版權所有持股計劃持股計劃-高科技企業(yè)股權激勵探索高科技企業(yè)股權激勵探索聯(lián)想的分紅權

28、轉股權四通的MBO東大阿派的母公司員工持股清華同方、方正軟件的要素入股隆平高科、浙大海納的直接持股1998年10月8日保密文件、版權所有持股計劃持股計劃-基本范疇（基本范疇（1）經營者： 狹義：高級管理層 中等范圍：中層、技術骨干、業(yè)務骨干 廣義：全體員工 特定：董事、監(jiān)事1998年10月8日保密文件、版權所有持股計劃持股計劃-基本范疇（基本范疇（2）股：基本權益 所有權 收益權衍生權益 管理權 處置權1998年10月8日保密文件、版權所有持股計劃持股計劃-實現(xiàn)工具實現(xiàn)工具實股干股（虛擬股、收益股）期權（認股權）期股（實股干股期權）1998年10月8日保密文件、版權所有持股計劃持股計劃-股票期

29、權（認股權）的定義股票期權（認股權）的定義 股票期權（Stock Option），又稱股 票認股權，是指企業(yè)內部一定范圍的經營者在約定的期限內按照事先約定的價格購買一定數(shù)量公司股份的權力。股票期權在行權前不享有享有股東權利。1998年10月8日保密文件、版權所有股價走勢2收益行權價股價走勢1價格（元）授予期權行權出售時間21.0017.0015.00持股計劃持股計劃-股票期權激勵作用示意圖股票期權激勵作用示意圖等待期1998年10月8日保密文件、版權所有持股計劃持股計劃-典型的股票期權實施形式典型的股票期權實施形式 勻速行權 等待期 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10授予 行權期 有效期1998年10月8日保密文件、版權所有持股計劃持股計劃-主要形式主要形式ESOP(Emploee Stock Ownership Plan) 員工持股計劃ESO(Executive Stock Ownership) 管理層持股SO(Stock Opti