t公司人力資源管理診斷報(bào)告

1、T公司人力資源管理診斷報(bào)告（節(jié)選）CAE人力資源管理診斷報(bào)告分為六個部分，第一部分是對人力資源狀況的綜合分析，第二部分到第五部分分別對人力資源管理的規(guī)劃與招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、考核、薪酬等四個方面進(jìn)行診斷，第六部分是針對問題給出解決方案。第一節(jié)綜述一. 思路綜述中首先分析T公司原有的人事管理體制，然后從年齡、專業(yè)等方面分析人員結(jié)構(gòu)并與其發(fā)展戰(zhàn)略要求的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較分析，最后分析現(xiàn)有人力資源管理職能的執(zhí)行情況，以此說明重建整個人力資源管理體系的必要性和迫切性。二. 主要內(nèi)容T公司是由一個科技型企業(yè)與一家生產(chǎn)廠合并組成的，兩者在管理上存在差異，工廠一直是國有企業(yè)管理方式，多數(shù)員工希望通過合并后的一系

2、列變革改進(jìn)現(xiàn)狀，但有一部分工廠員工不認(rèn)同這個方式，變革中因此存在阻力?？傮w上，T公司的人力資源管理觀念有所進(jìn)步，但是人力資源管理仍然停留在傳統(tǒng)國有企業(yè)的管理模式上，已經(jīng)不能滿足T公司發(fā)展的需要。CA睦對人員現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，T公司人員結(jié)構(gòu)不合理：開發(fā)人員和銷售人員比例過小，兩者一共只占公司員工總數(shù)的12%中高層管理人員年富力強(qiáng)，但絕大多數(shù)（76%是技術(shù)出身，缺乏管理技能，且學(xué)歷水平偏低；技術(shù)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平偏低；沒有研究生以上學(xué)歷的技術(shù)人員，半數(shù)以上的技術(shù)人員是助理工程師及以下職稱，銷售隊(duì)伍主要是青壯年，但人數(shù)太少，主要是技術(shù)出身，沒有人經(jīng)過營銷專業(yè)教育，工人隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理

3、。但教育層次、職稱水平太低，有近65%勺工人是初中以下文化水平。T公司人力資源管理的功能薄弱，以各直線部門干部的經(jīng)驗(yàn)化管理為主，尤其缺乏績效考核體系，人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展，員工普遍缺乏競爭意識、缺乏工作壓力。由于缺乏績效評估，沒有有效的激勵，干好干壞差不多，員工逐漸失去進(jìn)取心。T公司進(jìn)一步的發(fā)展迫切需要規(guī)范有效的管理，尤其是通過合適的人力資源管理來調(diào)動員工積極性，增強(qiáng)公司的競爭力，人力資源管理模型的運(yùn)用是形成完善的人力資源管理體系的基礎(chǔ)。工廠多年來執(zhí)行國有企業(yè)人事管理制度，靠原有制疫芝慣性倡原有管理體系比較完整:持其元整體示伴隨著相應(yīng)的計(jì)劃管理體已貫徹實(shí)行多年二形成人們

4、的心珅足在市場人才觀念下，受到很各級人員熟悉操作國有企業(yè)人事管理制度擁有現(xiàn)代人力資源管理技相當(dāng)，郃分人仍認(rèn)同這一>體系在改革中面臨阻力T公司人力資源管理在觀念上邁進(jìn)了管理體系不完善但曼?未能擺脫原有模式在執(zhí)法中，新思想與老方法不相協(xié)調(diào)對市場人才觀念認(rèn)識不足,人員結(jié)構(gòu)不合理：開發(fā)人員和銷售人員比例過小高層管理人員4%中層管理人員7%工人50%行政事務(wù)人員8%技術(shù)人員7%營銷人員5%開發(fā)人員7%職能人員12%技術(shù)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平偏低中高層管理人員年富力強(qiáng)，但絕大多數(shù)技年齡結(jié)構(gòu)圖學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖術(shù)出身，缺乏管理技能,且學(xué)歷水平偏低中專初中14%4%職稱結(jié)構(gòu)圖無25%高工21%銷

5、售隊(duì)伍主要是青壯年，但人數(shù)太少，學(xué)歷偏低,主要是演礎(chǔ)割眼"戴±葛"順育年齡結(jié)構(gòu)圖門干部經(jīng)驗(yàn)化管理為主學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖443.532.521.510.50管部門人員責(zé)任職能提，共工咋分析、工礦器匚25歲以下45歲以上大專章人事部門責(zé)任11%最吸引舞牌資料，使各單位人事計(jì)劃與戰(zhàn)略計(jì)劃相一致30%通信40%信息工對行面試，綜合程10%財(cái)務(wù)電氣自錄用10%人事部揶集的資料，做出最終錄用的決定22%本科燙力資源計(jì)劃招聘、贊助性行動服從法律極其規(guī)定，發(fā)收申請表，筆試，考核背景,對他人介紹進(jìn)行檢查，身年齡結(jié)構(gòu)圖45歲以上15%25歲或以下25%36-45歲39%26-35歲21%學(xué)歷

6、結(jié)構(gòu)圖本科大專2%6%中專/高初中35%職稱結(jié)構(gòu)圖94%人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展由于技術(shù)全系統(tǒng)領(lǐng)先，業(yè)務(wù)增長迅速，長期形成的國有比劃體制人員管理力式巳小靠適應(yīng)化要求,人力資優(yōu)點(diǎn)善點(diǎn)公司的工作氛圍好,缺乏競爭意識，缺乏工作壓力，缺乏績效評估,眾所周知，企業(yè)間的競爭，歸根到底，是企業(yè)人力資源優(yōu)劣之問的競爭，足人才的競爭企業(yè)發(fā)展到今天需要人治到法治的轉(zhuǎn)變?nèi)藶橐蛩靥嗖焕谄髽I(yè)的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然-易形成集權(quán)，隨意性利于授權(quán)、利于企業(yè)的揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級臉色有章可循，有法可依,人力資源管理模式的運(yùn)用社會認(rèn)可；提局克爭意識；提局服務(wù)意識第二節(jié)規(guī)劃與招聘診斷一.思路CAEM行為、結(jié)果

7、兩個方面去尋找T公司在人力資源規(guī)劃和招聘上存在的問題。二.主要結(jié)論人力資源規(guī)劃必須和T公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，T公司目前的人力資源管理與T公司發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)合階段。具體表現(xiàn)為T公司的人力資源管理只限于一些日常的招聘、薪資計(jì)算發(fā)放等事務(wù)，人力資源管理對戰(zhàn)略的影響以及和戰(zhàn)略的聯(lián)系都不明顯。工廠的人力資源規(guī)劃沿襲過去計(jì)劃性特點(diǎn)，崗位規(guī)劃是從安排人的角度出發(fā)來制定人員編制，存在大量崗位工作不飽滿等崗位編制不合理現(xiàn)象，而且缺乏人力資源補(bǔ)充等自主權(quán)，無法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊(duì)，人員配置上遵循“人人有工作”目標(biāo)，導(dǎo)致有許多人員不符合崗位要求。對于規(guī)劃和招聘的所需要的基礎(chǔ)工作一一工作分析，

8、T公司做得非常不好，沒有明確的工作說明和工作規(guī)范，造成崗位職責(zé)不明確，存在大量的崗位重疊，工作職責(zé)無人具體承擔(dān)，許多工作不安排就沒有人員去做，關(guān)鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象。工廠人員的來源比較單一，導(dǎo)致缺乏活力。T公司在人員招聘上，已走向社會，但市場人才的優(yōu)勢并未能發(fā)揮出來，而且對外招聘人員缺乏安全感。T公司的招聘已向科學(xué)規(guī)范化努力，工具比較全面，但缺乏科學(xué)的操作，人員內(nèi)部調(diào)配缺乏合適的程序，員工沒有主動權(quán)。人力規(guī)劃是人力資源管理內(nèi)容中最重要的一個環(huán)節(jié)崗位職務(wù)規(guī)劃：解決公司定員定編的問題人員補(bǔ)充規(guī)劃：在中期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充為公司人力規(guī)劃引導(dǎo)各項(xiàng)人力資源

9、管理活動的目標(biāo),T公司目前的人力資源管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)合階段片尚雷M旺k-H密，符羊田R日巾口音雷久片尚立口帑*%尚簪工田王/浦J火心no*十刀社*叩yvyj火1刃、mJ笛向任A_人-h必由百智工田土曰土早上攵士可守人雷hKM北2八八火心口=4加小叫風(fēng)人JX，八人八十皿Jwm士入A-H思酒輜羊田由國舞日A-Hg百替_/八口u/'八出也、R土土八j-牛卬頭IH寸妙q丹愁/vyj火化j、l=t一體化結(jié)合人力資源管理成為戰(zhàn)略規(guī)劃的一個人力資源總工廠的人力規(guī)劃沿襲過去計(jì)劃性特點(diǎn)崗位規(guī)劃：從安排人員負(fù)責(zé),崗位編制不合理，大量崗位工作任務(wù)不飽和出發(fā)制定人員編制迫切需要的人員只

10、能在人員補(bǔ)充：由總公司統(tǒng)一安內(nèi)部矮子里面提拔將軍各類人才青黃不接的現(xiàn)T公司的人力規(guī)劃比較靈活，但在長遠(yuǎn)發(fā)展上考慮不足崗位編制嚴(yán)格，工作緊湊某些業(yè)務(wù)的人力需求只能在內(nèi)部矮子里面提崗位規(guī)劃：嚴(yán)格限制編制人員補(bǔ)充：根據(jù)業(yè)務(wù)需要嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入教育培訓(xùn)：實(shí)踐中的學(xué)習(xí)為主人力規(guī)劃不足，源于整體規(guī)劃性不足，不能滿足經(jīng)營需要沒有預(yù)先對人員需求進(jìn)行詳細(xì)分析經(jīng)營計(jì)劃人員需要計(jì)劃人員供給計(jì)劃人力資源部對人才市場了解不足公司總體經(jīng)營計(jì)劃缺乏長期規(guī)劃未做工作分析，無正確的工作說明和工作規(guī)范，造成崗位職責(zé)不分明工作分析是人力資源開發(fā)與管理的前提，其主要內(nèi)容是了解各種沒有進(jìn)行具體的工作分析缺乏清晰的職責(zé)描述與任務(wù)描述缺乏具體

11、的職位要求工作職責(zé)不清，有的工作上級不布置就沒有人管溝通渠道不明，員工抱怨經(jīng)常有事不知道該找誰負(fù)責(zé)導(dǎo)致缺乏活力1=1=1不具備T公司在人員招聘上，已走向社會，但市場人才的優(yōu)勢并未能卷揮出來招聘的需要只著眼與眼前的事務(wù)，而未立足人員長期的外部招聘制未形成固定的制度，臨時而定招聘人員的身份的問題導(dǎo)致聘用人員缺乏安全感，因而外部龐大的人才市場不能充分發(fā)掘，導(dǎo)致“本地人才缺乏”的結(jié)論T公司的招聘已向科學(xué)規(guī)范化努力，工具卜字舍面，伯軸科嘗:的拷作知識測評性格測評面試卡氏測評作為一試題內(nèi)容偏重知項(xiàng)測評工具有面試問卷的設(shè)計(jì)效，但單獨(dú)使用和面試考官培訓(xùn)識性，不能有效人員調(diào)配缺乏內(nèi)部招聘程序內(nèi)部招聘的優(yōu)合理利用

12、現(xiàn)有人力資源充分發(fā)掘內(nèi)部人才現(xiàn)行做法內(nèi)部崗位空缺由領(lǐng)導(dǎo)安排調(diào)劑或外部招聘內(nèi)部晉升由領(lǐng)導(dǎo)考慮任命第三節(jié)培訓(xùn)與發(fā)展診斷一. 思路本報(bào)告主要通過大量的訪談總結(jié)和調(diào)查問卷所反映出的有關(guān)培訓(xùn)需求和員工發(fā)展方面的信息來直接揭示出培訓(xùn)和員工發(fā)展工作中面臨的問題。二. 主要結(jié)論T公司缺乏培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能。僅有的培訓(xùn)方式缺乏針對性、實(shí)踐性、自主性和交流性，培訓(xùn)效果欠佳，不能夠滿足要求。員工靠自學(xué)來提高自己。T公司各類人員參加過的培訓(xùn)都很少，調(diào)查顯示，54%勺員工沒有參加過任何培訓(xùn)，一年參加兩次以上培訓(xùn)的員工只有4%另外只有不到三成的管理人員參加過管理技能培訓(xùn)，銷售人員沒有參

13、加過技術(shù)知識培訓(xùn)。T公司缺乏對人員的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo)，令員工無歸屬感和發(fā)展目標(biāo)，工作動力僅來源于自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感。在決定晉升時，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素大，往往是出于挽留人員的目的，而且是以資歷為主，對能力的考慮不足，既未起到激勵作用，對公司和個人的發(fā)展也不利。多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài)，人員流失隱患大。員工普遍希望在T公司成長的同時，看到個人職業(yè)發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導(dǎo)員工將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。培訓(xùn)作為人力資源管理的重要功能在T未得到發(fā)揮滿足員工的自我發(fā)展需求高技能的員工隊(duì)滿足企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求/滿足企業(yè)未來的發(fā)展需求培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升

14、員工知識與球會人技隼，無法起到增強(qiáng)企業(yè)競爭力"懣加慵用研發(fā)人貝不能趕上發(fā)展能迅速認(rèn)可管理人員難以有效行使人際關(guān)系偕融洽°基本開發(fā)個人潛能少，難于滿足個人發(fā)展需新員工熟悉環(huán)境.未開已初慢，不利于迅速適T培訓(xùn)體系，缺乏層次，缺乏培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)總結(jié)，培訓(xùn)的蠲新簡單，不能夠滿足現(xiàn)代的要求分析、T的發(fā)展目標(biāo)是什么各BU特點(diǎn)是什么各BU人員的條件怎樣人員的個人發(fā)展道路怎樣T目前的培訓(xùn)只為傳授基本知識和技能，未能與企業(yè)發(fā)展和人員個人發(fā)展在細(xì)致的需要分析基礎(chǔ)上，建立完善的培訓(xùn)相結(jié)合公司各類人員參加過的培訓(xùn)都很少，只有不到三成的的管理人員參加過管理技能培訓(xùn)，銷售人員沒有參加過技術(shù)知識培

15、訓(xùn)60%新員工培訓(xùn)技術(shù)知識培訓(xùn)外派學(xué)習(xí)管理技能各類人員都提出具體工作所需要特殊新員工培訓(xùn)口銷售技能培訓(xùn)軟件開發(fā)技術(shù)培訓(xùn)組織協(xié)調(diào)/溝通方面的培訓(xùn)技術(shù)知識培訓(xùn)口具體工作所需特殊技能培訓(xùn)口管理技能培訓(xùn)次29%14%錄用時無明確的員的工作人員憑感覺摸索人員感上級與人員的溝對個人未幫助人員很好地分析四成半員工認(rèn)為培訓(xùn)中學(xué)到的知識對實(shí)際工作幫助不太大有些作用30%比較大55%沒什么作用1%受不到TT缺乏對人員的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo)，令人員無歸屬感,年兩，次13%一年多次4%從來沒有參加過任何培訓(xùn)54%和目標(biāo)，工作動力僅來源自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感過半的員工從來沒有參加過任何培訓(xùn)，只有不到兩成的員工一年參加

16、兩次或多次培訓(xùn)簡單的激勵不足個人內(nèi)在驅(qū)動（個人發(fā)展+晉升：晉升無標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素大，既未起到激勵作用，對公司和個人發(fā)展也不利晉升目的常常出于挽留人的目的，隨機(jī)晉升晉升標(biāo)準(zhǔn)以資歷為依據(jù)多于以能力為依據(jù)在職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中，多數(shù)員工多數(shù)被調(diào)查員工認(rèn)為自己的才能在目前崗位沒有得到充分發(fā)揮完全沒有發(fā)4有些方口很大1比較大口不大口沒有可能處于不滿和茫然狀態(tài)資料來源：T公司調(diào)查問卷T公司的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明朗，與員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和需求相矛盾，人員流推隱患大大多數(shù)員工有接受更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心您是否愿意在A長期工作不大愿意或肯定不會14%晉升機(jī)會資料來源：T公司調(diào)杳問員工認(rèn)為工作中充分發(fā)揮自己的才能

17、、工作挑戰(zhàn)性是最重要的一個因素之二缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導(dǎo)T員工將個人目標(biāo)與組織協(xié)調(diào)一致員工的幾種A有強(qiáng)烈的個人發(fā)展目標(biāo)，不看重在公司的發(fā)展，將T公司作為培訓(xùn)中心，提高自身素質(zhì),等待機(jī)會。但個人機(jī)會未必是T的機(jī)會個人發(fā)展設(shè)想除了物質(zhì)激勵外，員工希望在企業(yè)成長的同時,看到個人職業(yè)發(fā)展的希望如果重新選擇工作，最重要的五個因你認(rèn)為自己的前途與公司前途公司員工普遍較年輕，學(xué)歷及素質(zhì)較高，生理需要及自我實(shí)現(xiàn)的需要是兩種主導(dǎo)需要，既需要一定的物質(zhì)激勵來滿足實(shí)際需要，也希望得到自我才能發(fā)揮、自我實(shí)現(xiàn)和發(fā)展的機(jī)會第四節(jié)考核診斷一. 思路依據(jù)對象和指標(biāo)對考核進(jìn)行分類，細(xì)致分析每一類考核的執(zhí)行過程，歸納和總

18、結(jié)考核方面存在的問題。二. 主要結(jié)論合并前的工廠考評情況是對工人采取工時考核，科室人員和技術(shù)人員無考核（技術(shù)人員參與項(xiàng)目時由主任主觀評價貢獻(xiàn)），中層干部通過民主評議會進(jìn)行籠統(tǒng)的評價，副廠級干部由廠長、書記進(jìn)行評價，面對廠長的考核是通過經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來確定。工時考核：工時的確定沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)?？剖胰藛T：無評價，無法監(jiān)督，多數(shù)工人認(rèn)為科室人員服務(wù)意識不強(qiáng)。技術(shù)人員：對技術(shù)人員的評價依賴于技術(shù)負(fù)責(zé)人，受主觀因素影響太大，高學(xué)歷的人才得不到重視。中層干部：民主評議方式的評價并不能反映起真實(shí)業(yè)績，只能使老好人受益。高層領(lǐng)導(dǎo)：評價指標(biāo)主要考慮利潤大小，沒有對長期指標(biāo)的考核。一般員工：沒有正式考核，不利于

19、員工的發(fā)展，也不利于公司的發(fā)展?？己私Y(jié)果的體現(xiàn)沒有明確制度，也未體現(xiàn)出與業(yè)績相關(guān)的激勵效果，獎金與個人考核結(jié)果缺乏聯(lián)系。合并前的公司情況是所有人員都由總經(jīng)理考核，總經(jīng)理由董事會考核。總經(jīng)理并不非常清楚地了解每位員工的實(shí)際業(yè)績，評價準(zhǔn)確性不能得到保證；中層對下屬沒有考核權(quán)，導(dǎo)致了越級指揮和越級匯報(bào)現(xiàn)象大量存在；缺乏科學(xué)的考評指標(biāo)，評價中只有量的指標(biāo)，對態(tài)度、能力以及合作精神都缺乏考慮；考核結(jié)果與激勵沒有必然聯(lián)系，只是通過年度獎金體現(xiàn)部分，獎勵作用不能及時發(fā)揮，獎勵的效果減弱。工廠目前的考評情況考評方法工人根據(jù)工時考核員工科室人員無考核技術(shù)人貝無考核，參與研發(fā)項(xiàng)目由主任主觀評價貢獻(xiàn)工時考核有利于準(zhǔn)

20、確評價工人工作效果，但執(zhí)行中的問題影響了這一方法工時制定的科學(xué)fI工時制定可由幾個部門進(jìn)行，無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量與數(shù)量的關(guān)系_隨意性大小批量與大批量質(zhì)量的控制成為難題，尤其是非規(guī)范性工人創(chuàng)新影響工時質(zhì)量要求，如美觀等60%50%56%科室人員無評價，導(dǎo)致對科室人員無監(jiān)督,多數(shù)工人認(rèn)為科室人員服務(wù)意識不強(qiáng)口時間觀念差沒有人愿意拍板口職能科室服務(wù)意識不公司工廠考核的對象僅限于干部層，對員工不職業(yè)態(tài)度考有辛尊充的考核寸不利丁員工的發(fā)展帛好職業(yè)習(xí)的個人能力的積累能力考評記長期貢獻(xiàn)的反映造業(yè)績考評記對員工缺乏評價對員工評價的短期效應(yīng)（與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好勝于一切）對技術(shù)人員的評價依賴于技術(shù)負(fù)責(zé)人，導(dǎo)致受主觀因素的影

21、響太大個人喜好無標(biāo)準(zhǔn)研究人員流失嚴(yán)重高學(xué)歷人員得不到重用考核結(jié)果的體現(xiàn)沒有明確制度，也未體現(xiàn)出與業(yè)績相關(guān)的激勵效果廠長、書記工業(yè)總公司根據(jù)經(jīng)營情況發(fā)獎金同級人室主任普聲長、尢獎金下級副廠長、總丁書記協(xié)商幡澈目,數(shù)額有限般吊T員工看不到與自己行為、業(yè)績的獎懲相關(guān)性，無法建立起其T公司評價情況考評方法職能管理人員總經(jīng)理評價營銷人員總經(jīng)理評價技術(shù)人員總經(jīng)理評價T的考評僅靠上級的印象進(jìn)行，令考評結(jié)果不全面且可能有失公允的作用不能發(fā)揮T的激勵主要體現(xiàn)各種年終紅包，不足以給人員充分的動力晉升給人員以更高的成績的責(zé)主要方L1加新肯定業(yè)績和能力的直接和1獎勵鼓勵引導(dǎo)人員某些優(yōu)秀能1上級的鼓勵和表1令人員隨時感

22、到關(guān)注和尊1獎金1II聽S主1肯定業(yè)績的直接表現(xiàn)F缺乏科學(xué)的考評指標(biāo)，無法正確進(jìn)行引導(dǎo)人員能力和公司業(yè)績不斷增人員的工作人員的工作人員合作性其他指標(biāo)如回款，毛利，量（額）指標(biāo)人員對檢查不人員對檢查不引導(dǎo)并激勵人人員明確努力向，人員分析自己完成情況，引導(dǎo)激主觀的考評,只能使員工盡力迎合丟失的個人發(fā)展設(shè)科學(xué)的考評指標(biāo)各指標(biāo)的對工廠和T的調(diào)查顯示，半數(shù)的員工認(rèn)為工作努力貴頑譙魏麟"勒頓沒煎膨響績效結(jié)果有效的激勵績效考評的正確與否是sa第五節(jié)薪酬診斷一. 思路本報(bào)告通過大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)反映了員工對于薪酬體制的意見，從此折射出T公司薪酬管理方面的問題。二. 主要結(jié)論工廠薪酬福利體系構(gòu)成為技能工資

23、、崗位工資、生產(chǎn)獎金和其他，技能工資基本根據(jù)工齡決定，沒有體現(xiàn)技能的差異；崗位工資沒有體現(xiàn)崗位價值的不同，只要是級別相同，崗位工資就相同；生產(chǎn)獎金實(shí)際是工時工資，管理人員按平均工時乘以系數(shù)發(fā)放；效益工資和補(bǔ)貼不論崗位相差無幾。薪酬福利制度完全沒有體現(xiàn)出公平和激勵。T公司的薪酬體制是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯”體制。CAE調(diào)查顯示，在內(nèi)部公平感方面與內(nèi)部其他人相比，超過七成（72%的員工對目前的收入水平不滿意；在外部公平感方面與在外單位的同學(xué)、朋友相比，近八成（79%）的員工對目前的收入水平不滿意；在自我公平感方面與工作的付出相比，超過八成（84%）的員工對目前的收入水平不滿意。大部分員工認(rèn)

24、可大級差，以價值為基礎(chǔ)等現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)理念。工廠現(xiàn)行薪酬福利體系構(gòu)成工資技能工崗位工生產(chǎn)其他+主要是有執(zhí)行公司就是主要包工齡來決多年工時工括效益工定，沒有表前制定的資。各管資和各類現(xiàn)出實(shí)際工補(bǔ)貼作中真實(shí)效益工“技能”的資不論職位高低，工廠現(xiàn)行的酬薪福利制度完全工資技能工肖體壬51出公平與潮崗位工勵生產(chǎn)其他+沒有真正名義上的“技按照級別和工各管理崗津貼應(yīng)該體現(xiàn)“按能工資”變成種定崗，缺乏對位和研發(fā)是基本穩(wěn)勞分配”了“年頭工各個崗位標(biāo)準(zhǔn)崗位都按定和平均的原則，資，本怠對的量化評價。例照平均工的，它是沒有對員技能的提倡如，只要是正科時乘以系高剛性和和鼓勵變成級，就都拿150數(shù)，就是低差異性了“熬年頭”

25、，開發(fā)人員的銷售額3%提成獎金獲得大部分人的認(rèn)同.但也I受至I陪K分人的質(zhì)舒觀點(diǎn)一：他們是應(yīng)該的，創(chuàng)造了價值員工反觀點(diǎn)二：他們是應(yīng)該的，但不能拿太多了，應(yīng)該由開發(fā)室自己分配，無具體辦法，不透明，缺分配方空誦補(bǔ)貼所有人者K是為什么會是這個數(shù)各個崗位的重要性一樣'每個人干好干壞一乏監(jiān)督，內(nèi)T公司的薪酬是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯”制度Xjg_崗偉丁=+'新招大學(xué)生500轉(zhuǎn)正后700一般職員800平均頭公平薪酬機(jī)制仍舊保持大鍋飯不變，缺乏激勵效果與外部相比，較好的收入水平是大家珍惜這份工作機(jī)會的根本原因，聯(lián)社尤其突出不同崗位間產(chǎn)生的橫向不公平感，挫傷員內(nèi)部公平感：與內(nèi)部其他人相比

26、，超過七成的員工對目前的收入水平不滿意不滿意58%自我公平感：與工作的付出相比，超過八成的員工對目前的收入水平不滿意比較滿意15%很不滿意20%不滿意64%很滿意1%80%60%40%20%0%員工資水平含9%,科室和工人的工資水平低67%70%62%55%60%38%41%50%23%6嘲廣30%gM20%廣10%廠室耳1_9%0%營銷人員合45-6容高合列列列低高近系系系系系系0%研發(fā)人員科室職員工人營銷人員管理人員橫向公平：研發(fā)人員認(rèn)為研發(fā)和營銷人員工資水平低，科室職員和工人工資水平合適，各有五成的研發(fā)人員認(rèn)為管理人員工資水平高或適合橫向公平：管理人員認(rèn)為公司各類人員的工資水平都低，尤其

27、是管理、營銷和科室人員對奶套哽菱,的相iROmWHBw技術(shù)職能人獲得相同的報(bào)酬，不管是技術(shù)人員、17%'址銷售人.管理人員還墓火18%29%工人11%要想大;銷能人職能人員23%技術(shù)人員57%6%員15%銷售人員36%上各類頂工發(fā)揮出作訪談用，廈麻色人，市場經(jīng)濟(jì)應(yīng)該根據(jù)外部肖箭柬鬣痣偷僧眺最高與他建柄郭得相同的才腰臉必遣律昵鑫四倍T人力資源中存在的1可題優(yōu)無制度化，內(nèi)外無人力規(guī)部人力資源未得到劃招聘/規(guī)劃7培訓(xùn)人力資源管卜枷41理無系統(tǒng)性酬薪,/-薪酬制度造激勵/成內(nèi)外不公平y(tǒng)激勵手段9、結(jié)培訓(xùn)投入不足培訓(xùn)引導(dǎo)不足/一'/發(fā)展z員工發(fā)展與企考評缺乏規(guī)范考評，經(jīng)驗(yàn)居多第六節(jié)人力資

28、源管理建議一. 思路依據(jù)呈現(xiàn)的問題，針對性地給出具體改進(jìn)辦法。二. 主要結(jié)論初步提出如下人力資源管理的建議：(1) 加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，從公司長遠(yuǎn)發(fā)展角度建設(shè)員工隊(duì)伍，根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)，制定相應(yīng)的人力資源措施。(2) 規(guī)范招聘制度，建立公司“優(yōu)良雇主”形象，采用嚴(yán)格的招聘程序。(3) 建立員工發(fā)展制度，完善培訓(xùn)體系，引導(dǎo)人力資源開發(fā)。對人員的主動引導(dǎo)，協(xié)調(diào)人員的個人能力發(fā)展與公司需要。在公司制定職能人員發(fā)展途徑、技術(shù)人員發(fā)展途徑、營銷人員發(fā)展途徑以及工人的發(fā)展途徑，引導(dǎo)各類人員按照公司要求不斷提高自身能力。(4) 建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業(yè)績和主要工作職責(zé)等方面，作

29、為各類人員獎金、晉級等的依據(jù)；對總經(jīng)理的考核應(yīng)采取董事會年度直接考核的方法，除了財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)增加管理改進(jìn)指標(biāo)，并將考核結(jié)果用于年底獎金的核算；對中高層管理者(總經(jīng)理除外)的評價應(yīng)采取季度360度的考評方法，考核主體的考核緯度及權(quán)重各有不同；對工人、一般職員評價應(yīng)米取按月直接上級考評方法，一般職員考核業(yè)績、態(tài)度和能力，工人考核完成工作數(shù)量、質(zhì)量和紀(jì)律遵守情況；對營銷人員的評價應(yīng)米取季度直接上級考評方法，考核內(nèi)容為業(yè)績、態(tài)度和能力三個方面，每一個方面都有具體的指標(biāo)。(5) 在滿足公司發(fā)展的前提下實(shí)現(xiàn)公平、合理，通過崗位評價實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，通過外部薪酬調(diào)查實(shí)現(xiàn)外部公平，通過業(yè)績考核實(shí)現(xiàn)自我公平；采取保守

30、的薪酬政策，平穩(wěn)過渡，然后，逐步拉開差距，提高工資水平、提高浮動工資比例。薪酬包括工資和獎金，工資包括基本工資和浮動工資，基本工資包括崗位工資和年功工資；獎金包括年終紅包和特殊貢獻(xiàn)獎。年終紅包分配考慮三個主要方面：公司目標(biāo)完成情況，部門目標(biāo)完成情況和個人年度業(yè)績評估結(jié)果，特殊貢獻(xiàn)獎由總經(jīng)理辦公會確定。T人力資源體系津立的原則：以人為本，強(qiáng)化制度津沒和執(zhí)行廣、-III:一一I'一一一原則一：人力盜源管理的目標(biāo)從T整體經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行者慮則二：完善人力資源管理的各個環(huán)節(jié)的制度，.從人轉(zhuǎn)向法治，原則二：立，足與T公司整體考慮其可行姓原則四：以薪酬者核制度為核心，立足與干績效體系原則五：以培訓(xùn)

31、發(fā)展為宗旨，致力于建立優(yōu)秀員工隊(duì)伍加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，從T長遠(yuǎn)發(fā)展角度建設(shè)T員工隊(duì)伍T繹營浴計(jì)原則人,期劍律議擴(kuò)大規(guī)模/加大人員培訓(xùn)發(fā)展力強(qiáng)化營銷/度規(guī)范招聘制度，建立T“優(yōu)良雇主”形象確定招聘政策針對營銷、研發(fā)人員、專業(yè)職能人員每年確定招聘比例、招聘對象來規(guī)范招聘程序源比例、待遇政策；按崗位說明、職能要求篩選人員,公平對待嚴(yán)格按編制制定、招聘計(jì)劃、人力資源部獨(dú)立核算審查、用人部門考建立員工發(fā)展制度，完善培訓(xùn)體系，引導(dǎo)木資源開發(fā)培訓(xùn)人吊_培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)方忒培訓(xùn)日標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，財(cái)管理思想和專產(chǎn)品知識、銷售枝能和服務(wù)項(xiàng)目管理能力，專業(yè)技術(shù)各項(xiàng)技術(shù)能力MBA育專項(xiàng)職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)講成MBA育，自我職業(yè)化管理

32、學(xué)習(xí)和管理培專項(xiàng)講座、交脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、定技術(shù)比武、輪高超的銷售成為研發(fā)骨達(dá)到綜合專對人員的主動引導(dǎo)，協(xié)調(diào)人員的個人能力發(fā)展與公司需要人員所感知的T發(fā)展個人發(fā)展設(shè)通過科學(xué)達(dá)到績效考評、配合管理人員指導(dǎo)，給各類人員以明確的努力方向。引導(dǎo)各類人員按公司要求不斷提高自己的能力。制定：建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業(yè)績和主要工作職責(zé)等方面，作為各類人員獎金、晉升等的依據(jù)人員的業(yè)績要求主要工作要求人員的能力要求+妾全人際交往能力硬性業(yè)績指標(biāo)質(zhì)量影響力任務(wù)完成情況領(lǐng)導(dǎo)員工發(fā)展軟性指標(biāo)績效管理溝通財(cái)務(wù)管理和盈判斷和決策計(jì)劃和執(zhí)行對各類人員的績效考評和薪酬體系必須體現(xiàn)出特點(diǎn)工作特點(diǎn)考核要點(diǎn)報(bào)償

33、組合管理人員工作效果難以單個評價，難以量化履職情況技能提局固定工資加浮動工資營銷人員工作效果可階段性量化收入費(fèi)用控制基本工資加傭金工作成效難以階段性對總經(jīng)理的考核應(yīng)采取董事會直接考核的方法,除了財(cái)務(wù)指標(biāo)，應(yīng)增加管理改進(jìn)指標(biāo)管理改進(jìn)維度:財(cái)務(wù)指標(biāo)：利潤董事會戰(zhàn)略制定正確性、業(yè)務(wù)地位：銷售管理制度建設(shè)和規(guī)總經(jīng)理考核結(jié)果應(yīng)用：整體考建議考核周期；年度對中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評價應(yīng)采取360度的考評方法，考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同主要維度：協(xié)作精神，溝通能上級業(yè)務(wù)主要維度：任務(wù)完成率任務(wù)生成屆昂，'/7II11業(yè)務(wù)合作精神,主要維度:主要緯度:領(lǐng)導(dǎo)能力，組I服務(wù)滿意建議考核周期：每季考核結(jié)果應(yīng)用：業(yè)績考核與績效獎金掛鉤，整體考主要維度：技術(shù)交上級業(yè)務(wù)I考沛、的、作*耆木市、溝甬對研發(fā)人員米取直接上級和同事考核方法,考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同主要維度：業(yè)績（任務(wù)完