管理學(xué)第六篇控制

1、管理學(xué)原理管理學(xué)原理張輔群張輔群Email：目錄目錄 第一篇第一篇 總論總論 第二篇第二篇 計劃計劃 第三篇第三篇 組織組織 第四篇第四篇 人事人事 第五篇第五篇 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 第六篇第六篇 控制控制控制職能控制職能Chapter 12Chapter 12控制職能 控制的概念 控制的步驟 控制的類型 控制的方法一、控制的概念一、控制的概念一、定義 對實際工作進行檢察、監(jiān)督和校正，以確保組織目標得以實現(xiàn)的過程。二、計劃與控制的關(guān)系 “孿生兄弟”、“一把剪刀的兩刃” 計劃的目標、方針、政策等等是控制標準 控制使計劃得以實現(xiàn)的保證三、控制的必要性 環(huán)境變化：把握環(huán)境的變化及時做出反應(yīng)。 管理權(quán)力的分散

2、限制偏差的累積：小的失誤和差錯長時間累積會帶來嚴重的損害?！昂?yīng)”反映了系統(tǒng)長期行為對初始條件的敏感依賴性。 工作能力的差異 管理失誤不可避免 計劃的完善完成過程的完善 降低成本。一、控制的概念一、控制的概念四、管理控制四、管理控制 官僚控制：利用正規(guī)的章程、標準、階級和合法的強制手段。當(dāng)任務(wù)明確且員工獨立時最有效。 市場控制：利用價格、競爭、利潤中心和交換關(guān)系。當(dāng)產(chǎn)品可以辨認且市場可以在各方之間建立起來時最有效。 派系控制：包括文化、價值觀、信仰、期望和信任。當(dāng)員工有權(quán)作出決定，沒有其他更好辦法時最有效。一、控制的概念一、控制的概念二、控制的步驟二、控制的步驟修訂標準修訂標準/目標目標量

3、度實際績效量度實際績效比較實際績效與標準比較實際績效與標準 ？保持現(xiàn)狀保持現(xiàn)狀作出補救措施作出補救措施修訂標準修訂標準/目標目標不理想不理想理想理想一、訂立標準及目標 標準即考核業(yè)績的尺度 常用的標準有： （1）時間標準； （2）成本標準 （3）數(shù)量標準； （4）素質(zhì)標準 制定標準的原則： （1）標準應(yīng)明確、具體 （2）標準要適中 （3）標準應(yīng)精簡，使員工容易了解及掌握工作要求二、控制的步驟二、控制的步驟二、量度實際績效 把實際業(yè)績與標準進行比較,以便于發(fā)現(xiàn)偏差 實質(zhì)是獲取信息的過程 獲取信息的方法： （1）直接觀察； （2）統(tǒng)計報告； （3）口頭報告 ； （4）書面報告三、比較實際績效與標準

4、標準標準二、控制的步驟二、控制的步驟四、作出補救措施四、作出補救措施 （1）當(dāng)實際績效低于所定的標準時，便應(yīng)找）當(dāng)實際績效低于所定的標準時，便應(yīng)找出問題所在，并采取改善行動；出問題所在，并采取改善行動； （2）當(dāng)實際績效比標準更好時，便須分析是）當(dāng)實際績效比標準更好時，便須分析是否目標訂得太低，還是因為環(huán)境的有利因素所否目標訂得太低，還是因為環(huán)境的有利因素所致，務(wù)求令績效攀上更高水平；致，務(wù)求令績效攀上更高水平； （3）當(dāng)實際績效和標準表現(xiàn)相差不大時，就）當(dāng)實際績效和標準表現(xiàn)相差不大時，就應(yīng)該保持原有的活動進程。應(yīng)該保持原有的活動進程。二、控制的步驟二、控制的步驟例：某車間計劃每天生產(chǎn)例：某車

5、間計劃每天生產(chǎn)100臺產(chǎn)品，而實際只生產(chǎn)臺產(chǎn)品，而實際只生產(chǎn)90臺。如何控制這項工作？臺。如何控制這項工作？ （1）尋找原因：）尋找原因：a. 原材料供應(yīng)？原材料供應(yīng)？ b.設(shè)備問題？設(shè)備問題？ c.工人偷懶？技能？工人偷懶？技能？ d.工作標準是否得當(dāng)？工作標準是否得當(dāng)？ e.工作程序是否最佳？工作程序是否最佳？ （2） 采取措施采取措施二、控制的步驟二、控制的步驟三、控制的類型（一）一、事前控制 是組織在一項活動正式開始之前所進行的管理上的努力，著眼于防止組織所使用的資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差 核心問題：在工作開始前應(yīng)做哪些必要的事情 優(yōu)點：防患于未然 缺點：復(fù)雜、難以準確做到 典型的事前控制

6、：計劃、入學(xué)考試和體檢、 足球運動員假如球隊前“試腳”二、即時控制二、即時控制 通過對系統(tǒng)運行過程中的情況進行監(jiān)督和調(diào)整來實現(xiàn)控制通過對系統(tǒng)運行過程中的情況進行監(jiān)督和調(diào)整來實現(xiàn)控制的的 面對面的領(lǐng)導(dǎo)，目的是及時糾正工作中發(fā)生的偏差面對面的領(lǐng)導(dǎo)，目的是及時糾正工作中發(fā)生的偏差 核心問題：在工作過程中應(yīng)做什么以改進績效核心問題：在工作過程中應(yīng)做什么以改進績效 優(yōu)點：及時優(yōu)點：及時 缺點：仍有時滯效應(yīng)缺點：仍有時滯效應(yīng)三、反饋控制三、反饋控制 把組織系統(tǒng)運行的結(jié)果返送到組織系統(tǒng)的輸入端，與組織把組織系統(tǒng)運行的結(jié)果返送到組織系統(tǒng)的輸入端，與組織預(yù)定的計劃標準進行比較，然后找出實際與計劃之間的差預(yù)定的計

7、劃標準進行比較，然后找出實際與計劃之間的差異，并采取措施糾正差異異，并采取措施糾正差異 用歷史指導(dǎo)未來用歷史指導(dǎo)未來 事后控制事后控制三、控制的類型（一）系統(tǒng)運行系統(tǒng)運行即即 時時反反 饋饋輸輸 入入輸輸 出出事前事前事前控制、即時控制與反饋控制關(guān)系圖事前控制、即時控制與反饋控制關(guān)系圖三、控制的類型（一）輸入輸入過程過程輸出輸出前饋控制前饋控制預(yù)計問題同期控制同期控制當(dāng)問題發(fā)生時對其進行糾正反饋控制反饋控制問題發(fā)生后加以控制三、控制的類型（一）一、直接控制一、直接控制 著眼于發(fā)現(xiàn)工作中出現(xiàn)的偏差，分析產(chǎn)生的原因，并追究個人責(zé)任使之改進未來的工作。 應(yīng)用假設(shè)： 工作成效是可估計的（難以衡量）；

8、每個人對工作成效均有責(zé)任感（難以衡量）； 追查偏差原因所需的時間是有保證的（主管人員不愿花費時間）； 有一定的糾正措施（無人愿意糾正）。三、控制的類型（二）二、間接控制二、間接控制 著眼于培養(yǎng)更好的管理者，使他們能夠熟練地應(yīng)用管理的概念、技能和原理，能夠以系統(tǒng)的觀點進行和改善管理工作，從而防止出現(xiàn)因管理不善而造成的不良后果。 應(yīng)用假設(shè)：應(yīng)用假設(shè)： 合格的管理人員所犯錯誤最少； 管理成效可估計，其標準是管理方法與原理； 管理基本原理的應(yīng)用情況是可以評價的。 三、控制的類型（二）直接控制與間接控制的另類定義直接控制與間接控制的另類定義 直接控制：控制者與受控者直接接觸進行控制的方式。 間接控制：控

9、制者與受控者不直接接觸，而是通過中間媒介進行控制的方式。三、控制的類型（二）四、控制的基本原則 重點原則 及時性原則 靈活性原則 經(jīng)濟性原則1.1.準確性準確性提供可靠的數(shù)據(jù)提供可靠的數(shù)據(jù)2.2.適時性適時性及時及時3.3.經(jīng)濟性經(jīng)濟性控制系統(tǒng)的費用盡可能低控制系統(tǒng)的費用盡可能低4.4.靈活性靈活性隨時間，環(huán)境變化調(diào)整控制方法隨時間，環(huán)境變化調(diào)整控制方法5.5.通俗性通俗性易于理解，簡單的手段易于理解，簡單的手段6.6.標準合理性標準合理性合理能達到，富有挑戰(zhàn)性。合理能達到，富有挑戰(zhàn)性。7.7.戰(zhàn)略高度戰(zhàn)略高度控制重點應(yīng)放在易出現(xiàn)偏差或產(chǎn)生偏控制重點應(yīng)放在易出現(xiàn)偏差或產(chǎn)生偏差會造成巨大危害的地

10、方差會造成巨大危害的地方8.8.強調(diào)例外強調(diào)例外設(shè)立一些例外系統(tǒng)設(shè)立一些例外系統(tǒng)9.9.多重標準多重標準多角度控制，防止表面文章多角度控制，防止表面文章10.10. 糾正行動糾正行動善于糾正偏差善于糾正偏差 四、控制的基本原則有效控制系統(tǒng)的特征有效控制系統(tǒng)的特征關(guān)鍵控制點關(guān)鍵控制點1. 什么能夠最佳地反映本部門的目標?2. 當(dāng)沒有達到這些目標時什么能最佳地表明情況?3. 能夠最佳地衡量關(guān)鍵偏差的情況的是些什么?4. 什么能夠表明誰應(yīng)對哪些失誤負責(zé)?5. 哪些標準最省錢?經(jīng)濟適用的信息標準是什么?四、控制的基本原則五、控制中的阻力一、人們反對控制的原因 過分的控制 不恰當(dāng)?shù)目刂泣c 不公平的報酬

11、責(zé)任制度問題 職責(zé)不明，鉆控子 制度不明，推卸責(zé)任，反對控制二、抵抗控制的方式 對抗某項制度 提供片面的或錯誤的信息 制造控制的假象 故意怠工與破壞三、管理者的對策 建立有效的控制系統(tǒng) 讓盡可能多的人參入控制 采用目標管理 建立記錄備查制度五、控制中的阻力六、常用的控制方法一、預(yù)算 1 1、定義： 用數(shù)字編制未來某個時期的計劃，即數(shù)字化了的計劃 種類：（1）收支預(yù)算：以貨幣表示的企業(yè)在未來某個時期內(nèi)的全部收入和全部支出的計劃情況 （2）實物單位預(yù)算：如產(chǎn)量、工時數(shù)等等 原則：（1）切忌過于繁瑣 （2）切忌取代企業(yè)目標 （3）切忌潛在的效率低下 （4）切忌無靈活性傳統(tǒng)預(yù)算的編制步驟傳統(tǒng)預(yù)算的編制

12、步驟 以外推法將過去的支出按趨勢延伸到下一年度；以外推法將過去的支出按趨勢延伸到下一年度； 將數(shù)額酌情予以提高；將數(shù)額酌情予以提高； 再按一定的比例增加。再按一定的比例增加。傳統(tǒng)預(yù)算編制的假設(shè)與結(jié)果傳統(tǒng)預(yù)算編制的假設(shè)與結(jié)果 上一年中，各項支出都是合理的，必不可少的；上一年中，各項支出都是合理的，必不可少的； 上一年中，各項支出在下年度中仍是必要的，或比新上一年中，各項支出在下年度中仍是必要的，或比新方案更為重要；方案更為重要； 上一年中，各項支出以成本上一年中，各項支出以成本效益最優(yōu)方式實施。效益最優(yōu)方式實施。 傳統(tǒng)預(yù)算編制的結(jié)果：支出在逐年增多，上級審批的傳統(tǒng)預(yù)算編制的結(jié)果：支出在逐年增多，

13、上級審批的主觀盲目性大。主觀盲目性大。 2、傳統(tǒng)預(yù)算、傳統(tǒng)預(yù)算六、常用的控制方法 缺乏對不可計量因素的重視 忽視本期實際需要 可能造成企業(yè)經(jīng)營缺乏靈活性和適應(yīng)性 重視預(yù)算而忽視活動的本來目的 虛報預(yù)算，保護低效部門傳統(tǒng)預(yù)算的缺點傳統(tǒng)預(yù)算的缺點六、常用的控制方法 定義：在每個預(yù)算年度開始時，將所有還在進定義：在每個預(yù)算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎(chǔ)。行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎(chǔ)。根據(jù)組織目標，重新審查每項活動對實現(xiàn)組織根據(jù)組織目標，重新審查每項活動對實現(xiàn)組織目標的意義與效果，并在費用目標的意義與效果，并在費用效益分析的效益分析的基礎(chǔ)上，重新排出各項管

14、理活動的優(yōu)先次序，基礎(chǔ)上，重新排出各項管理活動的優(yōu)先次序，資金和資源分配均按此次序進行。資金和資源分配均按此次序進行。 四個步驟四個步驟 明確目標，目標進行分解；明確目標，目標進行分解； 評審所有的各項活動及其必要性；評審所有的各項活動及其必要性； 對必要的活動進行排序；對必要的活動進行排序； 編制預(yù)算編制預(yù)算 3、零基預(yù)算、零基預(yù)算六、常用的控制方法 組織的目標是什么？根據(jù)目標所確定的活動組織的目標是什么？根據(jù)目標所確定的活動的是什么？的是什么？ 每項活動的收益是什么？其必要性？每項活動的收益是什么？其必要性？ 活動的次序？各需多少資金？活動的次序？各需多少資金？ 方案有哪些？何為最優(yōu)？方案

15、有哪些？何為最優(yōu)？ 編制預(yù)算前應(yīng)回答的問題編制預(yù)算前應(yīng)回答的問題六、常用的控制方法零基預(yù)算的優(yōu)點零基預(yù)算的優(yōu)點1.1.有利于對整個組織作全面考核；有利于對整個組織作全面考核；2.2.有利于克服機構(gòu)臃腫；有利于克服機構(gòu)臃腫；3.3.有利于降低組織的支出；有利于降低組織的支出；4.4.有利于上層主管人員把精力放在戰(zhàn)略性的重大計劃項有利于上層主管人員把精力放在戰(zhàn)略性的重大計劃項目；目；5.5.有利于提高管理人員的計劃、預(yù)算、控制、決策水平；有利于提高管理人員的計劃、預(yù)算、控制、決策水平；6.6.有利于中長遠利益與當(dāng)前利益的結(jié)合。有利于中長遠利益與當(dāng)前利益的結(jié)合。 零基預(yù)算的缺點零基預(yù)算的缺點1.1.

16、人、財、物消耗過大；人、財、物消耗過大；2.2.項目（活動）的次序有一定的主觀性；項目（活動）的次序有一定的主觀性；3.3.只適合行政、事業(yè)單位。只適合行政、事業(yè)單位。 零基預(yù)算的優(yōu)缺點零基預(yù)算的優(yōu)缺點六、常用的控制方法 二、財務(wù)控制 流動比率流動資產(chǎn)/流動負債 速動比率（流動資產(chǎn)存貨）/流動負債 資產(chǎn)負債比全部負債/全部資產(chǎn) 利息收益倍比納稅付息前的利潤/全部利息支出 存貨周轉(zhuǎn)率銷售收入/總資產(chǎn) 銷售利潤率稅后凈利潤/銷售收入 投資收益率稅后凈利潤/總資產(chǎn)三、人員控制 甄選； 目標； 職務(wù)設(shè)計 定向； 直接監(jiān)督； 培訓(xùn)； 正規(guī)化； 績效評價； 組織報酬； 組織文化六、常用的控制方法四、 審計

17、 外部審計：由外部審計機構(gòu)的審計人員進行的； 內(nèi)部審計：內(nèi)部專職人員對企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)進行全面評估； 管理審計：由內(nèi)部或外部的審計人員對管理政策及其績效進行評估五、甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖六、親自觀察六、常用的控制方法七、作業(yè)控制七、作業(yè)控制 作業(yè)管理指從勞動力、原材料等資源到最終產(chǎn)品作業(yè)管理指從勞動力、原材料等資源到最終產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)換過程的設(shè)計、作業(yè)和控制。和服務(wù)的轉(zhuǎn)換過程的設(shè)計、作業(yè)和控制。轉(zhuǎn)換過程轉(zhuǎn)換過程輸入輸入人員人員技術(shù)技術(shù)資本資本設(shè)備設(shè)備材料材料信息信息輸出輸出商品商品服務(wù)服務(wù)六、常用的控制方法作業(yè)控制作業(yè)控制成本控制成本控制1.成本控制在作業(yè)系統(tǒng)設(shè)計中處于中心位置，可以制定單成本控制在作

18、業(yè)系統(tǒng)設(shè)計中處于中心位置，可以制定單位產(chǎn)品標準成本。位產(chǎn)品標準成本。2.設(shè)置成本中心，成本中心對直接成本負責(zé)，而對間接成設(shè)置成本中心，成本中心對直接成本負責(zé)，而對間接成本不必負責(zé)。本不必負責(zé)。采購控制采購控制1.與供應(yīng)商建立緊密關(guān)系與供應(yīng)商建立緊密關(guān)系2.經(jīng)濟訂貨批量模型經(jīng)濟訂貨批量模型3.定點訂貨系統(tǒng)定點訂貨系統(tǒng)4.定期訂貨系統(tǒng)定期訂貨系統(tǒng)5.ABC管理法管理法質(zhì)量控制質(zhì)量控制六、常用的控制方法1、含義：按照存貨管理的目的，需要通過合理的進貨批量含義：按照存貨管理的目的，需要通過合理的進貨批量和進貨時間，使存貨總成本最低的進貨批量，叫作最佳采和進貨時間，使存貨總成本最低的進貨批量，叫作最佳采

19、購批量，也叫作經(jīng)濟訂貨量或經(jīng)濟批量。購批量，也叫作經(jīng)濟訂貨量或經(jīng)濟批量。2經(jīng)濟訂貨量基本模型的假設(shè)條件經(jīng)濟訂貨量基本模型的假設(shè)條件（1）能及時補充存貨，即存貨可瞬時補充；）能及時補充存貨，即存貨可瞬時補充；（2）能集中到貨，即不允許陸續(xù)入庫；）能集中到貨，即不允許陸續(xù)入庫；（3）不允許缺貨，即無缺貨假設(shè)，沒有缺貨成本；）不允許缺貨，即無缺貨假設(shè)，沒有缺貨成本；（4）需求量穩(wěn)定，即存貨全年需要量不變，均勻耗用；）需求量穩(wěn)定，即存貨全年需要量不變，均勻耗用；（5）存貨單價不變，不考慮現(xiàn)金折扣；）存貨單價不變，不考慮現(xiàn)金折扣；（6）企業(yè)現(xiàn)金充足，不會因現(xiàn)金短缺而影響進貨；）企業(yè)現(xiàn)金充足，不會因現(xiàn)金短缺而影響進貨；（7）所需存貨市場供應(yīng)充足，任何時候都可以隨時買到。）所需存貨市場供應(yīng)充足，任何時候都可以隨時買到。 不考慮外界因素干擾不考慮外界因素干擾 經(jīng)濟訂貨量基本模型經(jīng)濟訂貨量基本模型六、常用的控制方法經(jīng)濟存貨批量Q=(2KD/Kc)1/2K每次訂貨的固定成本每次訂貨的固定成本D存貨的年需要量存貨的年需