華為任職資格體系

1、任職資格體系編輯任職資格體系：從稱職勝任角度出發(fā)，對(duì)員工能力進(jìn)行分等分級(jí)，以任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系規(guī)范員工的培養(yǎng)和選拔，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，牽引員工不斷學(xué)習(xí)，同時(shí)為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據(jù)。其主要包括任職資格標(biāo)準(zhǔn)，任職資格定級(jí)評(píng)價(jià)，任職資格調(diào)整與管理，任職資格落實(shí)與反饋。中文名 任職資格體系外文名 Qualification system類    別 公司體系作    用 對(duì)員工分級(jí)目錄1提出2簡(jiǎn)介3原因 任職資格標(biāo)準(zhǔn) 任職資格評(píng)估 任職資格應(yīng)用 實(shí)施思路 提供的價(jià)值 4問(wèn)題 缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計(jì) 職位

2、分類分層缺乏相應(yīng)的原則指導(dǎo) 資格標(biāo)準(zhǔn)的適應(yīng)性和可操作性不強(qiáng) 任職資格管理體系缺乏激勵(lì)體系的支持 5運(yùn)用 1員工任職資格等級(jí)的初次評(píng)定 2任職資格等級(jí)升降 6對(duì)策7注意事項(xiàng)8戰(zhàn)略策劃9區(qū)別 概述 做正確的事情與把事情做好 關(guān)注全程與關(guān)注結(jié)果 10評(píng)價(jià)過(guò)程1提出編輯在大量的管理和咨詢實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)往往受到以下管理方面的困惑：公司方面明確了使命、愿景、價(jià)值觀，但只是掛在網(wǎng)上做給別人看，公司說(shuō)的與員工做的根本就是兩回事，公司高層期望員工應(yīng)有的職業(yè)素養(yǎng)只是一廂情愿；公司經(jīng)過(guò)反復(fù)調(diào)研、考察、論證，決定拓展新項(xiàng)目，一切就緒后才發(fā)現(xiàn)無(wú)人可用，只得作罷；領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面沒(méi)有系統(tǒng)規(guī)劃，人才準(zhǔn)備度不夠成為不少

3、高速增長(zhǎng)公司的瓶頸；關(guān)鍵崗位的用人決策的依賴直覺(jué)與個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，由于缺乏有效的標(biāo)準(zhǔn)和方法，甚至存在“試人”的現(xiàn)象，數(shù)據(jù)顯示國(guó)內(nèi)管理人員招聘成功率不足50%；公司建立了能力模型（也稱素質(zhì)模型、勝任力模型），可用于招聘選拔等，但是面臨崗位晉升、工資晉級(jí)等實(shí)質(zhì)問(wèn)題時(shí)，又顯得束手無(wú)策，無(wú)據(jù)可依；所以公司更要注重人才培養(yǎng)以及人員流失，要從各個(gè)方面調(diào)動(dòng)員工積極性，給員工提供一個(gè)晉升的平臺(tái)，在薪資報(bào)酬方面要給員工極大的誘惑魅力從而減少人才的流失率。2簡(jiǎn)介編輯企業(yè)往往受到以下管理方面的困惑：公司方面明確了使命、愿景、價(jià)值觀，但只是掛在網(wǎng)上做給別人看，公司說(shuō)的與員工做的根本就是兩回事，公司高層期望員工應(yīng)有的職業(yè)素養(yǎng)

4、只是一廂情愿；公司經(jīng)過(guò)反復(fù)調(diào)研、考察、論證，決定拓展新項(xiàng)目，一切就緒后才發(fā)現(xiàn)無(wú)人可用，只得作罷；領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面沒(méi)有系統(tǒng)規(guī)劃，人才準(zhǔn)備度不夠成為不少高速增長(zhǎng)公司的瓶頸；關(guān)鍵崗位的用人決策的依賴直覺(jué)與個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，由于缺乏有效的標(biāo)準(zhǔn)和方法，甚至存在“試人”的現(xiàn)象，數(shù)據(jù)顯示國(guó)內(nèi)管理人員招聘成功率不足50%；公司建立了能力模型（也稱素質(zhì)模型、勝任力模型），可用于招聘選拔等，但是面臨崗位晉升、工資晉級(jí)等實(shí)質(zhì)問(wèn)題時(shí)，又顯得束手無(wú)策，無(wú)據(jù)可依；經(jīng)過(guò)公司考察，將在業(yè)務(wù)上屢創(chuàng)佳績(jī)的某明星員工提拔為管理人員。結(jié)果業(yè)務(wù)專家淪為平庸的經(jīng)理，不但四周的人不滿，本人的職業(yè)生涯也陷入泥潭，進(jìn)退兩難； 華恒智信-任職資格體系不少

5、老板看到公司在創(chuàng)業(yè)期過(guò)后，員工的工作激情不再，效率低下，于是引進(jìn)咨詢項(xiàng)目，建立起科學(xué)系統(tǒng)的績(jī)效管理系統(tǒng)，以圖改進(jìn)公司績(jī)效，提升員工個(gè)人能力，結(jié)果卻是上下均應(yīng)付了事，對(duì)強(qiáng)制分布的做法甚至處處設(shè)法抵制。老板一頭霧水，不知問(wèn)題出在哪里；公司通過(guò)薪酬改革等一系列措施，建立了激勵(lì)機(jī)制，有效性卻非常有限，有些公司的員工甚至比以前更為不滿了；下屬工資不能高于主管，技術(shù)人員不往管理崗位發(fā)展就沒(méi)有前途，不少技術(shù)骨干紛紛另謀出路；任何員工都有主觀愿望，希望把工作做好并有所成就，但由于員工發(fā)展通道不明確，在公司看不到個(gè)人的未來(lái)，公司飛速發(fā)展，個(gè)人卻沒(méi)有相應(yīng)增值，員工日益消極；公司非常舍得為中高層干部花錢培訓(xùn)，但往往

6、收效甚微，有的培訓(xùn)課程下來(lái)，公司甚至更加忙亂了；一旦某些管理人員或明星員工離職，身后往往留下一大片空白，對(duì)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能的提煉和傳遞缺乏有效性和系統(tǒng)性，成為不少公司業(yè)務(wù)斷層的難治之癥。3原因編輯上述問(wèn)題其實(shí)都可以歸納為以下三個(gè)問(wèn)題：企業(yè)需要什么樣的員工，希望員工如何做事，員工應(yīng)有什么樣的貢獻(xiàn)？解決之道在于：在投入上，企業(yè)要明白員工應(yīng)具有什么樣的素質(zhì)、知識(shí)、技能，在員工作業(yè)的過(guò)程中，企業(yè)要將期望員工的行為明確傳遞給員工，最后，再管理好員工的貢獻(xiàn)，如此形成一個(gè)閉合管理循環(huán)。這也是任職資格體系的系統(tǒng)性、有效性所在任職資格體系的介紹任職資格體系包括以下方面：任職資格標(biāo)準(zhǔn)包括三個(gè)方面：勝任力標(biāo)準(zhǔn)（素質(zhì)

7、、知識(shí)、技能）、行為標(biāo)準(zhǔn)（工作行為、職業(yè)行為）、貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)（工作成果、解決問(wèn)題、知識(shí)貢獻(xiàn)）任職資格評(píng)估評(píng)估上述任職資格標(biāo)準(zhǔn)的方法論包括：結(jié)構(gòu)化行為訪談（BEI）、文件筐測(cè)試、素質(zhì)測(cè)評(píng)（心理測(cè)試/問(wèn)卷）、取證評(píng)價(jià)（職業(yè)化水平認(rèn)證）、述職評(píng)審、演講、紙筆測(cè)試、案例分析、投射技術(shù)、行政職業(yè)能力測(cè)評(píng)等。任職資格應(yīng)用根據(jù)不同需要，采取不同的標(biāo)準(zhǔn)組合和評(píng)價(jià)方式，用于人力資源規(guī)劃與招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展（晉升、繼任計(jì)劃）、組織發(fā)展、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（雙通道職業(yè)發(fā)展）、知識(shí)管理等方面。例如1 ：1）管理崗位晉升：a）標(biāo)準(zhǔn)：領(lǐng)導(dǎo)力、工作行為、貢獻(xiàn)。b）評(píng)估方法：可以采用行為面談（觀察）、取證評(píng)價(jià)（考察

8、行為與貢獻(xiàn)）、述職評(píng)審、演講、文件框測(cè)試等方式的一種或多種組合。（說(shuō)明：管理崗位晉升，首先要考察擬提拔者是否具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，如成就動(dòng)機(jī)，影響他人的意愿等，這些素質(zhì)基本上很難培養(yǎng)，企業(yè)往往認(rèn)為可以在上崗之后再針對(duì)性培養(yǎng)深造，實(shí)際上是徒費(fèi)時(shí)間而已；其次，要看擬提拔者是否在平時(shí)的工作中是否顯示相應(yīng)的行為，如具備管理素質(zhì)的人在日常工作行為中往往顯示出影響他人的特征，善于建立關(guān)系，對(duì)人際關(guān)系敏感等；最后，企業(yè)要考察擬提拔者的貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)與績(jī)效不同。績(jī)效強(qiáng)調(diào)短期，如這個(gè)季度你做的好，我給你考核成績(jī)?yōu)椤皟?yōu)”，這是績(jī)效；貢獻(xiàn)則結(jié)合短期和長(zhǎng)期，你出了工作成果，當(dāng)然算貢獻(xiàn)，你培養(yǎng)了他人，對(duì)組織而言是長(zhǎng)期貢獻(xiàn)，你若將知

9、識(shí)和技能進(jìn)行細(xì)化、整理、創(chuàng)新，傳遞給公司其他人，則是更寬泛、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的貢獻(xiàn)，相對(duì)而言，后二者對(duì)組織的長(zhǎng)期發(fā)展更為重要，這也是組織對(duì)管理者的最重要的要求之一。一般企業(yè)提拔干部的方式有三種，一是憑能力，然而一個(gè)人有能力，但在工作中不能有相應(yīng)的行為表現(xiàn)，對(duì)組織不能有貢獻(xiàn)，充其量是個(gè)擺設(shè)；二是看業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)是短期的、片面的，這種方法往往把優(yōu)秀的業(yè)務(wù)專家變成平庸的經(jīng)理，類似的例子實(shí)在不勝枚舉；三是憑資歷，拍腦袋，這種方法就不值得在此討論了。）2）技術(shù)資格晉升：a）標(biāo)準(zhǔn)：知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、貢獻(xiàn)b）評(píng)估方法：知識(shí)考試、撰寫論文、資格評(píng)定會(huì)議等實(shí)施思路通過(guò)職位分析，建立公司任職資格體系對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分析梳理，建立

10、業(yè)務(wù)模型及活動(dòng)庫(kù)提取關(guān)鍵活動(dòng)形成任職資格體系級(jí)別選擇標(biāo)桿人物進(jìn)行任職資格測(cè)評(píng)修正標(biāo)準(zhǔn)，完善制度文件提出培訓(xùn)、輪崗、薪酬等和任職資格的接口關(guān)系提供的價(jià)值以任職資格為基礎(chǔ)，可以牽引人力資源系統(tǒng)，進(jìn)而達(dá)到推動(dòng)組織成長(zhǎng)的目的，表現(xiàn)在：1.于中長(zhǎng)期，可以實(shí)現(xiàn)：a）清晰的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃；b）為策略性的人才招聘選拔提供標(biāo)準(zhǔn)和方法；c）管理人員和技術(shù)骨干培養(yǎng)/發(fā)展/繼任計(jì)劃；d）通過(guò)多種職業(yè)發(fā)展通道，強(qiáng)化員工激勵(lì)，留住人才并充分挖掘員工潛力，合理配置人力資源。e）核心員工的中長(zhǎng)期激勵(lì)，從物質(zhì)滿足轉(zhuǎn)向內(nèi)在需求的滿足；f）組織發(fā)展，確保組織能力與市場(chǎng)變化的長(zhǎng)期適應(yīng)性；g）持續(xù)有效地提升企業(yè)人均效益，特別是知識(shí)

11、型員工（企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)）的作業(yè)效益；h）知識(shí)管理，確保知識(shí)的有效傳遞、擴(kuò)展。2.于短期，可以實(shí)現(xiàn)：a）開(kāi)展職業(yè)行為管理，促進(jìn)員工業(yè)務(wù)行為的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，提高員工工作職業(yè)化水平；b）運(yùn)用職業(yè)資格評(píng)價(jià)結(jié)果，為員工晉升與薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)，等等；4問(wèn)題編輯在建立任職資格管理體系的過(guò)程中，存在著以下問(wèn)題：缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計(jì)任職資格體系的建立是一個(gè)復(fù)雜的工作，有必要進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計(jì)。而且，伴隨著任職資格體系的建立，相應(yīng)的激勵(lì)體系也要隨之建立，甚至有可能涉及到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工作內(nèi)容的重新分配，而這些，往往是部門層面無(wú)法獨(dú)立完成的。因此，任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統(tǒng)一規(guī)劃。否則

12、，就會(huì)造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導(dǎo)致最終的結(jié)果事倍而功半。比如，某公司在公司層面建立了一套任職資格管理體系，各部門在執(zhí)行公司層次的任職資格管理體系的同時(shí)又建立了自己本部門的一套任職資格管理體系，這樣做造成了管理的混亂和資源的浪費(fèi)。公司研發(fā)中心的任職資格等級(jí)劃分為6個(gè)級(jí)別，6級(jí)是最低的級(jí)別，而工程分公司則只有4個(gè)級(jí)別，1級(jí)為最低級(jí)別。這樣劃分的后果會(huì)造成兩類人員相互流動(dòng)時(shí)，級(jí)別對(duì)應(yīng)出現(xiàn)困難，給管理帶來(lái)不必要的麻煩。另外對(duì)于任職資格的評(píng)定組織存在著兩套“班子”，公司及部門各自建立了自己的任職資格評(píng)定組織，其結(jié)果是重復(fù)評(píng)定、互相沖突2 。建立任職資格體系應(yīng)有利于職位之間的業(yè)務(wù)

13、配合，為人員調(diào)配提供更大的空間;有利于打破部門的用人差異，實(shí)行統(tǒng)一的人才管理標(biāo)準(zhǔn);有力于員工自身能力的提高和職位適應(yīng)性的提高。要收到這樣的效果，其前提就是統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計(jì)。因?yàn)槿绻粡钠髽I(yè)層次進(jìn)行規(guī)劃，就無(wú)法打破各部門的用人差異，人員調(diào)配的空間相對(duì)也比較小。職位分類分層缺乏相應(yīng)的原則指導(dǎo)職位族劃分在建立任職資格體系的過(guò)程中是一個(gè)非常重要的工作，將會(huì)直接影響到任職資格體系的有效性和適應(yīng)性。職位族劃分包括兩個(gè)方面：職位分類和職位分層。職位分類是指對(duì)工作性質(zhì)相同、任職能力相似的不同職位進(jìn)行識(shí)別和歸類。職位分層是指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人才的要求以及不同職位類別工作難度、任職能力要求的復(fù)雜性來(lái)對(duì)不同職位類別

14、進(jìn)行層級(jí)劃分。任職資格專家豆世紅認(rèn)為，職位分類分層必須遵循六大原則：與工作緊密結(jié)合原則、適應(yīng)公司發(fā)展要求原則、統(tǒng)一分類原則、區(qū)分度明顯原則、垂直上升和橫向流動(dòng)雙向發(fā)展原則以及突出重點(diǎn)領(lǐng)域原則。只有遵循一定的原則，職位族劃分才有依據(jù)，才能得到理想的結(jié)果。某公司在任職資格管理中，規(guī)定了“評(píng)聘分離”的原則。這里，“評(píng)”指的是判斷資格申請(qǐng)人是否達(dá)到任職資格標(biāo)準(zhǔn)的要求。“聘”指的是人員配置，將合適的人調(diào)配到合適的職位上去。實(shí)際上，根據(jù)“與工作緊密結(jié)合的原則”，就要求將“評(píng)”和“聘”結(jié)合起來(lái)，“評(píng)”是“聘”的基礎(chǔ)，“聘”是“評(píng)”的合理延伸。只“評(píng)”不“聘”，會(huì)造成人才的和公司資源的雙重浪費(fèi)，特別是對(duì)于高級(jí)

15、人才而言。因?yàn)楦呒?jí)人才能力強(qiáng)，應(yīng)該去做一些復(fù)雜和有挑戰(zhàn)性的工作，如果公司沒(méi)有相應(yīng)職位讓其來(lái)從事這類工作，對(duì)這類人才而言，才能無(wú)法得到施展，是人才的浪費(fèi)。對(duì)公司而言，為了留住這些人才還要支付相應(yīng)的成本，所以對(duì)公司的有限資源來(lái)說(shuō)，也是一種浪費(fèi)。不“評(píng)”就“聘”，往往無(wú)法保證“聘”的效果，無(wú)法保證讓合適的人在合適的崗位上任職。職位族的分層首先要考慮戰(zhàn)略對(duì)人才的要求，要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)需要哪幾方面的人才，需要什么層次的人才。比如某公司目前非常需要系統(tǒng)類層面的人才，那么系統(tǒng)類的層次劃分就要達(dá)到比較多，因?yàn)楣ぷ鞯膹?fù)雜性增加了。除此之外，職位層次的劃分還要考慮任職能力的差異，任職能力復(fù)雜的職位類別，層

16、次劃分的可能就要多一點(diǎn)，比研發(fā)類。任職能力相對(duì)簡(jiǎn)單的職位類別，層次劃分就可以少一點(diǎn)，比如后勤類。同時(shí)，職位類別的分層也要體現(xiàn)區(qū)分度明顯的原則，層與層之間要有顯著差異，也就是說(shuō)不同層次的資格標(biāo)準(zhǔn)要不同，以方便任職資格管理工作和薪酬體系的設(shè)計(jì)工作。一些公司為了讓員工有足夠的晉升空間，往往人為的將等級(jí)層次劃分的比較多，這樣，層與層之間的區(qū)分度就不明顯，相應(yīng)的激勵(lì)體系的差異性也比較小，造成任職資格體系吸引力的下降。資格標(biāo)準(zhǔn)的適應(yīng)性和可操作性不強(qiáng)資格標(biāo)準(zhǔn)由專業(yè)能力、經(jīng)驗(yàn)和成果(或者說(shuō)貢獻(xiàn))三部分組成，不同級(jí)別的員工在這三方面的要求是不一樣的。資格標(biāo)準(zhǔn)界定了每個(gè)級(jí)別的員工應(yīng)該做什么，能做什么以及能夠做到什

17、么程度。資格標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系的基石，建立切合公司實(shí)際又有一定前瞻性的資格標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系取得成功的關(guān)鍵。不合適的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)給任職資格等級(jí)評(píng)定工作帶來(lái)巨大困難，使得任職資格評(píng)定工作成為一種形式，往往會(huì)將資格變成一種資歷的體現(xiàn)，而不是能力的象征。在任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的建立過(guò)程中，經(jīng)常犯的錯(cuò)誤有兩個(gè)。第一，標(biāo)準(zhǔn)界定的不明確。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)驗(yàn)與成果是顯性的，不同資格等級(jí)所要求的經(jīng)驗(yàn)與成果相對(duì)容易界定，參與任職資格等級(jí)評(píng)定的評(píng)委可以比較容易評(píng)定申請(qǐng)者是否達(dá)到資格等級(jí)的要求。而專業(yè)能力則不同，專業(yè)能力是指從事某一特定職業(yè)內(nèi)的工作或任務(wù)所需要的能力，其范圍要比一般能力更為廣，專業(yè)能力應(yīng)包含知識(shí)、技能、情

18、意、態(tài)度四方面之領(lǐng)域。其中，知識(shí)和態(tài)度也是顯性的，其標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)定也相對(duì)容易。技能和情意則是隱性的，比較難于界定。因此在提煉資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，往往將技能定義得非?；\統(tǒng)。比如，某公司將二級(jí)工程師必須具備的系統(tǒng)維護(hù)能力定義為：具備公司一種以上產(chǎn)品的獨(dú)立維護(hù)能力。這種定義會(huì)為將來(lái)的資格評(píng)定判斷工作帶來(lái)不便。第二，標(biāo)準(zhǔn)脫離企業(yè)實(shí)際情況。有些企業(yè)在建立任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程中照搬一些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或者規(guī)模比較大的企業(yè)的資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行“二次開(kāi)發(fā)”，結(jié)果造成資格標(biāo)準(zhǔn)完全脫離企業(yè)實(shí)際情況，帶來(lái)的結(jié)果就是在資格評(píng)定過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)員工達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，只好放棄資格評(píng)定工作，半途而廢。任職資格管

19、理體系缺乏激勵(lì)體系的支持任職資格管理體系與員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是緊密聯(lián)系在一起的，不同的資格等級(jí)往往代表著員工職業(yè)發(fā)展的不同階段。處在不同發(fā)展階段的員工，其需求是有所不同的，相應(yīng)的激勵(lì)措施也應(yīng)該有所差異。哈維茨(Hurwiez)創(chuàng)立的機(jī)制設(shè)計(jì)理論中“激勵(lì)相容”是指：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，每個(gè)理性經(jīng)濟(jì)人都會(huì)有自利的一面，其個(gè)人行為會(huì)按自利的規(guī)則行為行動(dòng);如果能有一種制度安排，使行為人追求個(gè)人利益的行為，正好與企業(yè)實(shí)現(xiàn)集體價(jià)值最大化的目標(biāo)相吻合，這一制度安排，就是“激勵(lì)相容”。企業(yè)必須設(shè)計(jì)系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制來(lái)引導(dǎo)員工朝企業(yè)所期望的方向去努力和發(fā)展，達(dá)到“激勵(lì)相容”。激勵(lì)機(jī)制的缺失和扭曲會(huì)造成任職資格管理體系

20、的失敗。這方面的問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下幾方面：第一，不同任職資格等級(jí)的物質(zhì)激勵(lì)差異不明顯，沒(méi)有做到及時(shí)激勵(lì)，資格等級(jí)上升了，薪資水平并沒(méi)有及時(shí)增長(zhǎng)，往往等到年終加薪時(shí)再增加薪資，這樣做給員工造成的印象是：不同的資格等級(jí)之間薪資沒(méi)什么差異。從而客觀上造成了任職資格體系吸引力的下降。第二，由于種種原因，權(quán)利等非物質(zhì)激勵(lì)手段分配不均，向管理通道傾斜，造成專業(yè)通道的吸引力下降，員工的職業(yè)發(fā)展道路被扭曲。第三，激勵(lì)政策的透明度有待加強(qiáng)，適當(dāng)?shù)耐该骺梢詼p少員工不必要的猜測(cè)，從而增加專業(yè)通道的吸引力。第四，激勵(lì)措施和方法有待進(jìn)一步豐富和體系化。激勵(lì)體系的概念非常廣泛，薪資僅僅是其中的一個(gè)方面，而且往往還不是最重

21、要的方面，華為基本法中提到：華為可分配的價(jià)值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益;其分配形式是：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。有效的激勵(lì)體系必須依據(jù)不同的激勵(lì)對(duì)象來(lái)進(jìn)行各種激勵(lì)方式的組合，以滿足激勵(lì)對(duì)象的需求。5運(yùn)用編輯任職資格管理體系能否發(fā)揮作用，達(dá)到預(yù)期目的取決于任職資格管理體系在管理實(shí)踐中的靈活運(yùn)用。1員工任職資格等級(jí)的初次評(píng)定本公司新員工的見(jiàn)習(xí)期為半年，半年后進(jìn)行初次任職資格等級(jí)評(píng)定，評(píng)定依據(jù)為:l)新員工在見(jiàn)習(xí)期的表現(xiàn);2)見(jiàn)習(xí)期內(nèi)是否參加了規(guī)定課程的培訓(xùn)并考試合格;3)見(jiàn)習(xí)期結(jié)束后必備知識(shí)和技能的考試結(jié)果。2任職資格等級(jí)升降任職資格等級(jí)升降是任職

22、資格管理體系能否發(fā)揮作用、達(dá)到預(yù)期目的的關(guān)鍵所在。本公司參照任職資格管理做得較好的公司的一些做法，更著眼于本公司實(shí)際情況，反復(fù)考慮、磋商，制訂出適合本公司實(shí)際情況的任職資格等級(jí)升降方案，做到了公開(kāi)、公正、公平。l)任職資格等級(jí)升降方案由企業(yè)管理部統(tǒng)一規(guī)劃，防止各部門各自為政，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，部門間互相攀比甚至拘私的不良現(xiàn)象。2)本公司任職資格等級(jí)升降方案的要點(diǎn)如下:企業(yè)管理部根據(jù)當(dāng)年的綜合計(jì)劃和定員方案，經(jīng)與各部門協(xié)商，按各部門某任職資格等級(jí)人數(shù)的一定比例確定該任職資格等級(jí)升降人數(shù);由各部門推薦升降級(jí)人員。各部門首先根據(jù)員工年績(jī)效平均分及部門對(duì)員工的綜合評(píng)分，按一定權(quán)重算出員工的任職資格總分，

23、依據(jù)總分高低對(duì)員工進(jìn)行排序，排序靠前的推薦升級(jí)，排序靠后的推薦降級(jí)。其中員工年績(jī)效平均分占主要權(quán)重，部門對(duì)員工的綜合評(píng)分占一定權(quán)重。因?yàn)椴块T內(nèi)部不同工段對(duì)員工實(shí)施績(jī)效管理時(shí)可能出現(xiàn)松緊尺度不一，為消除這一影響因素，公司只給予各部門一定權(quán)重的綜合評(píng)分權(quán)力;企業(yè)管理部審核各部門推薦的升降級(jí)人員名單，必須滿足以下條件才能參加升級(jí)考試:A、參加任職資格升級(jí)要求的所有課程的培訓(xùn)且考試合格;B、閱讀晉升任職資格等級(jí)必讀書目并寫出閱讀心得(每篇不少于1(XX)字)，閱讀心得交企業(yè)管理部審核通過(guò)。此前，為了擴(kuò)展員工的知識(shí)面，提高員工素質(zhì)，公司制訂了晉升任職資格等級(jí)必讀書目，以管理類書籍為主。如發(fā)現(xiàn)推薦升級(jí)的員

24、工不符合上述條件或有不公正、不公平的現(xiàn)象，則要求該部門重新核定后再推薦。企業(yè)管理部審核認(rèn)可的參加升級(jí)和降級(jí)的員工分別參加升級(jí)和降級(jí)考試(包括理論和技能考試)，根據(jù)考試結(jié)果確定升降級(jí)員工名單并報(bào)經(jīng)理辦公會(huì)審批通過(guò)。6對(duì)策編輯首先，系統(tǒng)的規(guī)劃是任職資格管理體系能夠成功的前提。要做到系統(tǒng)規(guī)劃，就必須從企業(yè)的戰(zhàn)略開(kāi)始，任職資格管理體系是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)美國(guó)康奈爾大學(xué)斯奈爾教授的核心能力-核心人才模型。首先由企業(yè)戰(zhàn)略得出企業(yè)應(yīng)該具備的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是什么,再由核心競(jìng)爭(zhēng)力推導(dǎo)出與之相應(yīng)的核心人力資源的特點(diǎn)是什么，最后推導(dǎo)出企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)必須具備的核心人才是什么。這個(gè)步驟是系統(tǒng)規(guī)劃的關(guān)鍵，明確

25、了企業(yè)的核心人才，也就明確了任職資格管理體系的重點(diǎn)。其次，合理職位族劃分是任職資格管理體系能夠成功的基礎(chǔ)。分層必須遵循六大原則：與工作緊密結(jié)合原則、適應(yīng)公司發(fā)展要求原則、統(tǒng)一分類原則、區(qū)分度明顯原則、垂直上升和橫向流動(dòng)雙向發(fā)展原則以及突出重點(diǎn)領(lǐng)域原則。在此基礎(chǔ)上，可先結(jié)合實(shí)際提出職位分類分層初稿，再將此初稿與各部門討論、修改，以保證職位分類分層的適應(yīng)性。這樣做的好處是可以打破部門界限,統(tǒng)一人才分類標(biāo)準(zhǔn)。職位族劃分完畢之后，緊接著要進(jìn)行不同職位層次的定義，定義中應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：應(yīng)負(fù)責(zé)任，解決問(wèn)題的難度、復(fù)雜度、熟練程度和領(lǐng)域，在本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的影響力，對(duì)流程優(yōu)化和體系變革所起的作用，所要求的

26、知識(shí)、技能。再次，切合企業(yè)實(shí)際的任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系能夠成功的關(guān)鍵。任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)包含三大模塊：專業(yè)能力、經(jīng)驗(yàn)和成果。前文提到，經(jīng)驗(yàn)、成果以及專業(yè)能力中的知識(shí)和態(tài)度是顯性的，比較容易界定。難于界定的是專業(yè)技能和情意兩個(gè)要素隱性要素。對(duì)此，可以采取隱性要素顯性化的方法。就技能而言，因?yàn)榧寄苤饕w現(xiàn)在行為過(guò)程中，而行為是顯性的，評(píng)定者可以通過(guò)關(guān)鍵事件記錄法來(lái)考查被評(píng)者是否達(dá)到了要求。當(dāng)然，這就要求任職資格評(píng)定工作要貫穿于員工的職業(yè)發(fā)展管理始終，不斷的進(jìn)行關(guān)鍵事件記錄，而不僅僅是階段性的評(píng)定。通過(guò)這種方式，可以建立切合實(shí)際的、有效的任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。最后，有效的激勵(lì)體系是任職資格管理

27、體系能夠成功的保證。建立任職資格管理體系的目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為了員工和企業(yè)的共同發(fā)展。任職資格管理體系的建立，為員工的能力發(fā)展提供了“看得見(jiàn)”的階梯，然而，如果沒(méi)有相應(yīng)的激勵(lì)體系做支撐，員工就不會(huì)沿著階梯而進(jìn)行努力，企業(yè)的任職資格管理體系最終稱為了一個(gè)“擺設(shè)”。因此，有效的激勵(lì)體系對(duì)于保障任職資格管理體系的成功是必要的。對(duì)于不同的職位族以及同一職位族的不同層次的人員，要設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)模式。多種激勵(lì)模式的組合便構(gòu)成企業(yè)的全面報(bào)酬策略。全面報(bào)酬由包括經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬兩大系統(tǒng)在內(nèi)的四部分所組成。經(jīng)濟(jì)報(bào)酬系統(tǒng)由作為直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的薪酬和作為間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的福利兩部分所組成，非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬系統(tǒng)包括工作

28、特征和工作環(huán)境兩部分。這種方式在IBM取得了成功，在評(píng)價(jià)全面報(bào)酬策略時(shí)，IBM公司企業(yè)系統(tǒng)、個(gè)人系統(tǒng)、軟件及技術(shù)集團(tuán)負(fù)責(zé)薪酬的主管里其特博士說(shuō)：“盡管我們是在和一些腰包極為肥厚的公司競(jìng)爭(zhēng)，我們?nèi)匀荒芪秸嬲齼?yōu)秀的人才。我們必須繼續(xù)努力，提供富有挑戰(zhàn)性的工作、自我管理、以及人們可以發(fā)揮作用的工作場(chǎng)所。如果工作體驗(yàn)不好，就會(huì)立即在我們的人員流失數(shù)字上顯現(xiàn)出來(lái)?！比温氋Y格體系的建立是一項(xiàng)重要的人力資源管理實(shí)踐，對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的共同發(fā)展有著重要的意義。其中，系統(tǒng)的規(guī)劃是任職資格管理體系成功的前提，合理職位族劃分是任職資格管理體系成功的基礎(chǔ)，切合企業(yè)實(shí)際的任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是任職資

29、格管理體系成功的關(guān)鍵，有效的激勵(lì)體系是任職資格管理體系成功的保證。7注意事項(xiàng)編輯1、勝任素質(zhì)模型與任職資格管理的關(guān)系。不少人認(rèn)為把冰山模型分成兩部分，冰山露出水面的部分叫做任職資格管理，水面以下的部分叫做勝任素質(zhì)。其實(shí)這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。國(guó)內(nèi)對(duì)任職資格管理的研究還處于起步階段，這方面的參考書籍比較少，很難形成一個(gè)統(tǒng)一的模式，我個(gè)人比較贊同德為咨詢公司提出的任職資格管理與勝任素質(zhì)模型是包含與被包含的關(guān)系。即任職資格標(biāo)準(zhǔn)包括知識(shí)技能、素質(zhì)、行為、貢獻(xiàn)等內(nèi)容，素質(zhì)模型是其中非常重要的一部分。2、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立過(guò)程中各部門的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性方面。在建立任職資格管理的過(guò)程中，各個(gè)部門需要配合人力資源部門進(jìn)行

30、資格標(biāo)準(zhǔn)的訂立，做到標(biāo)準(zhǔn)一致，同一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)。有的公司在資格標(biāo)準(zhǔn)的不同部門之間崗位的資格標(biāo)準(zhǔn)的行為標(biāo)準(zhǔn)的定性上出入很大，還有就是各分公司之間也容易出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)不一的問(wèn)題，同一個(gè)崗位這個(gè)公司這樣定資格標(biāo)準(zhǔn)，那個(gè)分公司那樣定資格標(biāo)準(zhǔn)，如此一來(lái)就出現(xiàn)了資格標(biāo)準(zhǔn)混亂的狀況了。3、任職資格標(biāo)準(zhǔn)缺乏有效的應(yīng)用。很多公司花大力氣建立起來(lái)的一套任職資格管理體系僅僅作為招聘員工的依據(jù)，如此一來(lái)，任職資格管理的作用就大打折扣了。任職資格管理不僅能運(yùn)用在招聘上，而且在培訓(xùn)、考核、薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃等領(lǐng)域都能起到極大的作用。任職資格管理能盤活整個(gè)企業(yè)的管理，它被任正非視為華為過(guò)去十年的三大成功變革之一。可見(jiàn)其意義的重大。

31、任職資格體系的定義任職資格是指從事某一職種任職角色的人所必須具備的知識(shí)、 行為能力和素質(zhì)要求，從事不同職類、職種、職層的工作的人所經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)與行為之總和，它與職類、職種、職層、職等、需要的素質(zhì)要求和行為能力是不同的，各職類、職種員工任職能、職級(jí)、職位密切相關(guān)。8戰(zhàn)略策劃編輯1、戰(zhàn)略制訂過(guò)程任職資格系統(tǒng)戰(zhàn)略制訂應(yīng)有充分的依據(jù)。主要包括：a)由企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解所形成的人力資源戰(zhàn)略項(xiàng)目的分解，任職資格系統(tǒng)的戰(zhàn)略策劃主要依據(jù)人力資源戰(zhàn)略，圍繞企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的分系統(tǒng)戰(zhàn)略；b)內(nèi)部組織環(huán)境的變革，隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的發(fā)展，為更好迎合企業(yè)內(nèi)部人力資源的發(fā)展要求，制定任職資格管理系統(tǒng)的目標(biāo)戰(zhàn)略，并

32、及時(shí)支持組織結(jié)構(gòu)的變化；c)內(nèi)部人力資源素質(zhì)能力的變化趨勢(shì)；d)組織的技術(shù)、管理、資金、人力資源等方面的變化與發(fā)展要求。2、最高管理者主持有關(guān)層次分析信息，對(duì)任職資資格管理戰(zhàn)略進(jìn)行論證，做出決策。3、根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，必要時(shí)，對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。4、任職資格管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略應(yīng)體現(xiàn)組織的經(jīng)營(yíng)理念，不斷滿足顧客和員工的需求、期望和利益。5、任職資格系統(tǒng)的戰(zhàn)略部署6、根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制訂組織架構(gòu)的發(fā)展規(guī)劃，包括：各職種的職位等級(jí)、任職資格人員的素質(zhì)、薪酬、對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程支持的原理、方法、計(jì)劃等。7、組織應(yīng)以年度方針、目標(biāo)來(lái)貫徹發(fā)展規(guī)劃，目標(biāo)應(yīng)展開(kāi)到相關(guān)的職能和層次上。具體分析：1

33、、任職資格系統(tǒng)的運(yùn)作戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要的政策和策略，是為滿足企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念的指導(dǎo)下對(duì)任職資格系統(tǒng)的建立宗旨、發(fā)展方向、目標(biāo)等重大事項(xiàng)的決策，是企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力、提升員工素質(zhì)能力的保障，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確保和企業(yè)發(fā)展所需的重要條件。2、策劃和制訂企業(yè)的任職資資格管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略，是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略性的決策；公司為確保戰(zhàn)略決策的正確性，首先必須建立戰(zhàn)略決策的科學(xué)程序；公司總經(jīng)理和管理層的決策能力，是決策正確性的首要因素。3、任職資格管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略策劃和決策的正確性，還取決與決策依據(jù)的信息是否充分。策劃和決策所需的信息，至少應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：本行業(yè)或相似行業(yè)

34、的職種、職類、職層的科學(xué)布置，了解本行業(yè)職務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、職層的等級(jí)排序、了解本行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵職種與職類，針對(duì)性地策劃任職資格管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略；顧客及市場(chǎng)需求，顧客與市場(chǎng)的需要是企業(yè)內(nèi)部能力的后備約束，它是任職資格管理系統(tǒng)的最基本的要求，同時(shí)任職資格管理系統(tǒng)隨顧客與市場(chǎng)需要的變化而調(diào)整內(nèi)部，使提升的職層、職類、職種能滿足市場(chǎng)的發(fā)展要求；行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的現(xiàn)狀和變化趨勢(shì)：素質(zhì)跟不上，職層、職種的等級(jí)劃分不合理就有可能約束滯后企業(yè)的人力資源管理，從而不能及時(shí)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以還需要對(duì)同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的的現(xiàn)狀和變化趨勢(shì)進(jìn)行分析；組織的內(nèi)部條件，包括技術(shù)、管理、資金、人力資源等方面的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，任職資格系統(tǒng)

35、是建立在員工素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上的，員工的素質(zhì)模型在很大程度上受到企業(yè)內(nèi)部軟件和硬件環(huán)境的影響。4、要想使經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略策劃和決策正確，公司總經(jīng)理還必須組織人員對(duì)收集到的信息進(jìn)行分析，提供決策的方案；并組織人員對(duì)“方案”進(jìn)行可行性分析和論證。只有在分析和論證基礎(chǔ)上做出的決策，才能保證所制訂的戰(zhàn)略策劃的正確性。5、公司制訂的任職資格管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略，應(yīng)達(dá)到以下三方面的要求：體現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)理念；具有不斷滿足顧客和市場(chǎng)需求和期望的能力；戰(zhàn)略考慮了相關(guān)方的利益，主要相關(guān)方包括員工、股東、供方等。6、為確保公司的任職資格管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略得到貫徹實(shí)施，應(yīng)做到以下兩方面的戰(zhàn)略部署。根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的分解，編制公司的任職資格管理系

36、統(tǒng)的發(fā)展規(guī)劃，規(guī)劃應(yīng)核心競(jìng)爭(zhēng)力提高目標(biāo)、內(nèi)部管理科學(xué)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)滿足、人力資源管理提升等；以年度目標(biāo)管理，每年將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的內(nèi)容和要求分解為實(shí)現(xiàn)任職資格系統(tǒng)的年度方針目標(biāo)；目標(biāo)要進(jìn)行展開(kāi)；橫向展開(kāi)，應(yīng)展開(kāi)到相關(guān)的職能；縱向展開(kāi)，應(yīng)展開(kāi)到相關(guān)層次。9區(qū)別編輯概述任職資格評(píng)價(jià)與績(jī)效考核，表面看來(lái)，似乎都是對(duì)人的考核評(píng)價(jià)，其實(shí)有著非常大的區(qū)別，績(jī)效考核關(guān)注把事情做好，任職資格關(guān)注一開(kāi)始就做正確的事;績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，任職資格先培養(yǎng)做事的能力，重點(diǎn)在過(guò)程，最后還是回歸到結(jié)果;績(jī)效考核重點(diǎn)在當(dāng)期業(yè)績(jī)，任職資格關(guān)注一個(gè)長(zhǎng)期的表現(xiàn)。具體分析如下：做正確的事情與把事情做好任職資格由于是對(duì)崗位進(jìn)行分層管理，并建立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上就是明確的每個(gè)人首先要去做正確的事情。舉個(gè)例子，同樣是軟件工程師，明確了任職資格標(biāo)準(zhǔn)后，不同級(jí)別的軟件工程師的評(píng)價(jià)將與其一一對(duì)應(yīng)，助理軟件工程師，只需要把分到手頭的任務(wù)做好就可以了，通常對(duì)子模塊的及時(shí)準(zhǔn)確完成負(fù)責(zé);中級(jí)、高級(jí)的軟件工程師，則是對(duì)模塊、系統(tǒng)負(fù)責(zé)，解決所負(fù)責(zé)項(xiàng)目中的一般問(wèn)題，確保項(xiàng)目成功，而更高級(jí)別如軟件專家，則需要對(duì)公司的重大項(xiàng)目負(fù)責(zé)，在專業(yè)領(lǐng)域方面，對(duì)技術(shù)平臺(tái)、產(chǎn)品平臺(tái)負(fù)有一定責(zé)任，對(duì)產(chǎn)品