人力資源指南答案

1、企業(yè)人力資源管理師(三級)第一章人力資源規(guī)劃二、簡答題1. 答：1.崗位分析為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。2.崗位分析為員工考核、晉升提供了依據(jù)。3.崗位分析成為企業(yè)改進崗位設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。4.崗位分 析是企業(yè)制定有效的人力資源計劃，進行人才預測的重要前提。5.崗位分析是崗位評價的基礎(chǔ)，而崗位評價又是建立、健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。因此，可以說，崗位分析為企業(yè)建立較為公平合理的薪酬制度提供了前提條件。2. 答：工作擴大化和工作豐富化雖然都屬于改進崗位設(shè)計的重要方法，但兩者存在明顯差異。工作擴大化是通過增加任務(wù)、擴大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu)，使完成任務(wù)的形式、手段發(fā)生變更；而工作豐富

2、化是為員工提供獲得身心發(fā)展和趨向成熟的機會，充實工作內(nèi)容，促進崗位工作任務(wù)的完成，促進員工的綜合素質(zhì)逐步提高、全面發(fā)展。3. 答：在工作崗位分析的準備階段，主要解決以下幾方面的問題：1. 根據(jù)工作崗位分析的總目標、總?cè)蝿?wù)，對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種 基本數(shù)據(jù)和資料。2. 設(shè)計崗位的調(diào)查方案。明確崗位調(diào)查的目的；確定調(diào)查的對象和單位；確定調(diào)查項目； 確定調(diào)查表格和填寫說明；確定調(diào)查的時間、地點和方法。3. 做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作關(guān)系，使有關(guān) 員工對崗位分析有良好的心理準備。4. 根據(jù)工作崗位分析的任務(wù)、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便

3、逐漸完成。5. 組織有關(guān)人員，學習并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實施步驟和調(diào)查方法。必要時可先 對若干個重點崗位進行初步調(diào)查分析，以便取得崗位調(diào)查的經(jīng)驗。4. 答：1.合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學標準；2.合理的勞動定員是企業(yè)人力資源計劃的基礎(chǔ)；3.科學合理定員是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的主要依據(jù)；4.先進合理的勞動定員有利 于提高員工隊伍的素質(zhì)。5. 答：1.定員必須以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)；2.定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標；3.各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)；4.要做到人盡其才、人事相宜；5.要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境；6.定員標準應(yīng)適時修訂。三、計算題1. 解：吊A滯一Z(每種產(chǎn)品年

4、總產(chǎn)量 X單位產(chǎn)品工時定額)正貝 一年制度工日x8x定額完成率x出勤率x (1 一廢品率)=(300 X 20) + (400 X 30) + (500 x 40) + (200 x 50) ? 23 (人)251x8x1.25x0.9x(1-0.08)b如下:2. 解：(1)根據(jù)十天內(nèi)的就診統(tǒng)計數(shù)據(jù)，可求得每天的就診人數(shù)的均值歹和標準差X =n10=123 （人）（ X X） 2=8. 47%（人次）Y n且已知保證95%可靠性前提下， =1.6所以，醫(yī)務(wù)所每天就診人數(shù)的上限為：=123 + 1.6 X8= 135.8A136（人）136x15=55 （人）該醫(yī)務(wù)所必要的醫(yī)務(wù)人員數(shù)該醫(yī)務(wù)所每

5、天診病總工作時間每個醫(yī)務(wù)人員實際工作時間同人員勞由此丿意、運對各60x8x0.85除了必要的醫(yī)務(wù)人員外，還應(yīng)該按照一定比例配備輔助人員和勤雜人員（此處各配備1人）時考慮到醫(yī)務(wù)人員需要值夜班，應(yīng)再增加1名醫(yī)務(wù)人員，因此，該醫(yī)務(wù)所需要安排的醫(yī)務(wù)數(shù)量為：5 + 2 +仁8 人。四、案例分析題1. 答：（1）同意李明的做法。工作崗位分析是對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責、動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析與研究，并制訂崗位規(guī)范、工作說明書等人力資源管理文件的過程。（2 ）工作崗位分析的步驟和程序：第一步，準備階段 根據(jù)工作崗位分析的總目標、總?cè)蝿?wù)，對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀

6、進行初步了解，掌握種基本數(shù)據(jù)和資料。 設(shè)計崗位調(diào)查方案。明確崗位調(diào)查的目的。確定調(diào)查的對象和單位。確定調(diào)查項目。確定調(diào)查表格和填寫說明。確定調(diào)查的時間、地點和方法。 為了搞好工作崗位分析，還應(yīng)做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和義，建立友好合作的關(guān)系，使有關(guān)員工對崗位分析有良好的心理準備。 根據(jù)工作崗位分析的任務(wù)、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。 組織有關(guān)人員，學習并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實施步驟和調(diào)查方法。第二步，調(diào)查階段該階段的主要任務(wù)是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進行認真細致的調(diào)查研究。在調(diào)查中，靈活用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛深入地搜集有關(guān)崗位的各種

7、數(shù)據(jù)資料。項調(diào)查事項的重要程度、發(fā)生頻率詳細記錄。第三步，總結(jié)分析階段該階段首先對崗位調(diào)查結(jié)果進行深入分析，采用文字圖表等形式作出歸納、總結(jié)。對崗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任務(wù)結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵影響因素，并在系統(tǒng)分析和歸納總結(jié)的基礎(chǔ)上，撰寫工作說明書、崗位規(guī)范等人力資源管理的規(guī)章制度。2. 答：（ 1）總經(jīng)理郭福錯誤在于： 沒有對公司人力資源費用進行預算審核和支出控制，導致銷售額下降而費用沒有降低； 面對公司的虧損，沒有與他人探討，更沒有深入分析原因，而是憑主觀臆斷采取行動； 盲目裁員，沒有考慮不同部門間的區(qū)別，要求所有部門都必須裁減10%。（2）郭福擺脫困境的對策：作為總經(jīng)理，

8、郭福應(yīng)進行深入分析，找到真正原因，并采取相應(yīng)的措施。通過對案 例進行 分析，找到導致銷售額下降而費用沒有降低的原因是：沒有對公司人力資源費用 進行預算審核 和支出控制，因此，建議郭福采取以下措施。第一步，人力資源費用預算的審核 審核人工成本預算。具體方法是：注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進行動態(tài)調(diào)整；注重比較分析費用使用趨勢；保證企業(yè)支付能力和員工利益。 審核人力資源管理費用預算。首先要認真分析人力資源管理各方面活動及其過程，然后確定需要哪些資源、多少資源給予支持（如人力資源、財務(wù)資源、物質(zhì)資源）。第二步，人力資源費用支出的控制 制定控制標準。這是實施控制的基礎(chǔ)和前提條件。 人力資源費用支出控制的實施。

9、將控制標準落實到各個項目，在發(fā)生實際費用支出時看是否在既定的標準內(nèi)完成目標。 差異的處理。如果預算結(jié)果和實際支出出現(xiàn)差異，要盡快分析差異出現(xiàn)的原因，要以實際情況為準，進行全面的分析，并做出進一步調(diào)整，盡量消除差異。第二章招聘與配置二、簡答題答：公文筐測試（ in-basket test ） , 也叫公文處理。這是被多年實踐充實完善并被證明是很有效的管理干部測評方法，是對實際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及做出決策等工作活動的集中和抽象。測試在模擬的情境中進行。該情境模擬的是一個公司在日常 實際中 可能發(fā)生的或者是經(jīng)常發(fā)生的情境，比如面臨下級的請示、客戶的投訴、同級部門的 協(xié)助請求、

10、 外部供應(yīng)商提供產(chǎn)品信息等。提供給應(yīng)試者的公文有：下級的請示、工作聯(lián)系單、備忘錄、電話錄音等，除此之外還有一些背景知識公司基本情況、市場信息、外部各 種環(huán)境等。把這 些公文等資料放在一個公文筐中，公文筐測試之名就是由此而來。通過測試指導語的說明，讓應(yīng)試者以管理者的身份假想自己正處于某個情境常常是模擬出一定 的危急情況下，完成各 種公文的處理。主考官通過觀察其處理過程對其個人自信心、企業(yè)領(lǐng)導能力、計劃能力、書面表達能力、敢擔風險傾向能力、信息敏感性等實際能力做出判斷與評價操作過程中應(yīng)該注意：文件編寫要逼真；文件的處理難度要有差異，素材要充分；向應(yīng) 者介紹背景情況；處理結(jié)果交給評價小組；三、計算題

11、1. 解：招聘總成本 20000+15000+2000+1000+3000+35000+5000=49500( 元)應(yīng)聘人數(shù)=38+19+35=92 (人)總成本效用=實際錄用人數(shù)/招聘總成本=2/495009.4(人/萬元)招聘錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)=2/92A2. 2%招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)=2/3A66. 7%應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)=92/3A3066. 7%2.解：計算步驟如下：(1)建立矩陣105918(-1318 6125)3244(-18910166)(2)對以上矩陣進行行約減，即每-行數(shù)據(jù)減去本行數(shù)據(jù)中的最小數(shù)，得新矩陣如下504137120610229

12、017(-1)(-2)矩陣中第一列和第四列都不含“ 0”，因此轉(zhuǎn)入第三步，進行列約減。(3) 對以上矩陣進行列約減，即每一行數(shù)據(jù)減去本行數(shù)據(jù)中的最小數(shù)，得新矩陣如下4p.)41190/1non87U)15(4) 在上述矩陣中畫“蓋 0”線。如畫最少的線將矩陣三中的0全部覆蓋住“蓋0”線只有3條，小于矩陣的維數(shù) 4,因此轉(zhuǎn)入第五步，進行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。(5) 數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。上述矩陣中未被“蓋0”線覆蓋的最小數(shù) 4為1,將矩陣中未被“蓋 0”線覆蓋的數(shù)減去 1, “蓋0”線交叉點處的數(shù)加1,得新矩陣如下：3(61n)3310)4)n7()4(6) 在上述矩陣中畫“蓋0”線。“蓋0”線只有3條，小于矩陣的維數(shù)

13、 4,因此轉(zhuǎn)入 第七步，進行 數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換(7) 數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。上述矩陣中未被“蓋0”線覆蓋的最小數(shù)人為3,將矩陣中未被“蓋 0” 在上述矩陣中 蠱曠緞毬 舞有4條，導于矩陣的維數(shù)4,陰此轉(zhuǎn)入第九步，求眾優(yōu)解(9)求最優(yōu)解。 最后一列只含有一個 將第三行中另外一個 將第一列中另外一個 將第一行中另外一個 將第二列中另外一個 將第四行中另外一個 將第三列中另外一個 最終結(jié)果見以下矩陣0,將該列中的“ 0”打“ J 0” 打“ X”。0打“ J。O打“ X”。0打J。0打 X ”。0” 打“ J”。0 V0X373130 V10X450 V40 V0X1得到最優(yōu)解如下：趙一一 A;錢一 D;孫一 B;李一

14、一 C,對照工時消耗表，完成任務(wù)的總時間為10+9+6+4 = 29四、改錯題1 .答：(1) “配根本目的就是要為所有人員找到和創(chuàng)造發(fā)揮作用的條件(2) “這就是要素有用原理”改為“這就是能位對應(yīng)原理(3) “放大，需要互補產(chǎn)生合力”。(4) “這就是彈性冗余原理”改為“這就是動態(tài)適應(yīng)原理”。(5) “2. 答：(1)“多班制體現(xiàn)了勞動者在時間上的分工協(xié)作關(guān)系”改為“工作輪班制體現(xiàn)了勞動者在時間上的分工協(xié)作關(guān)系”。“多班制”?！?“工作輪班制的組織要注意生產(chǎn)的具體情況，以便充分利用工時和節(jié)約人力” “它保證了企業(yè)員工某月平均工作時間不超過196個小時”改為“它保證了企業(yè)員工某月平均工作時間不

15、超過 169個小時”?！拔覈壳暗闹苤贫裙r是44小時”改為“我國目前的周制度工時是40小時”。五、圖表分析題1. 答：參加招聘會員工推存報刊廣告網(wǎng)絡(luò)招聘特點要作好充分的準 備，成本比較低， 能充分發(fā)揮宣傳的 作用。節(jié)約成本，員工 了解被推薦人， 成功率比較高，保證應(yīng)聘人員的 質(zhì)量和可信任 度；但可能容易 形成裙帶關(guān)系。影響力大，能夠 吸引大量求職者，但往往不一 定符合要求。時 間效率高，信息 發(fā)布迅速。成本低，方便迅 速,不受時空的限 制,方便對求職材 料的管理。招聘錄用比100/250=40%30/50=60%40/500=8%15/400=3%單位成本300000/100=3000120

16、000/30=4000200000/40=5000150000/15=10000結(jié)論：不同的招聘方法，招聘錄用比是有差異的，通常錄用比越低，質(zhì)量就越高；單位成本也有區(qū)別。本題中，網(wǎng)絡(luò)招聘的錄用比最低，這說明網(wǎng)絡(luò)招聘最容易招到高質(zhì)量的人才。參加招聘會的成本是最低的，但是錄用人員的質(zhì)量不見得很理想。因此，公司在招聘不同人員的情況下，應(yīng)該采用不同的招募方法。2. 答：筆試用得不是很多，在各種人員中都是如此。筆試方法的偶然性比較大，對實踐工作能力的測評效度不是很高，因此不適宜過多使用。說明該公司對待筆試的態(tài)度是合適的。 面試在招聘不同類別人員中均有較高使用頻率。面試方法實施操作方便，成本低，容易掌握，

17、適用范圍廣。該公司對三類不同人員都較多地采用了面試，說明該公司對待面試的態(tài)度是合適的。但是要特別注意面試方法的運用。 心理測試方法在我國還不是非常成熟，它的應(yīng)用需要專業(yè)人員的掌握，因此不適宜大規(guī)模地使用該公司未對心理測試高頻率使用，說明也是合理的。 無領(lǐng)導小組討論的效度檢驗和實際錄用部門反饋的意見都證明它是一種有效性的人才測評技術(shù)及人員測評的科學方法。但是，對于會計人員而言，其適用性并不是最合適的。該公司對無領(lǐng)導小組討論過分依賴，對各類不同人員的適用性研究不足。 該公司在招聘的過程中均綜合采用筆試、面試、心理測試和無領(lǐng)導小組討論，取長補短，對應(yīng)聘者進行全面的考核，這一做法科學合理。六、案例分析

18、題1. 答：存在的問題：招聘工作沒有做好前期準備工作；甄選方法簡單潦草；測試方法單一，測試者單一對新員工的培訓和指導不足。改進措施：按照被招聘人員的工作說明書，明確對應(yīng)聘人員的素質(zhì)要求。根據(jù)招聘對象，選擇相應(yīng)的招募渠道。 按照應(yīng)聘人員的素質(zhì)要求，選擇適合的人員甄選方案。建議通過篩選簡歷和申請表 的方式進行 初步篩選；運用人格測試等心理測試、面試的方式進行甄選，根據(jù)不同人員，適 當增加情境模擬測試方 法。 在總結(jié)以前招聘經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合對應(yīng)聘人員的素質(zhì)要求以及專家的意見，認真 設(shè)計申請表 以及各種測試的題目。 面試可以分為初試與復試，面試官必須包括與應(yīng)聘人員所要從事的崗位有關(guān)的經(jīng)理。 在被聘人

19、員的試用期內(nèi)，以及以后的工作中，公司應(yīng)該對被聘人員的工作做跟蹤式的調(diào)查，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。2. 答：在該情境中，很顯然，考官提這樣的問題，是為了測評應(yīng)聘者如何看待家庭與工作之間的矛盾，從而體現(xiàn)出應(yīng)聘者對工作的重視程度。實際上，毫不猶豫地說以工作為第一， 其實是不真實的。如果自 己的至親親人病危，同時在沒有其他親人可幫忙照顧的情況下，丟 下手頭工作也是可以理解的。在這里，考官層層追問，試圖將他的真實想法問出來，但由于缺乏技巧，未能如愿，反而使面試陷入僵局。所以，追問有時候需要藝術(shù)。針對前面這個案 例，這樣的做法是值得肯定的： 考官：如果你的親人患病住院，需要你的陪護。而此時公司有一項緊

20、急任務(wù)需要你及時 完成。你將 如何處理？應(yīng)聘者：我會毫不猶豫地將工作放在第一位。 考官：請問，你周圍的同事有這樣想法的多嗎？ 應(yīng)聘者：不清楚，（略停頓）可能不太多吧？ 考官：那么，你想多數(shù)人會怎么做呢？其實，應(yīng)聘者說的基本上也就是他認為比較合理的一種做法。在這里，考官其實是用了 “投射”的 原理。當面試問題比較敏感的情況下，考官應(yīng)該適當應(yīng)用投射原理。七、方案設(shè)計題方案提綱如下：工作特征進行分析；提出1. 準 備階段：劃分不同的崗位，確定不同崗位的不同需求；對崗位性質(zhì)、 招聘策略。2. 實 施階段：招募一一如采用報紙刊登廣告發(fā)布信息，吸引合格應(yīng)聘者； 請表初步篩選；組織面試、情景模擬等選拔方法進

21、行精選；錄用一作出3. 評估階段：數(shù)量評估、成本效益評估等，為以后工作提供經(jīng)驗。第三章培訓與開發(fā)篩選錄用決策。根據(jù)簡歷或者申二、簡答題1. 答：（ 1）受訓員工的現(xiàn)狀，即他們在組織中的位置，以及以前是否受過培訓、受過什么樣 的培訓、 培訓的形式有哪些等問題。（ 2）受訓員工存在的問題。（ 3）受訓員工的期望和真實想法。（ 4）仔細分析收集到的調(diào)查資料，從中找出培訓需求，并注意個別需求與普遍需求之 間的關(guān)系。2. 答：參加培訓的申請人；參加培訓的項目和目的；參加培訓的時間、地點、費用和形式等； 參加培訓后要達到的技術(shù)或能力水平；參加培訓后要在企業(yè)服務(wù)的時間和崗位；參加培訓后如果岀現(xiàn)違約的補償；部

22、門經(jīng)理人員的意見；參加人與培訓批準人的有效法律簽署。三、改錯題1. 答：（ 1 ）培訓服務(wù)制度中的協(xié)約條款會涉及員工離職后關(guān)于培訓的責任問題；（ 2） 培訓服務(wù)制度設(shè)立的目的是防止員工跳槽；（ 3） 防止培訓風險可以是與員工建立穩(wěn)定的勞動關(guān)系和與員工簽署培訓協(xié)議；（ 4） 企業(yè)的培訓考核評估制度是規(guī)范培訓相關(guān)人員行為的重要途徑；（ 5） 入職培訓制度體現(xiàn)了 “先培訓，后上崗”原則。2. 答：（ 1）培訓的需求分析在培訓項目開始之前而不是之后；（2）外聘師資比內(nèi)部師資的 成本要高；（ 3）培訓方法的選擇因素除了培訓對象的類型，還和企業(yè)的財務(wù)狀況，預算達到的培訓目標等很多因素有關(guān)；（ 4）無領(lǐng)導小

23、組討論法不是提高管理人員創(chuàng)造力的方法；（5） 讓中低層管理人員多掌握管理的基本原理，可采用 MTF法四、案例分析題1. 答：（ 1）存在問題如下：a. 培訓對象選擇失誤。企業(yè)培訓對象主要包括新進員工、轉(zhuǎn)換工作員工、不符合工作 要求員工和有 潛質(zhì)的員工。但是，針對每種類型的員工，企業(yè)培訓目標和內(nèi)容不同。對有潛 質(zhì)的員工，培訓項目一般 會提高員工的通用技能。投資于這種類型的員工，投資費用比較高, 企業(yè)能夠得到的預期回報也很大，同樣存在的風險也很大。因為有潛質(zhì)員工的培訓結(jié)果很容易被其他企業(yè)使用，員工容易被高薪挖走，員工跳槽的可能性比較大。因此對這種類型員工進行培訓，在培訓對象的選擇上要慎重，不可隨意

24、行事。b. 培訓需求不明確。企業(yè)的培訓目的是為企業(yè)經(jīng)營管理和持續(xù)發(fā)展服務(wù)，并不是“為培訓而培訓”因此，企業(yè)應(yīng)該緊緊圍繞自身發(fā)展的需要，對培訓內(nèi)容、培訓時間、培訓地 點、培訓教材等各方面做好 計劃。c. 培訓過程中缺乏控制。培訓并不是把員工送出去到期接回來的簡單過程，而是需要 企業(yè)在整個培訓過程中，對員工和培訓效果進行全程控制的復雜過程。在培訓過程中，保持 與培訓機構(gòu)和培訓老師的 聯(lián)系，便于了解員工培訓的效果和員工在培訓中的心態(tài)，有利于企 業(yè)及時與員工溝通。保持與受訓人員 的聯(lián)系 , 有利于企業(yè)把受訓者的感受及時告知培訓人員。這種聯(lián)系不僅可以提高培訓效果，還可以加強與員工的交流，預防員工離職。d

25、. 法律意識不強。培訓員工流失風險的存在，要求企業(yè)在培訓中能夠用法律手段保護企業(yè)的權(quán)益。如果出現(xiàn)員工離職，企業(yè)可以通過法律維護自己的權(quán)利，把損失降到最低。案例中，企業(yè)是和葉某簽訂了勞動合同書和出國培訓協(xié)議，但是后來追加的培訓卻沒有人及時與葉某簽訂合同，可見，其法律意識不強。而且，在法律上失去了要求葉某償還 2006 年 7月 15 日 2006 年 12 月 23 日培訓費用的權(quán) 利，使企業(yè)“有苦說不出”。（2）預防培訓后員工流失的對策：a. 明確培訓內(nèi)容。企業(yè)的每個崗位都有明確的知識、技能和能力要求，應(yīng)該根據(jù)崗位 的要求，明 確什么樣的培訓是企業(yè)需要的。也就是說，企業(yè)需要的培訓，一定要培訓，

26、企業(yè) 不需要的培訓，就要格 外慎重。b. 明確培訓對象的選擇標準。企業(yè)培訓對象主要包括新進員工、轉(zhuǎn)換工作員工、不符 合工作要求 員工和有潛質(zhì)的員工。投資于每種類型員工對企業(yè)帶來的流失風險是不一樣的， 應(yīng)當針對不同類型的員 工，在企業(yè)中制定選擇標準，對每位員工一視同仁，避免培訓對象選 擇的隨意性。C. 對于有自發(fā)培訓要求的員工，提供選擇性培訓項目。培訓雖然存在員工流失風險，但是同時也是吸引高素質(zhì)員工的一種手段。向自發(fā)要求培訓的員工，提供選擇性的培訓，可以提高企業(yè)對高素質(zhì)員工的吸引力。但是，對這部分培訓，企業(yè)應(yīng)適當與員工共同承擔費用，或者由員工承擔費用，培訓后給受 訓者以加薪、晉升作為回報。聯(lián)系。

27、通過溝d. 培訓中應(yīng)全程控制。在培訓中，企業(yè)應(yīng)當選擇專門人員與培訓人員和受訓人員保持 通，了解受訓人員的需求、表現(xiàn)和心理狀態(tài)，一方面提高培訓的效率和效果， 另一方面有效防止培訓員 工流失。e. 及時對員工培訓結(jié)果給予肯定和獎勵。培訓不是單方面的投資，除了企業(yè)要投人資 金外，員工還 要投入時間和精力。因此，培訓后員工總是期望能夠以某種方式得到回報。如 果企業(yè)給予的回報不及時， 員工認為培訓前后在企業(yè)中沒有什么改變，就會通過跳槽選擇更 好的工作環(huán)境。因此創(chuàng)造良好的學以致 用的環(huán)境，提供更有挑戰(zhàn)性的工作、提高受訓員工報 酬等方式承認員工通過培訓努力的結(jié)果，對于留住 培訓員工至關(guān)重要。f. 把合同管理

28、納入培訓管理。合同是企業(yè)和員工權(quán)利的法律保障，加強對合同的管理 , 不僅保護企 業(yè)的合法權(quán)利，也保護了員丁的合法權(quán)利。把合同納入培訓管理，一旦出現(xiàn)糾紛 , 企業(yè)和員工都能夠通過 法律把自己的損失降到最低。2. 答：（ 1 ）可取之處：A 公司重視和強調(diào)培訓，培訓經(jīng)費的投入較多，并能在年初做好培訓計劃，在這點上具 有戰(zhàn)略眼光。（2）存在問題：a. 在實際操作中，把培訓經(jīng)費與毛利掛鉤作為一項硬指標，由于經(jīng)營狀況是變化的， 而培訓必須 要做需求分析，必須做計劃，到了1 1 月份才調(diào)整培訓總經(jīng)費，導致無法有效地制定計劃。b. A 公司人力資源部在接到調(diào)整培訓總經(jīng)費后的做法違背了按需施教、學以致用的原則

29、，未做需求分析，任意地派人參加培訓。c. A 公司調(diào)整培訓總經(jīng)費后的各項培訓違背了主動參與原則。指派非關(guān)鍵崗位人員參加培訓，而非員工自己提出申請。d. A 公司調(diào)整培訓總經(jīng)費后的各項培訓違背了嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則，未對參加培訓的人員進行考核。e. A 公司調(diào)整培訓總經(jīng)費后的各項培訓違背了投資效益原則，指派非關(guān)鍵崗位人員參加培訓，其投資效益不明顯。五、方案設(shè)計題1. 本次培訓的意義：通過培訓使大家掌握新知識和技能，接受新的觀念和理念，開闊 知識面和視 野，增強大家的職業(yè)競爭能力，使大家能獲得更高的收入，得到更符合自己興趣 的工作。同時，通過培 訓，能使公司新的生產(chǎn)線盡快上馬投產(chǎn)，進一步增加公司

30、的市場競爭 力。同時調(diào)整員工的思想意識、價 值觀和行為規(guī)范，理解和貫徹公司的戰(zhàn)略意圖，調(diào)動積極 性，增強凝聚力。2. 分 析培訓需求：通過面談法、問卷調(diào)查法、觀察法和工作任務(wù)分析法進行調(diào)查研究 , 了解到：公 司員工的年齡構(gòu)成、文化結(jié)構(gòu)、專業(yè)技能、價值取向等與新生產(chǎn)線的崗位任職要 求有很大差距；對公司 戰(zhàn)略意圖缺乏深入了解。公司具備基本的培訓條件和能力。因此有必 要對全體員工進行培訓。3. 確 定培訓目標： 1）進一步明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標； 2）進一步強化公司的文化； 3） 掌握與新生 產(chǎn)線有關(guān)的知識； 4） 了解或掌握新生產(chǎn)線的管理知識和技能；5） 了解現(xiàn)代鋼鐵 企業(yè)技術(shù)和管理發(fā)展的趨勢。

31、4. 制 定培訓計劃（參見下表）： 1）根據(jù)培訓需求，設(shè)計培訓內(nèi)容； 2）根據(jù)培訓對象與 培訓內(nèi)容， 選擇培訓方式與方法； 3）確定培訓時間和地點，本次培訓利可以用業(yè)余時間，地點在公司培訓中心； 4 ）確定培訓的考核方式；5）確定培訓結(jié)果的反饋方案。培訓方法選擇舉例培訓內(nèi)容培訓對象培訓方法考核方式公司的發(fā)展戰(zhàn)略全體員工討論交流、講授筆試公司的文化全體員工討論交流、講授筆試現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)技術(shù)和管理發(fā)展的趨勢全體員工討論交流、影視、講授筆試新生產(chǎn)線的基本知識全體員工討論交流、講授筆試新生產(chǎn)線的操作技能生產(chǎn)工人討論交流、影視、講授實際操作新生產(chǎn)線的管理知識生產(chǎn)工人與基層管理人員案例分析、討論交流案例分

32、析、筆試5. 培訓預算：1）場地、設(shè)備使用費；2）教材和資料費；3）講課費；4）交通、通 訊費；5）受訓者的工資；6）其他備用金。6. 培訓計劃的實施：1）幫助大家確立合適的培訓目標；2）規(guī)范員工的學習行為和學習動機；3）樹立榜樣、評比表揚、獎勵等多種激勵措施相結(jié)合，調(diào)動員工學習的積極性和主動性。7. 培訓效果評估：1）本次培訓是否達到預期的目標：2）參訓員工的知識和技能是否得到提高；3）員工的工作態(tài)度是否有改變；4）培訓的內(nèi)容、方法和安排是否合適；5）培 訓中岀現(xiàn)了哪些需要改進的問題。8. 培訓結(jié)果的反饋：1）根據(jù)本次培訓的考核結(jié)果擇優(yōu)選拔員工配置到新生產(chǎn)線的崗位士； 2 ）本次培訓的考核全

33、部記入員工培訓檔案。第四章績效管理二、簡答題1. 答：績效面談按照具體內(nèi)容可以劃分為：（1）績效計劃面談。即在績效管理初期，上級主管與下屬就本期內(nèi)績效計劃的目標和內(nèi)容，以及實現(xiàn)目標的措施、步驟和方法所進行的面談。（2） 績效指導面談。即在績效管理活動的過程中，根據(jù)下屬不同階段上的實際表現(xiàn)，主管與下屬圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術(shù)應(yīng)用、新技能培訓等方面的問題所進行的面談。（3） 績效考評面談。即在績效管理末期，主管與下屬就本期的績效計劃的貫徹執(zhí)行情況，以及 其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面所進行的全面回顧、總結(jié)和評估。（4） 績效總結(jié)面談。即在本期績效管理活動完成之后，將考評結(jié)果以及有關(guān)信息

34、反饋給員工本 人，并為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。2. 答：目標管理法的基本步驟是：（1） 戰(zhàn)略目標設(shè)定。由組織的最高層領(lǐng)導指定總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確總體發(fā)展方向，提岀企業(yè)發(fā) 展的中長期戰(zhàn)略目標、短期工作計劃。（2） 組織規(guī)劃目標。在總方向和總目標確定的情況下，分解目標，逐級傳遞，建立被考評者應(yīng) 該達到的目標，這些目標通常成為對被考評者進行評價的根據(jù)和標準。（3） 實施控制。管理者提供客觀反饋，監(jiān)控員工達到目標的進展程度，比較員工完成目標的程 度與計劃目標，根據(jù)完成程度指導員工，必要時修正目標。三、改錯題1. 答：(1) “雙向傾聽式面談有嚴格的程序和格式改為“雙向傾聽式面談沒有嚴格的程序和

35、格式”。(2 , “第一步，首先要求上級主管對下屬的工作進行總結(jié)”改為“第一步，首先要求下屬回顧總結(jié)自己的工作”。(3) “第二步，由下屬在綜合歸納各方面考評意見的基礎(chǔ)上，提岀自己的看法改為“第二步，上級主管根據(jù)下屬的自評報告，在綜合歸納各個方面考評意見的基礎(chǔ)上，提出自己的看法，并作出總體評估”。(4) “雙向傾聽式面談的目的是讓上級主管了解下屬的意見”改為“雙向傾聽式面談的 目的是讓下屬了解上級對其優(yōu)缺點的評價，并就此作出反應(yīng)”。(5) “該面談方式可以向被考評者立即提岀下一步工作改進的具體目標，使其工作有較大程度的改進”改為“該面談方式難以向被考評者立即提岀下一步工作改進的具體目標，雖然員

36、工對考評結(jié)果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大”。2. 答：容是特定的行為”。(2) “強調(diào)的是，選擇具有平均水平的行為表現(xiàn)的典型和關(guān)鍵性活動事例，作為考評的內(nèi)容和標準”改為“強調(diào)的是，選擇具有代表最好或最差行為表現(xiàn)的典型和關(guān)鍵性活動事例,作為考評的內(nèi)容和標準”。(3) “考評的內(nèi)容是員工最近短期內(nèi)的表現(xiàn)“改為“考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體表現(xiàn)。(4) “關(guān)鍵事件的記錄和觀察省時省力”改為“關(guān)鍵事件的記錄和觀察費時費力”。(5) “能做定量分析，不能做定性分析”改為“能做定性分析，不能做定量分析”。四、案例分析題答：1.該部門在考評中存在的問題有 ：(1) 考評方法不合理，缺

37、乏客觀標準。對于生產(chǎn)人員和管理人員的考評，應(yīng)首先將員工的工作表現(xiàn)與客觀標準相比較，而不能僅僅采用排隊法這一員工之間主觀比較的方法。(2) 考評方式不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的工作性質(zhì)、工作過程和結(jié)果有著本質(zhì)的不同，因此，應(yīng)采用不同的標準分別進行考評，而不能混在一起互相打分。(3) 對生產(chǎn)人員和管理人員進行考評時，都應(yīng)以上級考評為主，而不能以同級考評為主，這樣會影響考評的客觀公正性。(4) 主管平時缺少與員工的溝通，很少對員工進行指導，這影響了考評結(jié)果的客觀性。(5) 績效考評應(yīng)按步驟進行，這樣才能有效發(fā)揮績效考評的作用。(6) 考評周期不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的考評周期不應(yīng)都為一年，生產(chǎn)人員

38、應(yīng)相對短一些。2. 產(chǎn)生問題的原因是：(1) 主管李某缺乏績效管理的相關(guān)知識，不能科學有效地在本部門實施績效管理。(2) 績效管理目的不明確?？冃Ч芾淼母灸康氖谴龠M企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而不僅僅是為了發(fā) 放獎金。五、方案設(shè)計題答：1.表格設(shè)計中考慮行為發(fā)生頻率。2. 表格設(shè)計中考慮權(quán)重。3. 計算總分的。4. 設(shè)計總分所對應(yīng)標準的。售票員行為觀察量表1.能有效地保證票款的收取權(quán)重從不偶爾有時經(jīng)?？偸?分2分3分4分5分50%2.微笑服務(wù),禮貌用語從不偶爾有時經(jīng)?？偸?分2分3分4分5分20%3.注重儀表,形象良好從不偶爾有時經(jīng)?？偸?分2分3分4分5分10%4.熟悉相關(guān)線路的中轉(zhuǎn)情況從不偶爾

39、有時經(jīng)?？偸?分2分3分4分5分10%5.熟悉沿途的重要設(shè)施的分布情況從不偶爾有時經(jīng)常總是1分2分3分4分5分10%總分=不足尚可良好優(yōu)秀1-33-44-4.54.5-5第五章薪酬管理二、簡答題1. 答：（1）根據(jù)員工定級、入級規(guī)定，根據(jù)崗位評價結(jié)果或能力評價目結(jié)果或績效考核結(jié)果給員工入級；（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金；（3）如果岀現(xiàn)某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調(diào)整后的工資方案，根據(jù)過渡辦法中的有關(guān)規(guī)定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調(diào)整后的確定；（4）如果岀現(xiàn)員工薪酬等級沒有降低，但調(diào)整后的薪酬水平比原有的低

40、，則應(yīng)分析原因，以便重新調(diào)整方案；（5）匯集測算中出現(xiàn)的問題，供上級參考，以便對調(diào)整方案進行完善。2. 答：影響員工個人薪酬水平的因素：（1）勞動績效（2）職務(wù)（或崗位）（3）綜合素質(zhì)與技能（4）工作條件（5）年齡與工齡 影響企 業(yè)整體薪酬水平的因素：（1）生活費用與物價水平（2）企業(yè)工資支付能力（3）地區(qū)和行業(yè)工資水平（4）勞動力市 場供求 狀況（5）產(chǎn)品的需求彈性（6）工會的力量（7）企業(yè)的薪酬策略三、計算題（元/天）解：員工日工資=月標準工資/月制度工日=2400/20. 92 = 114. 72五一加班費=員工日工資 X加班天數(shù)X3 = 114. 72X1.5X3 = 516. 24(

41、元) 休息日加班費=員工日工資 X加班天數(shù) X2 = 114. 72X1X2 = 229.44(元)其他時間加班費 =員工日工資 X加班天數(shù) XI. 5 = 114. 72X2X 1.5 = 344. 16(元) 本月工資 = 2400+516. 24 + 229.44+344. 16 = 3489. 84(元)四、案例分析題答： 1. 企業(yè)薪酬制度設(shè)計的基本要求：( 1 ) 體現(xiàn)保障、激勵和調(diào)節(jié)三大職能；( 2) 體現(xiàn)勞動的三種形態(tài)：潛在形態(tài)、流動形態(tài)和凝固形態(tài)；( 3) 體現(xiàn)崗位的差別：技能、責任、強度和條件(環(huán)境)；( 4) 建立勞動力市場的決定機制；( 5) 合理確定薪資水平，處理好工

42、資關(guān)系；( 6) 確立科學合理的薪酬結(jié)構(gòu)，對人工成本進行有效的控制；( 7)構(gòu)建相應(yīng)的支持系統(tǒng)，如機動靈活的用工系統(tǒng)，嚴格有效的績效考核系統(tǒng)，學以致用的技能開發(fā)系統(tǒng)，動靜結(jié)合的晉升調(diào)配系統(tǒng)。2. 制定企業(yè)薪酬管理制度的基本依據(jù)：( 1)對該行業(yè)、地區(qū)進行薪酬調(diào)查。確定員工薪酬原則時要做到保持一個合理的度，薪酬水平高的企業(yè)應(yīng)注意 75%點處甚至是 90%點的薪酬水平，薪酬水平低的企業(yè)應(yīng)注意25 %點處的薪酬水平，一般的企業(yè)應(yīng)注意中點薪酬水平。( 2) 對該企業(yè)的所有崗位進行深入的工作分析與評價。( 3)了解行業(yè)勞動力供求關(guān)系，如果供大于求，薪酬水平可以低一些，如果供小于求, 薪酬水平可以高一些。

43、( 4) 掌握競爭對手的人工成本的狀況，以此為基礎(chǔ)決定本企業(yè)的薪酬水平。( 5) 明確該企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標和要求。( 6) 明確該企業(yè)的使命、價值觀和經(jīng)營理念。( 7) 掌握該企業(yè)的財力狀況，切實合理地確定企業(yè)員工的薪酬水平。( 8)掌握該企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點。 總之，制定薪酬管理原則是：合理確定工資水平；員工之間的工資差距體現(xiàn)能力、崗位、績效的差別；薪酬與崗位評價、能力評價與績效考核掛鉤；獎勵創(chuàng)造新產(chǎn)品和改進工作流程的員工等。3. 制定企業(yè)薪酬管理制度的基本步驟：( 1 )單項工資管理制度制定的基本程序1 ) 準確標明制度的名稱，如工資總額計劃與控制制度、工資構(gòu)成制度、獎金制度

44、、勞動分紅制度、長期激勵制度等；2) 明確界定單項工資制度的作用對象和范圍；3) 明確工資支付與計算標準；4) 涵蓋該項工資管理的所有工作內(nèi)容，如支付原則、等級劃分、過渡辦法等。( 2) 崗位工資或能力工資的制定程序1 ) 根據(jù)員工工資結(jié)構(gòu)中崗位工資或能力工資所占比例，根據(jù)工資總額，確定崗位工資 總額或能力工資總額；2) 根據(jù)該企業(yè)戰(zhàn)略等確定崗位工資或能力工資的分配原則；3 ) 崗位分析與評價或?qū)T工進行能力評價；4) 根據(jù)崗位(能力)評價結(jié)果確定工資等級數(shù)量以及劃分等級；5) 工資調(diào)查與結(jié)果分析；6) 了解該企業(yè)財務(wù)支付能力；7）根據(jù)該企業(yè)工資策略確定各工資等級的等中點，即確定每個工資等級在

45、所有工資標 中點所對應(yīng)的標準；8）確定每個工資等級之間的工資差距；9）確定每個工資等級的工資幅度，即每個工資等級對應(yīng)多個工資標準，工資幅度是指 級的最高工資標準與最低工資標準之間的幅度；10）確定工資等級之間的重疊部分大??；11）確定具體計算辦法。（3）獎金制度的制定程序1）按照企業(yè)經(jīng)營計劃的實際完成情況確定獎金總額；2）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等確定獎金分配原則；3）確定獎金發(fā)放對象及范圍；4）確定個人獎金計算辦法。4. 衡量薪酬制度的三項標準：（1）員工的認同度。體現(xiàn)多數(shù)的原則，90%以上員工能以接受；（2）員工的感知度。明確簡化的原則，一分鐘可講明白說清楚；（3）員工的滿足度。等價交換的原

46、則，及時支付兌現(xiàn)員工報酬。五、方案設(shè)計題薪酬滿意度調(diào)查表說明：請您選擇一個最符合您看法的答案。我們將對您的答案保密，請您務(wù)必表達真實的想法。例 準的各等其余的選項口非常同意 | 比較同意 | 說不清楚 | 不同意 | 強烈反對 如果您對上述的問題感到“非常同意”，請您在“非常同意”的“口”中打了 “ J”， 則不必填寫。注意：每一題只能有一個選擇。所在的部門年齡性別本專業(yè)/領(lǐng)域工作年限企業(yè)工齡職務(wù)學歷現(xiàn)在的年收入（元）（1）我對目前獲得勺收入感到滿意白口非常同意口比較同意口說不清楚口不同意口強烈反對（2）我的收入與本lLj也區(qū)同行業(yè)其他企業(yè)相比我感到滿意口非常同意口比較同意口說不清楚口不同意口強烈反對（3）我認為企業(yè)的獎金分配很公平口非常同意口比較同意口說不清楚口不同意口強烈反對14）我對企業(yè)提供日勺福利、補貼感到滿意日口非常同意口比較同意