戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成與發(fā)展機制—日本東芝公司的聯(lián)盟戰(zhàn)略剖析

1、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成與進展機制日本東芝公司的聯(lián)盟戰(zhàn)略剖析在以生產(chǎn)成本為中心來決定競爭績效的時期，對某些重要資源的占有決定了企業(yè)的競爭地位及優(yōu)勢，這種優(yōu)勢不僅能夠完全 決定競爭的結(jié)局，而且表現(xiàn)出明顯的可持續(xù)性。 而在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟進 展的時代，企業(yè)間的競爭與以往相比發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)能夠通過戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)化在某些經(jīng)營資源方面的劣勢，競爭優(yōu)勢將更多地依靠于對投入要素的合理利用，而資源利用率的提高源于技 術(shù)上的創(chuàng)新和企業(yè)間的信息共享。導(dǎo)言東芝公司是日本聞名的大型企業(yè)， 其在全球化戰(zhàn)略和聯(lián)盟方 面的成確實是十分引人注目的。特不是90年代初，在電器產(chǎn)業(yè) 普遍受到計算機市場增長放慢、半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)投資回報率下降以及R&a

2、mp;D費用過高等問題的困擾下，日本廠商由于出口受到限制，加 之國內(nèi)市場的專門性，其生存進展的環(huán)境十分惡劣， 企業(yè)經(jīng)營效益大幅度滑坡。而即使在如此的狀況下， 東芝公司依舊在國際市 場和日本國內(nèi)市場上取得了專門大的成功，其中，在高技術(shù)市場上表現(xiàn)更為突出，到1998年止，銷售額已達到259億美元，而 且其彈性生產(chǎn)法和需求對應(yīng)型的產(chǎn)品創(chuàng)新機制使東芝公司成為 世界市場的先導(dǎo)者之一。本文將以東芝公司為研究對象，通過對其聯(lián)盟戰(zhàn)略的分析和 研究揭示戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征和類型。首先我們將簡要地從歷史的角 度審視東芝公司的戰(zhàn)略變遷， 并對其戰(zhàn)略聯(lián)盟、投資組合和聯(lián)盟 的動態(tài)機制進行分析。在文章的最后，我們將總結(jié)實證研究

3、的結(jié) 果，進行理論上的抽象和總結(jié)。九十年代東芝公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移東芝公司自從事重型電子設(shè)備和家用電器生產(chǎn)開始，就專門強調(diào)企業(yè)的長期進展。80年代以來， 公司的產(chǎn)品收益結(jié)構(gòu)發(fā)生 了重大的調(diào)整，與信息通信相關(guān)的工業(yè)電子產(chǎn)品和設(shè)備的市場份 額以從1980年的28%上升至1990年的49%信息通信設(shè)備已取代了重型電子產(chǎn)品和家用電器成為東芝公司的主導(dǎo)產(chǎn)品或要緊 事業(yè)領(lǐng)域，這種轉(zhuǎn)變正是東芝戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和調(diào)整的結(jié)果。1982年，東芝開始實施“全球化戰(zhàn)略”（Worldwide Strategy） ，1984年又推出了旨在綜合利用信息和系統(tǒng)化電子技術(shù)，開發(fā)智能型產(chǎn)品和系統(tǒng)的“I”戰(zhàn)略（信息一Information、整合

4、一Integration和智能一Intelligenee）?！癐”戰(zhàn)略能夠講是東芝公司進展史 上的一座里程碑，因為正是“I”戰(zhàn)略使東芝在競爭中擊敗了當(dāng) 時的強勁對手日立，后者在1988年往常一直差不多上電子產(chǎn)業(yè)中最強大的競爭者。1989年以后，日本由于泡沫經(jīng)濟的破滅，陷入了經(jīng)濟衰退， 東芝公司的處境也同樣十分困難，盡管1989年東芝的收益達到了前所未有的高水平， 然而翌年經(jīng)營收入減少了13% 1991年又 減少了60%在如此的狀況下，東芝決定加快步伐，完成經(jīng)營主 業(yè)向以數(shù)字技術(shù)為基礎(chǔ)的高級信息和通信系統(tǒng)轉(zhuǎn)移。這一系統(tǒng)被稱為DMN（數(shù)字傳輸網(wǎng)絡(luò)），它支持文本、聲音、圖像、動畫、 數(shù)據(jù)以及軟件的傳

5、輸和相互交流。戰(zhàn)略方面，東芝公司在“I” 戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上實施了“AdvaneeI”戰(zhàn)略，”AdvaneeI”戰(zhàn)略 中的I除了“信息”、“整合”、“智能”以外，還包括“圖像”3 / 27(image)和“互動”(interactive)在該戰(zhàn)略的規(guī)劃中，東芝資料來瀝：根據(jù)茶芝公司的年度報吿做成-1公司預(yù)測個人信息通訊市場、 新的社會服務(wù)市場以及軟件服務(wù)市 場將會迅速擴大，而每個市場都與“I”相關(guān)聯(lián)（詳見表1）。 同時，該戰(zhàn)略提出了4方面的進展指針：首先是遵守地區(qū)法律、 法規(guī)，促進企業(yè)與地區(qū)經(jīng)濟的融合，共生、共榮；第二，大力促 進產(chǎn)品附加價值的提高， 例如，鼓舞通過物流戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟使 企業(yè)進入或集

6、中于那些對高技術(shù)、軟件、服務(wù)有較高要求的市場；第三，形成一種提倡自律和多樣化的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)格，即構(gòu)筑一種與企業(yè)價值觀相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)；第四，實施FREE+2A（無氟，再循環(huán)，能源的節(jié)約，環(huán)境愛護+行動的規(guī)劃和考評）戰(zhàn)略，愛 護地球的生態(tài)環(huán)境?！癆dvaneeI”戰(zhàn)略的實施將東芝公司帶入 了一個更為國際化、 更富制造性的市場，從而全面改變了企業(yè)的 經(jīng)營模式。表I*AdvajireI*戰(zhàn)略的市場預(yù)期J個人信息通信市場，新的社 M 保瞳市坯軟絆服務(wù)市場存預(yù)心 個人信息設(shè)備心 社會服勞性信慝* 軟件價值認定斗期 4多媒體*教育網(wǎng)展門醫(yī)療保險怦制通訊方面的基礎(chǔ)設(shè) 備門軟件開發(fā) 4“AdvaneeI”戰(zhàn)略與

7、東芝公司往常的戰(zhàn)略有諸多不同之處，這要緊表現(xiàn)在（1）該戰(zhàn)略試圖使東芝成長為一家綜合的、 全方位的電子廠商。往常的戰(zhàn)略僅僅強調(diào)東芝是一個產(chǎn)品的供應(yīng) 商，而“AdvaneedI”戰(zhàn)略在堅持這一點的基礎(chǔ)上，進一步指 出東芝還應(yīng)當(dāng)扮演起信息提供者和服務(wù)供給者的角色；（2）更加積極地建設(shè)全球性的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，以滿足全球范圍內(nèi)的需求，提高資源的利用水平，并促進出口和產(chǎn)品生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗墓餐M展；（3）依照“AdvaneeI”戰(zhàn)略，當(dāng)目標(biāo)市場發(fā)生變化或出現(xiàn)新 市場的時候，公司不僅要對經(jīng)營組合進行相應(yīng)的調(diào)整，同時還必須對公司的整個經(jīng)營體系做出調(diào)整，從而在內(nèi)部機制和組織機構(gòu) 方面有利于促進企業(yè)持續(xù)不斷的創(chuàng)新，應(yīng)當(dāng)講這一

8、原則為企業(yè)積 極參與戰(zhàn)略聯(lián)盟提供了動力。自從東芝開始實施“AdvaneeI”戰(zhàn)略后，效果十分明顯，公司凈收入從1992年的31.508萬億日元一躍達到1997年的55.218萬億日元，其中，信息通訊產(chǎn)品和電子設(shè)備的凈收入在公司凈收 入中所占比例超過了50% 1993年達到了54% 1994年上升到61% 1995年為53.8%，至U 1998年該數(shù)字已達到了64.6%。1999年企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境惡化，由于北美市場PC機價格下降，國際半導(dǎo)體芯片市場競爭激烈， 加之日本國內(nèi)消費不景氣， 從而引起了5 / 27家電產(chǎn)品銷售的下降，當(dāng)年東芝銷售額下降了31%降至5.4585萬億日元。然而，確實是在這種情

9、況下，電子材料和設(shè)備的銷售 額仍然提高了4.5個百分點，因此，東芝公司的戰(zhàn)略調(diào)整給企業(yè) 的進展帶來了豐厚的收益。多媒體時代的戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或多個聯(lián)盟的參與者試圖通過資源、信息和能力的共享提高競爭能力而結(jié)成的一種長期、互惠、緊密的企業(yè)間關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟的成敗取決于參與者的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時聯(lián)盟也常常被作為企業(yè)規(guī)避和減少以后的不確定性的一種手段。Lorange和Roos認為企業(yè)間結(jié)盟往往出于兩種目的：競爭性目 的和防衛(wèi)性目的(Lorange and Roos 1993)。競爭型聯(lián)盟的活 動要緊集中于市場的進入和開拓，產(chǎn)業(yè)標(biāo)準的設(shè)定，產(chǎn)業(yè)政策的制定等等。而防備型聯(lián)盟的形成則更多地是為了鞏固市場份額

10、、 分散技術(shù)費用或通過生產(chǎn)能力和生產(chǎn)過程聯(lián)合實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。另外，Hamel等學(xué)者認為企業(yè)構(gòu)筑聯(lián)盟也可能是為了更方便地學(xué)習(xí) 聯(lián)盟伙伴在技術(shù)開發(fā)、財務(wù)、市場營銷以及生產(chǎn)等方面的先進的 知識和經(jīng)驗(Hamel,1991;Teece,1992)。宋華也持類似的觀點，認為聯(lián)盟實質(zhì)上是一種相互依存的多邊企業(yè)關(guān)系，而這種關(guān)系是 由雙方的競爭力和高度的關(guān)系特定性技能和能力所共同決定的(Son g,1999)。另外，一些學(xué)者認為戰(zhàn)略聯(lián)盟是兼并或合并的 前奏，他們指出戰(zhàn)略聯(lián)盟首先在聯(lián)盟雙方之間構(gòu)筑起了一種和諧 融洽的關(guān)系，從而為以后的合并兼并制造條件， 同時聯(lián)盟的參與 者在一定時期內(nèi)仍能夠獨立進展，從而有利于減少

11、由于草率收購 所帶來的高額成本。通過上面的研究，我們不難發(fā)覺戰(zhàn)略聯(lián)盟方 面的理論呈現(xiàn)出多樣化的特征， 而聯(lián)盟目標(biāo)也并不僅限于獵取市 場收益和技術(shù)訣竅，因此，聯(lián)盟的組織形態(tài)和戰(zhàn)略方向也呈現(xiàn)出 多樣化的特征。此外，戰(zhàn)略聯(lián)盟的進展還受到市場結(jié)構(gòu)變化的制 約，這一點在東芝公司的要緊經(jīng)營領(lǐng)域電子產(chǎn)業(yè)中表現(xiàn)最為 突出。1.戰(zhàn)略聯(lián)盟概覽80年代，由于存在著極高的市場壁壘，家用電器、計算機、 通信產(chǎn)品、游戲機市場之間界限鮮亮，缺乏有機的聯(lián)系。在如此 的市場結(jié)構(gòu)下，企業(yè)間合作要緊表現(xiàn)為以專利技術(shù)和純OME?易為要緊形式的縱向合作。7 / 27然而到了80年代末，特不是進入90年代以后，電子產(chǎn)品市 場各子市場之間在技術(shù)、市場等方面的界限越來越模糊，市場的 融合為廠商制造了一