基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效管理體系研究(二級論文)

1、國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定（國家職業(yè)資格二級）企業(yè)人力資源管理師論文題目：基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效管理體系研究 A企業(yè)績效管理體系設(shè)計(jì)編號： 基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效管理體系研究A企業(yè)績效管理體系設(shè)計(jì)摘要：A企業(yè)作為典型的國有零售企業(yè)，目前面臨著來自互聯(lián)網(wǎng)電商快速發(fā)展、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)深度調(diào)整所帶來的巨大的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。隨著A企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張，經(jīng)營管理水平亟待提高，人員效率低下成為制約企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的瓶頸，目前急需要建立一套科學(xué)有效、符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和與企業(yè)戰(zhàn)略一致的績效管理體系，幫助企業(yè)全面提升經(jīng)營管理水平，打造企業(yè)核心競爭力，提高績效水平，突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸。 本文在分析基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效管理相關(guān)理

2、論的基礎(chǔ)上，通過資料研讀、微信問卷調(diào)研、現(xiàn)場訪談等方法，對A 企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行了深入的調(diào)研和分析，闡明了A企業(yè)績效管理現(xiàn)狀中存在的關(guān)鍵問題點(diǎn)，包括：績效管理目標(biāo)與戰(zhàn)略銜接性不足，戰(zhàn)略分解的有效性不足；績效考核主觀性較強(qiáng)，考核結(jié)果具有較大片面性，可信度低；缺乏績效溝通環(huán)節(jié)等問題。 本文根據(jù)A企業(yè)的實(shí)際情況，結(jié)合關(guān)鍵績效指標(biāo)、強(qiáng)制分布法等績效管理工具，為A企業(yè)設(shè)計(jì)了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的全面績效管理體系，該體系由目標(biāo)管理體系、循環(huán)管理體系及結(jié)果應(yīng)用體系三個子體系組成，詳細(xì)闡述了全面績效管理體系的績效管理組織、考評方式及頻率、戰(zhàn)略目標(biāo)分解、指標(biāo)來源及提取、目標(biāo)值及權(quán)重確定、績效計(jì)劃

3、、績效輔導(dǎo)、績效評價、績效結(jié)果反饋與申訴、強(qiáng)制分布方法、績效結(jié)果應(yīng)用等關(guān)鍵實(shí)施要點(diǎn)。關(guān)鍵詞：關(guān)鍵績效指標(biāo) 績效管理體系 強(qiáng)制分布法一、績效管理相關(guān)理論研究 （一）關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義及核心思想關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator，簡稱KPI)是用來衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵性指標(biāo)，是把企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)依據(jù)業(yè)務(wù)價值鏈或組織層級自上而下分解，分析企業(yè)成功的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，找出關(guān)鍵績效成功驅(qū)動要素，依據(jù)SMART原則提煉出各層級崗位的核心的可量化或行為化的績效考核指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是一種新型的激勵約束機(jī)制，同時也是構(gòu)建企業(yè)績效管理體系的基礎(chǔ)，目前被國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)重視和采用。

4、關(guān)鍵績效指標(biāo)的核心思想是企業(yè)80%的績效可通過20%的關(guān)鍵指標(biāo)來把握和引領(lǐng)，企業(yè)應(yīng)從眾多的績效考核指標(biāo)中提取重要性和關(guān)鍵性的指標(biāo)，重點(diǎn)考評與公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)聯(lián)系最緊密的那20%的關(guān)鍵績效指標(biāo)。 （二）設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的SMART原則S（Specific）：關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是具體的，具體的語言說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)，使考核人能夠清晰明白計(jì)劃要做哪些事情及達(dá)到什么樣的程度。M（Measurable）：關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可衡量的，無法衡量就無法考核，指標(biāo)要遵循“能量化的量化，不能量化的細(xì)化”。清晰描述，使考核雙方有一個統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的尺度。A（Attainable）：關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可實(shí)現(xiàn)的，員工參與目標(biāo)

5、制定，上下級雙向溝通，確保員工通過適當(dāng)?shù)呐梢詫?shí)現(xiàn)目標(biāo)，同時具有一定的挑戰(zhàn)性。 R（Relevant）：關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是相關(guān)的，指標(biāo)需與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門職責(zé)和員工工作相關(guān)，員工對目標(biāo)達(dá)成有驅(qū)動性，可以通過自己的努力來促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成。T（Time-based）：關(guān)鍵績效指標(biāo)必須具有明確時限要求，不能設(shè)置沒有完成期限的目標(biāo)。 （三）提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的三大方法1、目標(biāo)分解法：是平衡計(jì)分卡設(shè)定目標(biāo)的方法，即通過建立包括財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對企業(yè)的績效水平進(jìn)行測量，一般步驟如下：確定企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和分目標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)價值鏈的決策分析各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析2、關(guān)鍵分析法：通過采集和處理

6、充分的數(shù)據(jù)和信息，找到企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)，弄清楚企業(yè)成功的真正原因，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控，一般步驟如下：分析企業(yè)成功關(guān)鍵因素，提煉出關(guān)鍵績效模塊把業(yè)績模塊分解為關(guān)鍵要素將關(guān)鍵要素細(xì)分為具體的KPI3、標(biāo)桿基準(zhǔn)法：企業(yè)將自身的關(guān)鍵績效行為，與行業(yè)中領(lǐng)先的、最具影響的或最具競爭力企業(yè)的關(guān)鍵績效行為作為基準(zhǔn)，進(jìn)行深入全面的比較研究，探究這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成的原因，并在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)，并提出改進(jìn)員工績效的具體程序、步驟和方法?？蛇x擇的標(biāo)桿企業(yè)類型：(1)本行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的優(yōu)秀企業(yè)； (2)處于國內(nèi)領(lǐng)先地位的卓越企業(yè)； (3)處于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)。 （四）關(guān)鍵績

7、效指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì) 目前企業(yè)設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重的方法一般采用排序法、兩兩比較法、權(quán)值因子法等方法，具體操作方法如下：權(quán)重設(shè)計(jì)方法操作方法排序法按照指標(biāo)的重要性依次編碼排序，并確定指標(biāo)權(quán)重兩兩比較法先依據(jù)指標(biāo)重要性進(jìn)行兩兩比較，重要性高者計(jì)1分，再對每個指標(biāo)得分進(jìn)行求和，最后按指標(biāo)得分高低確定指標(biāo)權(quán)重權(quán)值因子法先由評價專家組確定影響指標(biāo)權(quán)重的因素，根據(jù)因素確定權(quán)值因子評價表，再依據(jù)權(quán)值因子評價表對每項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行評分，最后依據(jù)指標(biāo)得分確定指標(biāo)權(quán)重 （五）關(guān)鍵績效指標(biāo)的操作步驟1、搜集組織和崗位的客戶關(guān)系圖，分析具體崗位的工作產(chǎn)出；2、依據(jù)崗位的實(shí)際工作產(chǎn)出和SMART原則，設(shè)定和提取績效考評指標(biāo)；3、依據(jù)提取

8、的績效考評指標(biāo)，設(shè)定指標(biāo)的績效考評標(biāo)準(zhǔn)；4、依據(jù)指標(biāo)設(shè)計(jì)和提取標(biāo)準(zhǔn)審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)；5、修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 （六）強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律（如下圖1），事先確定績效等級以及各個等級的分布比例，然后按照被考核人的績效得分高低將其列入其中某一等級。圖1 強(qiáng)制分布活力曲線二、A企業(yè)績效管理現(xiàn)狀調(diào)研與分析 （一）A企業(yè)概況A企業(yè)成立于1984年，是一家主要面向國內(nèi)市場的國有零售企業(yè)集團(tuán)、世界500強(qiáng)企業(yè)，旗下?lián)碛卸鄠€著名連鎖企業(yè)品牌。A企業(yè)借鑒國外零售標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，快速進(jìn)入全國30個省、自治區(qū)、直轄市和特別行政區(qū)，250個

9、城市，2015年銷售規(guī)模突破1000億元，自營門店總數(shù)達(dá)到3400家，員工人數(shù)超過30萬。 A企業(yè)從2010年開始推行績效考核，鑒于公司發(fā)展已進(jìn)入成熟期，從一開始就引入強(qiáng)制分布法，希望通過末位淘汰替換掉業(yè)績較差的員工，激發(fā)組織活力。截止目前為止，實(shí)施的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期，績效管理并沒有起到賞優(yōu)罰劣、促進(jìn)業(yè)績增長和提升人員效率的作用，迫切需要提升績效管理水平。（二）A企業(yè)績效管理現(xiàn)狀調(diào)研為了深入了解A企業(yè)績效管理的實(shí)際情況和績效管理水平，發(fā)現(xiàn)績效管理體系及實(shí)施過程中存在的關(guān)鍵問題點(diǎn)，為A企業(yè)績效管理體系設(shè)計(jì)提供準(zhǔn)確依據(jù)，公司人力資源部開展了績效管理現(xiàn)狀調(diào)研，此次調(diào)研綜合采用資料研讀、

10、微信問卷調(diào)研、現(xiàn)場訪談等多種方法。1、資料研讀：收集了A企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度商業(yè)計(jì)劃、績效管理有關(guān)政策制度、考核方案、業(yè)績合同樣本、考核數(shù)據(jù)、工作計(jì)劃、崗位說明書等資料進(jìn)行研究和解讀，深入分析了A企業(yè)的績效管理工作的基礎(chǔ)和現(xiàn)狀。2、微信問卷調(diào)研：從戰(zhàn)略執(zhí)行、目標(biāo)管理、績效循環(huán)管理、結(jié)果應(yīng)用等方面設(shè)計(jì)微信問卷對A企業(yè)目前的績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行深入調(diào)研。A企業(yè)總部正式員工共850人，其中700人參與此次問卷調(diào)查，共回收到有效問卷590份，調(diào)研對象的情況如下表（表1至表3）:表1 調(diào)研對象性別分布性別男女比例45%55%表2 調(diào)研對象職位層級分布職位層級高層管理中層管理基層管理員工比例5%15%42%38

11、%表3 調(diào)研對象學(xué)歷分布學(xué)歷碩士及以上本科大專高中及以下比例6%40%32%22%3、現(xiàn)場訪談：為了更加全面地分析A企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀，在資料研讀和對微信問卷調(diào)研結(jié)果進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上，對A企業(yè)參與調(diào)研的其中53名中高層管理人員和關(guān)鍵崗位人員進(jìn)行了深入訪談，其中高管代表8人，總部部門管理者代表10人，業(yè)務(wù)單元管理者代表36人。（三）A企業(yè)績效管理中存在的問題通過對A企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀調(diào)研，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)目前的績效管理工作存在以下問題：1、績效管理目標(biāo)與戰(zhàn)略銜接性不足，戰(zhàn)略分解的有效性不足。從微信問卷調(diào)研結(jié)果來看，有42%的人認(rèn)為績效目標(biāo)與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度不夠強(qiáng)（如下圖左），另外現(xiàn)場訪談中有54%的人

12、認(rèn)為未來績效目標(biāo)分解需要做好（如下圖右）。產(chǎn)生這種現(xiàn)狀的原因是因?yàn)锳企業(yè)大多數(shù)人的績效目標(biāo)不是基于戰(zhàn)略目標(biāo)按照組織層級自上而下分解的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出來的，是自下而上的分解，從而導(dǎo)致了績效目標(biāo)與戰(zhàn)略的一致性銜接不足，戰(zhàn)略分解的有效性不夠。2、績效考核主觀性較強(qiáng)，考核結(jié)果具有較大片面性，可信度低。通過對A企業(yè)10個部門的業(yè)績合同樣本進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，指標(biāo)總數(shù)190個，其中主觀評分的定性指標(biāo)達(dá)到115個，占比60%，主觀評分指標(biāo)占比過高導(dǎo)致績效考核受考評者主觀因素影響較大，考核結(jié)果具有較大片面性，需要通過系統(tǒng)的培訓(xùn)和監(jiān)督來提升管理者的基本素質(zhì)和管理水平，保證評價過程和結(jié)果的客觀公平性。微信問

13、卷調(diào)研結(jié)果中，有46%的人員認(rèn)為當(dāng)前組織績效結(jié)果不能很好地體現(xiàn)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)（如下圖左），43%的人員認(rèn)為個人績效評價結(jié)果的準(zhǔn)確公平性不好甚至很差（如下圖右），進(jìn)一步驗(yàn)證了目前A企業(yè)的考核結(jié)果具有較大片面性，可信度不足。3、缺失績效溝通環(huán)節(jié)A企業(yè)在制定員工的績效計(jì)劃時，主要以上級下達(dá)工作任務(wù)為主（如下圖左），考核人與被考核人缺少有效溝通；在績效輔導(dǎo)階段，約有62%的員工認(rèn)為上下級之間缺乏績效輔導(dǎo)（如下圖右）?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼暮诵?，這個重要環(huán)節(jié)的缺失會導(dǎo)致下級不能及時得到上級的反饋，從而不能很好地激勵下屬，上級也不能及時發(fā)現(xiàn)下屬工作存在的問題并幫助其改進(jìn)，績效管理的效果也會大打折扣。 4、績效結(jié)果

14、應(yīng)用范圍較窄：通過研讀A企業(yè)的績效管理政策和制度以及現(xiàn)場訪談總部HR管理人員，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)的績效結(jié)果僅應(yīng)用于獎金發(fā)放，在晉升、加薪、培訓(xùn)、人員調(diào)整等方面幾乎沒有應(yīng)用。 5、績效申訴機(jī)制缺失：通過現(xiàn)場訪談總部和業(yè)務(wù)單元管理者代表，了解到目前A企業(yè)未建立績效申訴機(jī)制，員工對考核結(jié)果有異議無法得到有效處理，損害了績效考核結(jié)果的公平公正性。三、A企業(yè)績效管理體系設(shè)計(jì) （一）績效管理體系設(shè)計(jì)目的對A企業(yè)的績效管理體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，解決目前A企業(yè)績效管理體系中面臨的問題，建立一套以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的全面績效管理體系，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （二）績效管理體系設(shè)計(jì)原則1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。以企業(yè)戰(zhàn)

15、略為導(dǎo)向，保障企業(yè)戰(zhàn)略有效落地。2、可操作性原則?？冃Ч芾眢w系各環(huán)節(jié)充分考慮A企業(yè)現(xiàn)狀，設(shè)計(jì)可有效操作并快速推廣復(fù)制的績效管理體系。3、針對性原則。依據(jù)部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)和崗位性質(zhì)的不同設(shè)置有針對性的關(guān)鍵績效指標(biāo)。4、全過程管理原則。績效管理要按照科學(xué)的流程實(shí)施，績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評價、績效結(jié)果應(yīng)用缺一不可。 （三）全面績效管理體系模型 基于對A企業(yè)的調(diào)研診斷分析，作者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、KPI為核心的全面績效管理體系模型，具體如下圖2：全面績效管理體系績效目標(biāo)管理體系績效循環(huán)管理體系績效結(jié)果應(yīng)用體系圖2 全面績效管理體系模型 1、績效目標(biāo)管理體系：包括戰(zhàn)略目標(biāo)分解、指標(biāo)選取、確定目標(biāo)值

16、、確定指標(biāo)權(quán)重、制定年度規(guī)劃及與年度預(yù)算對接等工作。2、績效循環(huán)管理體系：包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評價、績效結(jié)果反饋、績效改進(jìn)等工作。3、績效結(jié)果應(yīng)用體系：包括薪酬福利調(diào)整、職務(wù)晉升、培訓(xùn)發(fā)展、人事調(diào)整等工作。 （四）績效管理體系設(shè)計(jì)方案依據(jù)全面績效管理模型及A企業(yè)實(shí)際情況，作者擬定了A企業(yè)績效管理體系設(shè)計(jì)方案，具體如下：1、為了更有效地實(shí)施績效管理，成立績效管理委員會，全面負(fù)責(zé)績效管理工作的指導(dǎo)和決策；同時成立由人力資源部牽頭的績效管理工作組，協(xié)助各部門開展績效考核工作，并進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，具體職責(zé)分工如下表4。表4 績效管理組織及職責(zé)分工績效管理組織職責(zé)分工績效管理委員會（主任：總裁；副

17、主任：人力資源部總監(jiān)；成員：副總裁、總部各部門總監(jiān)、各業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理）1、負(fù)責(zé)提出績效考核總體要求；2、召開績效委員會會議，就績效管理重大事項(xiàng)進(jìn)行討論和決策；3、審批績效考核制度方案及考核結(jié)果；4、監(jiān)督、指導(dǎo)績效管理在其分管范圍內(nèi)有效實(shí)施；5、提出績效管理體系優(yōu)化建議；績效管理工作組（由人力資源部、財(cái)務(wù)部、總裁辦公室組成）1、組織編制和修訂公司績效管理制度和方案；2、組織各部門編制和修訂各崗位的考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；3、對考評者進(jìn)行績效管理方面的專業(yè)培訓(xùn)；4、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督各部門開展績效考核實(shí)施工作；5、審核考核結(jié)果，受理員工績效申訴并組織調(diào)查處理；6、員工績效考核檔案歸檔和保管。2、考評方式及頻

18、率針對績效目標(biāo)的達(dá)成主要依據(jù)數(shù)據(jù)計(jì)算或由直接上級評分，隔級上級審核后計(jì)算總得分，考核頻率設(shè)置如下表5。表5 各層級崗位考核頻率設(shè)置類別層級考核頻率總部公司高層年度中基層季度業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元高層年度中基層季度門店管理崗季度一線員工月度3、績效目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)(1)戰(zhàn)略目標(biāo)分解：先將公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各年度戰(zhàn)略目標(biāo)，再將年度戰(zhàn)略目標(biāo)分解為季度、月度戰(zhàn)略目標(biāo)；將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門戰(zhàn)略目標(biāo)，然后將部門戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個崗位。戰(zhàn)略目標(biāo)分解可借助平衡計(jì)分卡、魚骨圖等專業(yè)工具，通過分析財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工等四個維度的戰(zhàn)略目標(biāo)及其因果關(guān)系，最終確定科學(xué)合理的組織績效目標(biāo)；(2)部門及崗位指標(biāo)來源

19、：部門指標(biāo)主要來源于戰(zhàn)略目標(biāo)分解、部門職責(zé)、部門工作重點(diǎn)、跨部門需求等四個方面；崗位指標(biāo)主要來源于戰(zhàn)略KPI分解、部門KPI分解、崗位職責(zé)、崗位核心工作、上下游崗位需求等五個方面；(3)指標(biāo)提取方法：采用QQCT四維度分解法提取指標(biāo)，即從指標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本四個角度進(jìn)行提取，具體如下表6。表6 QQCT四維度分解法業(yè)務(wù)目標(biāo)指標(biāo)提取維度數(shù)量（Q）質(zhì)量（Q）成本（C）時間（T）績效管理業(yè)績合同簽署率績效投訴次數(shù)績效考核費(fèi)用考核方案制定及時率培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)覆蓋率培訓(xùn)滿意度培訓(xùn)費(fèi)用培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率員工關(guān)系勞動糾紛次數(shù)員工敬業(yè)度經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金額勞動糾紛處理時效(4)確定目標(biāo)值：對考核期內(nèi)的工作任務(wù)和工作

20、要求作準(zhǔn)確清晰的界定，確定評價指標(biāo)達(dá)成程度的參照標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)歷史平均水平、預(yù)算目標(biāo)水平、行業(yè)標(biāo)桿水平制定底限值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值三檔目標(biāo)值。(5)確定指標(biāo)權(quán)重：遵循單個指標(biāo)權(quán)重不超過30%，權(quán)重最小單位為1%的原則，由考評人采用權(quán)值因子法確定各項(xiàng)指標(biāo)的具體權(quán)重，具體如下表7。表7 權(quán)值因子法指標(biāo)名稱評分維度得分得分占比權(quán)重重要性可控度頻次難度全面績效管理體系設(shè)計(jì)55151624.62%25%考核方案制定及時率33331218.46%20%績效考核滿意度44141320.00%20%年度考核44151421.54%20%年度評優(yōu)33131015.38%15%合計(jì)-65100.00%100%4、績效循

21、環(huán)管理體系設(shè)計(jì)(1)績效計(jì)劃：員工和直接上級在考核期初共同制定績效計(jì)劃，并就考核指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)值、權(quán)重等達(dá)成一致，簽署正式的業(yè)績合同。(2)績效輔導(dǎo)：管理者與員工定期或不定期討論工作進(jìn)展情況，潛在的問題風(fēng)險及解決措施，員工個人的優(yōu)點(diǎn)與不足，幫助員工解決困難和問題，排除障礙，實(shí)現(xiàn)與員工共同進(jìn)步和改進(jìn)績效?？冃лo導(dǎo)有利于上下級建立良好的工作關(guān)系，需要貫穿績效管理全過程，。(3)績效評價：考核期結(jié)束后，直接上級依據(jù)績效計(jì)劃和員工的工作實(shí)際完成情況對員工的工作行為、工作結(jié)果進(jìn)行客觀公正的測量和評價，為員工薪酬調(diào)整、人才盤點(diǎn)、人事調(diào)整等提供重要依據(jù)。(4)績效結(jié)果反饋：即績效面談溝通，績效結(jié)果確定

22、后管理者需要與員工進(jìn)行面談溝通，具體內(nèi)容包括面談準(zhǔn)備、面談實(shí)施、后續(xù)跟進(jìn)三部分，主要通過明確面談目的、設(shè)計(jì)開場白、設(shè)計(jì)點(diǎn)評、鼓勵員工參與討論、制定績效改進(jìn)計(jì)劃五個步驟來設(shè)計(jì)。(5)績效申訴：為了體現(xiàn)績效管理體系的公平公正，建議建立績效申訴機(jī)制，具體流程如下圖3。圖3 績效申訴流程5、強(qiáng)制分布設(shè)置考慮到A企業(yè)各部門情況差異性較大，且公司戰(zhàn)略要求保證人員具有一定的流動性來激發(fā)組織活力，因此在A企業(yè)內(nèi)部實(shí)行強(qiáng)制分布，具體的分布方法如下表8，其中S表示卓越，A表示優(yōu)秀，B表示良好，C表示合格，D表示不合格。表8 部門員工績效等級分布部門等級員工績效等級分布SABCDS20%25%45%5%不作要求A1

23、5%20%45%15%5%B10%15%45%20%10%C5%10%45%25%15%D05%45%30%20%6、績效結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)(1)績效結(jié)果與薪酬調(diào)整掛鉤：對于年度績效等級為S級和A級的員工，給予最高和次高的調(diào)薪比例；對于D級及連續(xù)兩年為C級的員工，原則上不增加薪酬；(2)績效結(jié)果與福利待遇掛鉤：上一年度績效等級為C級以上的員工，本年度才可以享受公司福利假；上一年度績效等級為B級以上的員工，才可以享受公司調(diào)戶政策；(3)績效結(jié)果作為職位晉升的重要參考依據(jù)：年終績效考核等級為A級以上的員工優(yōu)先晉升，年終績效等級為D級的員工不予晉升； (4)績效結(jié)果應(yīng)用于培訓(xùn)發(fā)展：A企業(yè)人力資源部在考

24、核期結(jié)束后匯總所有員工的考核結(jié)果，并依據(jù)員工業(yè)績和能力實(shí)際情況制定年度培訓(xùn)計(jì)劃，組織各部門制定各員工的年度培訓(xùn)方案并實(shí)施跟進(jìn)；(5)績效結(jié)果應(yīng)用于人事調(diào)整：對于年度績效等級為D級的員工，可以考慮調(diào)換崗位，對于連續(xù)兩年為D級的員工，可以考慮解除勞動合同。四、結(jié)束語面對越來越惡劣的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境，績效管理已經(jīng)成為當(dāng)前所有企業(yè)必須重視的核心問題，只有成功解決了企業(yè)的績效管理問題，所有的挑戰(zhàn)和困難就會迎刃而解。本文通過資料研讀、微信問卷調(diào)研、現(xiàn)場訪談等方法，深入調(diào)研和分析了A企業(yè)績效管理體系現(xiàn)狀和存在的關(guān)鍵問題及成因，基于A企業(yè)的實(shí)際情況，結(jié)合關(guān)鍵績效指標(biāo)、強(qiáng)制分布法等績效管理工具，建立了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、

25、KPI為核心的全面績效管理體系，詳細(xì)闡述了構(gòu)成該體系的目標(biāo)管理體系、循環(huán)管理體系、結(jié)果應(yīng)用體系三大子體系，基本解決了A企業(yè)目前績效管理中遇到的問題，保障了A企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效落地和實(shí)現(xiàn)，同時本文中所設(shè)計(jì)的全面績效管理體系案例對于同行業(yè)或同性質(zhì)企業(yè)的績效管理具有一定的借鑒作用。由于時間比較緊，調(diào)研訪談的對象未能覆蓋A企業(yè)所有員工，且被調(diào)查者和受訪者有示好傾向，作者掌握的實(shí)際情況可能會與A企業(yè)實(shí)際情況有所偏差。同時，受限于作者寫作水平的限制，對績效管理體系中各項(xiàng)績效管理工具方法（如權(quán)值因子法、強(qiáng)制分布法）等研究不是很成熟，需要進(jìn)一步進(jìn)行修改和完善。最后，非常感謝這一年來給我傳授知識的辛勤付出的老師們，感謝我的家人和朋友的理解支持，也感謝在百忙之中抽出寶貴時間來評審論文的各位專家和教授，感謝你們?yōu)橹?/p>