論文 淺述中小企業(yè)人力資源管理問題及對(duì)策

1、中小企業(yè)人力資源管理問題及對(duì)策人力資源是任何一個(gè)企業(yè)的最重要的資本,人力資源管理對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展有著十分重要的意義,尤其對(duì)于中小型企業(yè),往往決定著中小企業(yè)在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下能否生存。如何加強(qiáng)人力資源的管理,成為中小企業(yè)必須面對(duì)和重視的問題。而我國(guó)的中小企業(yè)在人力資源管理方面尚存在諸多問題,并在一定程度上成為制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。本文通過定量調(diào)查、定性分析等方式對(duì)湖南常德某中小企業(yè)的人員招聘、培訓(xùn)、薪酬管理、績(jī)效考核、激勵(lì)措施等人力資源管理問題進(jìn)行了調(diào)查分析,粗淺的分析中小企業(yè)在人力資源管理方面現(xiàn)狀和存在的問題,并且分析產(chǎn)生問題的原因,并針對(duì)性地提出了加強(qiáng)人力資源管理的建議和對(duì)策,以此來提

2、高中小企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力一、背景自從改革開放到21世紀(jì)初期,中小企業(yè)在我國(guó)如雨后春筍般的不斷涌現(xiàn),但是大部分中小企業(yè)并不能走向成功,據(jù)有關(guān)部門的統(tǒng)計(jì)只有不到5%的中小企業(yè)能夠走向最后的成功。21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底的競(jìng)爭(zhēng)還是人才的競(jìng)爭(zhēng),所以能否在這場(chǎng)競(jìng)賽中取得最后的勝利則取決于人才。但是我國(guó)的人才并不豐富,就像英國(guó)前首相布萊爾說的中國(guó)人力資源有兩個(gè)特點(diǎn):一個(gè)是人力資源“RICH”(富,二是人力資源“POOR”(窮,就是指我國(guó)的人力資源豐富,但是我國(guó)人力資源的素質(zhì)還不高,因此企業(yè)迫切需要高素質(zhì)的人力資源。但是由于中小企業(yè)由于各種歷史原因?qū)е缕髽I(yè)本身先天不足,尤其是在人力資源管理方面存在各種

3、問題。使得企業(yè)的發(fā)展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素質(zhì)的人才,另一方面在得到高素質(zhì)的人才后很難憑著有效的人力資源管理在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)留住人才,并發(fā)揮其最大潛能。中小企業(yè)獨(dú)具“船小好調(diào)頭”的靈活性和創(chuàng)新性,使其無論是在企業(yè)數(shù)量還是提供就業(yè)機(jī)會(huì)上都對(duì)我國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)作出了重要的貢獻(xiàn),在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有重要的地位。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)GDP的50%以上,社會(huì)就業(yè)崗位的70%以上都來自中小中小企業(yè)。越來越多的情況表明人力資源管理的滯后已經(jīng)成為制約中小企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的重大難題。二、中小企業(yè)人力資源管理相關(guān)概念(一中小企業(yè)概念與特點(diǎn):從質(zhì)上的規(guī)定是市場(chǎng)份額較小,所有者親自管理,企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。從量上的規(guī)定是

4、人數(shù)較少,在我國(guó)各行各業(yè)的規(guī)定并不一樣,但是總的人數(shù)都不超過1000人。(二有關(guān)人力資源管理的定義和內(nèi)容,人力資源管理(HRM就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績(jī)效考評(píng)、薪酬管理、員工激勵(lì)、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。三、加強(qiáng)中小企業(yè)人力資源管理的必要性(一適應(yīng)中小企業(yè)不斷發(fā)展壯大經(jīng)過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷洗禮,中小企業(yè)的規(guī)模也在不斷的擴(kuò)大,但如何加強(qiáng)人力資源管理將是我們面臨的一個(gè)新挑戰(zhàn)。這幾年常德石門中小企業(yè)的發(fā)展取得了很大的進(jìn)步,中小企業(yè)的規(guī)模產(chǎn)量在幾年內(nèi)增長(zhǎng)了三倍以上,同時(shí)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了很大的調(diào)整。但如何加強(qiáng)人力

5、資源管理,對(duì)人力資源總量進(jìn)行控制,有效控制勞動(dòng)力成本,不僅是提高經(jīng)濟(jì)效益,有效降低中小企業(yè)成本的一個(gè)方面,也是提高中小企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)保證。在發(fā)展的同時(shí),我們不但要保證一定量的人力資源總量,還要保證勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高,其中最重要的就是如何提高職工的素質(zhì),調(diào)動(dòng)職工的積極性,以此使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。所以,加強(qiáng)人力資源管理,既是中小企業(yè)發(fā)展過程中的挑戰(zhàn)也是必須妥善解決的問題。(二有助于提高中小企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和競(jìng)爭(zhēng)力國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng)是綜合國(guó)力的競(jìng)爭(zhēng),而綜合國(guó)力的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底還是人才的競(jìng)爭(zhēng),說明人才是相互競(jìng)爭(zhēng)的最重要因素,而人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。企業(yè)發(fā)展新的核心能力必須不斷建立在發(fā)掘自己的人

6、力資源優(yōu)勢(shì)上,因此人力資源競(jìng)爭(zhēng)力成為企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)發(fā)展的決定性因素。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講,合格的經(jīng)營(yíng)者及決策班子是其經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵,高素質(zhì)的管理隊(duì)伍成為企業(yè)高效率投入產(chǎn)出的基礎(chǔ),足夠的精良的技術(shù)人員及操作隊(duì)伍決定其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量,可以說,人才是企業(yè)最重要的資源。對(duì)于中小企業(yè)來講尤其如此。由于中小企業(yè)的自身?xiàng)l件及所處的環(huán)境決定了中小企業(yè)處于劣勢(shì)中,那么中小企業(yè)更要要抓緊制定人才戰(zhàn)略作為根本大計(jì),加大投入,培養(yǎng)各類所需人才,創(chuàng)造各種條件來引進(jìn)和留住人才,充分發(fā)揮人力資源的潛力,最大限度地提升企業(yè)在激烈殘酷的市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力和提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。(三人力資源管理能夠提高員工的工作績(jī)效由于中小企業(yè)的的自

7、身特點(diǎn)決定了企業(yè)的目標(biāo),根據(jù)員工個(gè)人狀況,中小企業(yè)運(yùn)用人力資源管理創(chuàng)造符合大眾的組織氣氛,為員工做好全方位的規(guī)劃,通過不斷的知識(shí)和技能培訓(xùn),進(jìn)行各種崗位和職位調(diào)整,根據(jù)個(gè)人特點(diǎn)和特長(zhǎng)充分發(fā)揮員工個(gè)人優(yōu)勢(shì),使其充分體現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值,促使員工把企業(yè)的未來和自己的發(fā)展緊密聯(lián)系起來,體現(xiàn)一個(gè)以人為本的工作氛圍,培養(yǎng)員工積極向上的作風(fēng),提高員工隊(duì)伍的身體和心理素質(zhì),在符合企業(yè)整體利益情況下,充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性,從而全面提高員工的工作績(jī)效,全面提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。四、中小企業(yè)人力資源管理案例分析(一,X公司的創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史(1該公司是2007年成立的,主要是從事機(jī)床制造、銷售的中小中小公司,現(xiàn)有員工4

8、0多人。公司成立的頭兩年是最艱難的,因?yàn)槿鄙偈炀毜募夹g(shù)工人,產(chǎn)量一直不高,前兩年僅僅生產(chǎn)了80多臺(tái)普通的機(jī)床,再加上銷售方面做的不理想,公司一直負(fù)債經(jīng)營(yíng)。到2011年,公司培養(yǎng)了一大批熟練技術(shù)工人,銷售方面也逐漸有了起色,公司的年產(chǎn)量也達(dá)到了100多臺(tái),年銷售額2000多萬,公司的發(fā)展也逐漸步入了正軌。(2X公司人力資源管理現(xiàn)狀經(jīng)過最近兩年的不斷發(fā)展,該企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益已經(jīng)達(dá)到了中等水平,也有了一定的資本積累,現(xiàn)在面臨著如何把企業(yè)做大做強(qiáng)的問題。進(jìn)入21世紀(jì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來,X公司在人力資源管理方面的現(xiàn)狀和公司的發(fā)展戰(zhàn)略顯得越來越不協(xié)調(diào)。X公司目前有員工60多人,企業(yè)管理者和所有者融為一體,沒

9、有專門的人力資源部門,各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規(guī)則,由總經(jīng)理批示后各自執(zhí)行。其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé),車間工人的招聘則由生產(chǎn)科長(zhǎng)負(fù)責(zé)。工資結(jié)算、年終獎(jiǎng)、銷售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門主管進(jìn)行安排,老板負(fù)責(zé)最終的審核。經(jīng)過分析X公司主要存在以下方面(二,缺乏科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃由于中小企業(yè)人力資源部門管理者素質(zhì)不夠高,在人才管理開發(fā)方面缺乏前瞻性、預(yù)見性和計(jì)劃性,人員積壓和人才匱乏的現(xiàn)象在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn),導(dǎo)致在企業(yè)過程中人力資源后備力量不足,致使企業(yè)發(fā)展后勁嚴(yán)重不足, 少考慮目前公司處于哪一個(gè)戰(zhàn)略階段,該配置什么樣的人才。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的

10、要求,引進(jìn)的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要,不能滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要的現(xiàn)象。所以老板總覺得公司可用之才沒有,泛泛之輩卻很多。X公司也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小企業(yè)之一,每次只有在缺少人手時(shí)才會(huì)想到引進(jìn)人才,而不是有一系列的用人規(guī)劃,把每一個(gè)階段需要的人才都提前安排好。(三培訓(xùn)體系不夠完善大部分中小公司的培訓(xùn)體系缺乏層次,缺乏培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)總結(jié),培訓(xùn)的實(shí)施簡(jiǎn)單,不能夠滿足企業(yè)現(xiàn)在的要求,中小企業(yè)的所提供的培訓(xùn)只為傳授基本知識(shí)和技能,未能與公司發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展結(jié)合,公司安排的培訓(xùn)隨意性大,沒有一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃,培訓(xùn)缺乏與人員的充分溝通,沒有針對(duì)不同的層次的不同的安排,培訓(xùn)作為人力資源管理

11、的重要功能沒有在企業(yè)得到發(fā)揮,培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識(shí)與技能。僅有的培訓(xùn)方式缺乏針對(duì)性、實(shí)踐性、自主性和交流性,培訓(xùn)效果欠佳,針對(duì)培訓(xùn)的結(jié)果沒有進(jìn)行結(jié)果的評(píng)估和改進(jìn)操作。不能夠滿足要求。員工的在職培訓(xùn)以師帶徒和工作輪換為主,由于員工的培訓(xùn)與本公司的發(fā)展未能結(jié)合起來,員工主要靠自學(xué)來提高自己。X司各類人員參加過的培訓(xùn)都很少,調(diào)查顯示,60員工除了進(jìn)公司所參與的入職培訓(xùn)和安全培訓(xùn)外,沒有參加過任何培訓(xùn),一年參加兩次以上培訓(xùn)的員工只有不到5,并且都是參加安全和行業(yè)的培訓(xùn);另外在公司的培訓(xùn)記錄中看不到管理人員參加的管理技能的相關(guān)的培訓(xùn),銷售人員沒有參加過專業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)和銷售技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)。

12、(四缺乏合理的薪酬激勵(lì)制度大多數(shù)中小企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定,忽視建立和健全企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。許多中小企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵(lì)因素,單一的激勵(lì)手段不能提高員工的工作激情,員工使用效益沒有達(dá)到滿意化。雖然有許多中小企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了人才的重要性,并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵(lì)方式吸引人才、留住人才,制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)、評(píng)估體系及與之配套的相關(guān)措施,這些薪酬制度往往流于形式,起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。X公司在企業(yè)采用物質(zhì)激勵(lì)時(shí),沒有根據(jù)科學(xué)的考核評(píng)估機(jī)制,在分配時(shí)只是憑主管的個(gè)人判斷,以至于分配不合理,缺乏依據(jù),則

13、往往是企業(yè)花了錢卻收不到激勵(lì)的預(yù)期效果。(五中小企業(yè)的人員流失嚴(yán)重并缺乏控制長(zhǎng)期困擾中小企業(yè)發(fā)展的一個(gè)嚴(yán)重問題就是人員流動(dòng)性太大,據(jù)統(tǒng)計(jì)有的企業(yè)員工流失率高達(dá)50%。且流失的人才大部分是企業(yè)的中堅(jiān)力量,具備一定的管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)特長(zhǎng)。在中小企業(yè)中,沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念,對(duì)人的管理強(qiáng)調(diào)通過“控制”和“服從”來實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng),而忽視人的才能的發(fā)揮。在中小企業(yè)中,企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂,員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn),工作壓力大,缺乏職業(yè)安全感,個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理,工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。在X公司中,這幾年下來,進(jìn)進(jìn)出出的人不計(jì)其數(shù),還有很多因?yàn)閭€(gè)人關(guān)系出去后又進(jìn)來

14、,這些情況都嚴(yán)重阻礙了公司的有序工作。特別是銷售部門的人員流動(dòng),銷售員離職之后一般會(huì)去同行業(yè)的公司就業(yè),那就意味著公司將失去一批業(yè)務(wù)單位,并且有泄漏公司機(jī)密的隱患。不僅在X公司(六,不夠重視企業(yè)文化的建設(shè)企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中所凝結(jié)、沉淀出來的企業(yè)價(jià)值觀及企業(yè)精神,它是對(duì)員工的行為方式和習(xí)慣產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。目前大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化建設(shè),沒有真正理解什么是企業(yè)文化。而大多數(shù)員工則是抱著打工的思想而不是主人翁的態(tài)度為企業(yè)工作,感覺不到自身發(fā)展與企業(yè)未來有什么關(guān)系,從而使個(gè)人價(jià)值理念與企業(yè)理念錯(cuò)位,導(dǎo)致無法形成強(qiáng)有力的凝聚力、吸引人才和留住人才,這也是中小企業(yè)人力資源管理效率低下的

15、一個(gè)重要原因五、針對(duì)上面出現(xiàn)的諸多問題,提出以下相應(yīng)的對(duì)策和方案(一制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃制定人力資源規(guī)劃并且形成有效的人力資源梯隊(duì)是中小企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容,可以從以下兩個(gè)方面分析。(1制定人力資源規(guī)劃首先中小企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃,但規(guī)劃期不能過長(zhǎng),要有彈性,有逐步修正的余地,這是由于中小企業(yè)自身特點(diǎn)所決定的,因?yàn)槠渥陨硪?guī)模小、人員需求不穩(wěn)定、人員流動(dòng)量較大等特點(diǎn),所以要制定符合自己的人力資源規(guī)劃。其次在規(guī)劃中必須對(duì)人員獲取的環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的設(shè)置,以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期,降低費(fèi)用,提高效率,增強(qiáng)應(yīng)變能力。最后,企業(yè)和足以管理者對(duì)人力資源規(guī)劃是否重視， 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)

16、略和市場(chǎng)信息是否能即使傳達(dá)給 人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有效的一個(gè)決定性的因素。 X 司的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個(gè)角度去實(shí)現(xiàn)， 一個(gè)從生產(chǎn)車間開始， 三個(gè)生產(chǎn)班組制定各自的生產(chǎn)計(jì)劃，由生產(chǎn)科長(zhǎng)匯總、調(diào)度。二從業(yè)務(wù)員著手， 根據(jù)公司的年度計(jì)劃， 制定各自的營(yíng)銷計(jì)劃，由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng)理確定該 年的業(yè)務(wù)員招聘、 任用及辭退計(jì)劃。 再將生產(chǎn)車間的生產(chǎn)能力和營(yíng)銷計(jì)劃相結(jié)合， 制定出生產(chǎn)車間的人力資源規(guī)劃。 （2）構(gòu)建有效的人才梯隊(duì) 對(duì)于每個(gè)企業(yè)而言，其員工都是由不同職務(wù)層次的人員構(gòu)成的，毫無疑問， 每一層次都要有一部分優(yōu)秀的關(guān)鍵人員。整個(gè)人員結(jié)構(gòu)猶如一個(gè)金字塔，層次越 高，人員越少。每

17、一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動(dòng)作用，還充 當(dāng)著一個(gè)向上一層次補(bǔ)充優(yōu)秀人才的作用。 如何做好每個(gè)層次員工的管理工作和 人才培養(yǎng)就是如何建立一個(gè)人才梯隊(duì)。 在盛大集團(tuán)擔(dān)任 CEO 的唐駿從剛加盟就已經(jīng)在著手培養(yǎng)人才梯隊(duì)的建設(shè)， “如果哪一天，我離開了盛大，盛大依然能夠照常運(yùn)轉(zhuǎn)，那才是我，一個(gè)公司高 級(jí)管理人員的成功”唐駿的人才培養(yǎng)觀具有普遍的代表意義。 在擔(dān)任盛大 CEO 的過程中，唐駿為盛大培養(yǎng)出了 30 多位省級(jí)經(jīng)理。每年他 都會(huì)親自從高校中選拔人才， 進(jìn)企業(yè)先做理論培訓(xùn)，然后派可以信得過的或者有 能力勝任團(tuán)隊(duì)管理省級(jí)經(jīng)理來訓(xùn)練他們。對(duì)于一個(gè)有潛質(zhì)的員工，首先要保證他 的成長(zhǎng)實(shí)在

18、沒有出錯(cuò)的培養(yǎng)機(jī)制和有責(zé)任心的團(tuán)隊(duì)管理之下。其次，對(duì)于省級(jí)經(jīng) 理的培養(yǎng)，他總是早做人才儲(chǔ)備，從現(xiàn)有的組織中，舉行儲(chǔ)備經(jīng)理的培訓(xùn)，以備 不時(shí)之需。第三，以主體培養(yǎng)為主，但也要不斷吸納新的人才進(jìn)入，新人的加入 再給老員工帶來壓力的同時(shí)， 也在推動(dòng)著老員工的不斷成長(zhǎng)。我們公司及其他中 小企業(yè)可以借鑒盛大的個(gè)案， 重視人才梯隊(duì)的培養(yǎng)。以確保在人才流失時(shí)及時(shí)從 公司內(nèi)部的儲(chǔ)備人員中挑選。 （二）實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案 企業(yè)要根據(jù)自身所處的不同發(fā)展階段以及當(dāng)期的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略， 設(shè)計(jì)適合企業(yè)本 階段發(fā)展并能夠有效支撐其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的薪酬體系。 對(duì)于 X 公司，目前處于一個(gè)快速成長(zhǎng)期階段，產(chǎn)品和服務(wù)的銷售量猛增，

19、6 市場(chǎng)占有率慢慢提高， 企業(yè)以及企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有一定的品牌知名度。為適 應(yīng)企業(yè)快速成長(zhǎng)，薪酬體系的設(shè)計(jì)要做到: （1）重視內(nèi)部公平性:企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)日趨穩(wěn)定， 企業(yè)也逐漸進(jìn)入規(guī)范化管理階段，企業(yè)必須重視規(guī)章制度的建設(shè)，以制度管理。 因此建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系在客觀上成為可能和必要。 （2）強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性:在此階段，一方面新的職位不斷出現(xiàn)，另一方 面企業(yè)對(duì)高素質(zhì)人才的依賴更加明顯。企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才，特別是對(duì)科研、高級(jí)管 理、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)以及金融人才的需求量都大大增加，企業(yè)受外部人力資源條 件的制約進(jìn)一步凸現(xiàn)。為了獲取優(yōu)秀人才，特別是高級(jí)優(yōu)秀人才，薪酬的外部競(jìng)

20、 爭(zhēng)性顯得格外的重要。 （三）采用外部招聘和內(nèi)部招聘結(jié)合的方式 外部招聘，外部選聘是企業(yè)選拔人才的一個(gè)重要渠道，因其來源廣泛，企業(yè) 比較容易獲得所需人才。外部招聘的的方式和來源也很多，主要有：1，通過人 才市場(chǎng)招聘，中小企業(yè)需要有信心，積極參與人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，利用企業(yè)所創(chuàng) 造的，如前述的各種條件，努力吸引適用人才。2，加強(qiáng)與科研部門和高校的合 作，建立校企合作，從中發(fā)現(xiàn)，培養(yǎng)和挖掘人才。3，從別的企業(yè)特別是相關(guān)企 業(yè)利用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)來挖掘人才。 內(nèi)部招聘，是從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，也是效率很高，效 果很好的方法。 有很多方法可以實(shí)施，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔 體系。

21、 中小企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制， 選拔條件較少， 在資金上的投入也比較少， 所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對(duì)性和高效性。 通過研究可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在吸引人才是最好的方法就是采取外部和內(nèi)部相 結(jié)合的辦法。但是每個(gè)公司的具體情況不一樣，所以是偏向內(nèi)部還是外部，則取 決于組織戰(zhàn)略、職務(wù)類別和組織在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的相對(duì)地位等諸多因素的影響。 對(duì)于人事組織的中高層管理人員而言，內(nèi)部和外部招聘都是行之有效的方法。在 實(shí)踐過程中并沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)， 一般來說對(duì)于需要保持相對(duì)穩(wěn)定的組織中層管理人 員， 可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升， 而高層管理人員在需要引入新的風(fēng)格、 新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，則可以考慮從外部引進(jìn)合適的人員。

22、 7 （四）實(shí)施人事外包的人力資源管理新方式 人事外包，是人力資源管理的一種新形式，近年來，在世界范圍內(nèi)日益興 起。所謂外包就是這樣一種做法，既企業(yè)通過與外部的業(yè)務(wù)承包商簽訂合同，讓 他們?yōu)槠髽I(yè)提供產(chǎn)品或者服務(wù)， 而不是在本企業(yè)內(nèi)部使用自己的雇員來生產(chǎn)這種 產(chǎn)品或者提供服務(wù)。 中小企業(yè)面臨的主要問題是資源不足，包括管理資源。不少中小企業(yè)由于 規(guī)模的限制，沒有專門的人力資源管理職能部門，人事工作由其他部門兼管，有 的企業(yè)雖然設(shè)有人力資源部， 但沒有設(shè)置人力資源管理的專業(yè)人員，部門主要從 事一些最為傳統(tǒng)的行政人事活動(dòng)，如發(fā)放工資、負(fù)責(zé)考勤、填報(bào)表格等。由于管 理資源的不足， 中小企業(yè)往往沒有系統(tǒng)的人事制度，不能給雇員提供完備的福利 待遇和培訓(xùn)機(jī)會(huì)， 更沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，在現(xiàn)實(shí)中則表現(xiàn)為難以招聘到 高素質(zhì)的雇員，主要崗位人員流動(dòng)率高，員工滿意度差，積極性不高。人事外包 的出現(xiàn)， 使中小企業(yè)有機(jī)會(huì)通過利用外部資源彌補(bǔ)自身的不足，大幅度提高自身 的人力資源管理水平， 在人才市場(chǎng)上與大企業(yè)爭(zhēng)奪資源，同時(shí)還可以學(xué)習(xí)別人的 先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，為以后自己承擔(dān)人力資源管理工作積累經(jīng)驗(yàn)。 （五）構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力 中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)有意識(shí)的建設(shè)企業(yè)的文化， 使之能成為企業(yè)最為關(guān)鍵的核心競(jìng) 爭(zhēng)力。