人力資源管理綜合試題匯總參考

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上人力資源管理綜合試題 第一套     一、名詞解釋（2×4=8分）         招聘的效度   考績(jī)的信度   人力資源管理   人力資源規(guī)劃     二、判斷題（1.5×10=15分）     1在對(duì)設(shè)計(jì)工程師考績(jī)時(shí)，檢查他借閱資料文獻(xiàn)按期歸還的狀況，則說(shuō)明考績(jī)的信度差。   

2、  2行為錨定評(píng)分法是職務(wù)評(píng)價(jià)的一種方法。     3直接上級(jí)、同級(jí)、自身、直接下級(jí)、外部專家等均可充當(dāng)考績(jī)的實(shí)施者。     4最近某一未公開(kāi)名字的公司以百萬(wàn)年薪招聘銷售總監(jiān)，并要求血型為O型或B型，拒絕A型或AB型，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為A型拘謹(jǐn)，AB型都情緒多變，故均不適合銷售工作，則說(shuō)明招聘的效度差。     5人力資源質(zhì)量對(duì)數(shù)量的替代性比人力資源數(shù)量對(duì)質(zhì)量的替代性要強(qiáng)。     6可以認(rèn)為HRP是HRM的首項(xiàng)職能，而

3、HRP的基礎(chǔ)是工作分析。     7留任率高可減少招聘、甄選、培訓(xùn)等費(fèi)用，因而留任率應(yīng)越高越好。     8人力資源是指企業(yè)內(nèi)外能推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的具有勞動(dòng)能力的人的總和，這里勞動(dòng)能力包括智力和體力。     9硬按“兩頭小，中間大”的正態(tài)規(guī)律來(lái)下考績(jī)結(jié)果，或來(lái)個(gè)一視同仁，都評(píng)個(gè)“中”等，這些現(xiàn)象反映了考績(jī)中的調(diào)和主義或平均主義。     10錄用比為錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)，因而該比值越小，則相對(duì)來(lái)說(shuō)，反映錄用者的素質(zhì)越高。  

4、60;  三、簡(jiǎn)答題（10×3=30分）     1人力資源管理有哪些基本功能？     2職務(wù)分析的主要內(nèi)容是什么？     3試述員工招聘的一般程序。 四、計(jì)算決策題（15×2=30分）     1某公司5年后人力資源預(yù)算總額是500萬(wàn)元/月，目前每人的平均工資、平均獎(jiǎng)金、平均福利分別為1000元/月、200元/月、720元/月；另外每人的平均其他支出是80元/月；且公司計(jì)劃人力資源成本年均以

5、5%增加。試預(yù)測(cè)該公司在5年后的人力資源數(shù)量。     2某公共會(huì)計(jì)事務(wù)所，有四類人員：合伙人（P）、經(jīng)理（M）、高級(jí)會(huì)計(jì)（S）、會(huì)計(jì)員（J）。其兩年后有關(guān)人員流動(dòng)情況見(jiàn)下表。要求：預(yù)測(cè)2年后該公司四類人員的數(shù)量（有關(guān)數(shù)據(jù)請(qǐng)直接填在表上） 2年后 流動(dòng)可能性矩陣 (%) P M S J 離職 目 前 人 數(shù) P 40 0.8 0 0 0  M 80 0.1 0.7 0  0.2 S 120 0 0.05 0.8 0.05  J 160 0 0 0.15  0.2  現(xiàn)任者應(yīng)用（去向）矩陣 (人) P M

6、S J 離職 目 前 人 數(shù) P 40      M 80      S 120      J 160      2年后的人數(shù)      五、案例分析題（17分） 小王咋辦？     小王畢業(yè)于北京一所名牌大學(xué)，畢業(yè)后回到合肥，在一家國(guó)有銀行內(nèi)從事信貸業(yè)務(wù)，工作很出色。但干了三年后，小王對(duì)所干的工作感到厭倦，

7、想從事新鮮刺激的工作，他認(rèn)為合肥的環(huán)境不適合自己發(fā)展，于是決定去南方發(fā)展。     通過(guò)網(wǎng)上的招聘啟示，小王準(zhǔn)備應(yīng)聘某證券公司廈門營(yíng)業(yè)部的業(yè)務(wù)經(jīng)理。一個(gè)月后，經(jīng)過(guò)廈門營(yíng)業(yè)部吳總的面試，覺(jué)得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經(jīng)理，負(fù)責(zé)大客戶部的工作。小王通過(guò)兩周該證券公司北京總部的培訓(xùn)，成績(jī)優(yōu)良，正式開(kāi)始工作。大客戶部包括小王共有 4 人，小王除了負(fù)責(zé)正常的日常管理，還要承擔(dān)一部分的業(yè)務(wù)工作。原大客戶部在公司內(nèi)業(yè)績(jī)一直不錯(cuò)，但小王接手后， 3 個(gè)月業(yè)績(jī)一直下滑，大客戶部的業(yè)務(wù)員對(duì)小王的工作能力和管理能力產(chǎn)生懷疑。吳總覺(jué)得有必要對(duì)小王的工作

8、進(jìn)行一定的了解，就讓其助理馬小姐具體去了解情況。馬小姐原為大客戶部經(jīng)理，對(duì)大客戶部的情況很熟悉。馬小姐從大客戶部的業(yè)務(wù)員了解到小王所具有的背景業(yè)務(wù)知識(shí)能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式確實(shí)存在問(wèn)題，與部屬的溝通也不夠。業(yè)務(wù)員反映，小王不懂廈門話，與部分客戶無(wú)法溝通，又不需要他們幫助；與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)接觸時(shí)不夠靈活，只顧按照工作程序進(jìn)行，造成客戶不便；另外，他要求下屬業(yè)務(wù)員無(wú)論大事小事都匯報(bào)，業(yè)務(wù)員的決策空間狹窄。馬小姐覺(jué)得這是由于小王原有工作思維方式的原因，在培訓(xùn)中又沒(méi)有融入公司的文化，造成大客戶部的業(yè)績(jī)下滑。馬小姐將此情況向吳總作了匯報(bào)，吳總找小王談了一下，決定派馬小姐幫助小王工作，盡

9、快使工作走上正規(guī)。在隨后的三周內(nèi)，馬小姐去了小王大客戶部 16 次，馬小姐認(rèn)為小王的工作仍沒(méi)有起色，與同事仍無(wú)法溝通，兩人幾次為一些小事起爭(zhēng)執(zhí)，最后由吳總出面協(xié)調(diào)。吳總決定再找小王談?wù)劊陂g將馬小姐所講的小王的工作方式和管理方式上的不足向小王提出了改進(jìn)意見(jiàn)，并嚴(yán)肅的指出大客戶部的工作必須在短期內(nèi)得到改進(jìn)。小王感覺(jué)到很沮喪，原認(rèn)為馬小姐過(guò)來(lái)幫助自己，現(xiàn)在卻成為自己的監(jiān)視者。隨后的一周內(nèi)，小王為使工作業(yè)績(jī)改善，拼命的工作，但由于獨(dú)自一人在廈門，工作壓力過(guò)大，沒(méi)有人照顧，病到了。小王養(yǎng)病期間，吳總專門抽出時(shí)間來(lái)看望小王，要小王安心養(yǎng)病，小王生病時(shí)間，由馬小姐代其管理大客戶部。   

10、;  小王回憶從合肥辭職到廈門來(lái)的這幾個(gè)月時(shí)間的工作經(jīng)歷，不禁自問(wèn)，難道當(dāng)初辭職到廈門來(lái)是錯(cuò)誤的嗎? 難道自己真的無(wú)法融入公司的文化? 馬小姐對(duì)自己的評(píng)價(jià)是正確的嗎? 上班后如何面對(duì)馬小姐和大客戶部的同事們? 自己是否該辭了這份工作?     問(wèn)題：    1你認(rèn)為合肥與廈門城市文化的差異使小王無(wú)法融入公司的文化，是小王業(yè)績(jī)不佳的主要原因嗎?    2你認(rèn)為小王當(dāng)初的培訓(xùn)是否有效？由此你認(rèn)為培訓(xùn)中應(yīng)注意些什么？    3本例中

11、有無(wú)體現(xiàn)了考績(jī)面談？    4本例體現(xiàn)的績(jī)效改善的方式是什么？ 第一套 參考答案     一、名詞解釋（2×4=8分）     招聘的效度 招聘效度是指招聘的有效性。具體指用人單位對(duì)應(yīng)聘者真正測(cè)到的品質(zhì)、特點(diǎn)與其想要測(cè)的品質(zhì)、特點(diǎn)的符合程度。它主要由預(yù)測(cè)效度、內(nèi)容效度、同測(cè)效度等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行衡量。     考績(jī)的信度 就字面而言即指考績(jī)結(jié)果的可相信程度，具體指考績(jī)的一致性（指考績(jī)結(jié)果不會(huì)因所用考績(jī)方法及考評(píng)者的不同而不同）和穩(wěn)定性（指不長(zhǎng)

12、時(shí)間段內(nèi)重復(fù)考績(jī)的結(jié)果應(yīng)相同），也即對(duì)同一個(gè)被考評(píng)者的考評(píng)結(jié)果應(yīng)不隨考評(píng)者、時(shí)間、方法的不同而不同。     人力資源管理 指的是為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通過(guò)不斷地獲得人力資源，并對(duì)所獲得的人力資源所進(jìn)行的整合、調(diào)控及開(kāi)發(fā) ，并給予他們報(bào)償以有效地開(kāi)發(fā)和利用之的管理活動(dòng)過(guò)程。     人力資源規(guī)劃 人力資源計(jì)劃是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)目前的人力資源狀況，為滿足未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)的人力資源的質(zhì)量和數(shù)量的需要，在引進(jìn)、保持、利用、開(kāi)發(fā)、流出人力資源等方面工作的預(yù)測(cè)和相關(guān)事宜。&#

13、160;   二、判斷題（1.5×10=15分）     1在對(duì)設(shè)計(jì)工程師考績(jī)時(shí)，檢查他借閱資料文獻(xiàn)按期歸還的狀況，則說(shuō)明考績(jī)的信度差。 （×）      2行為錨定評(píng)分法是職務(wù)評(píng)價(jià)的一種方法。 （×）     3直接上級(jí)、同級(jí)、自身、直接下級(jí)、外部專家等均可充當(dāng)考績(jī)的實(shí)施者。 （）     4最近某一未公開(kāi)名字的公司以百萬(wàn)年薪聘銷售總監(jiān)，要求血型為O型或B型，拒絕A

14、型或AB型，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為前者拘謹(jǐn)，后者都情緒多變，故均不適合銷售工作。則說(shuō)明招聘的效度差。 （）     5人力資源質(zhì)量對(duì)數(shù)量的替代性比人力資源數(shù)量對(duì)質(zhì)量的替代性要強(qiáng)。 （）     6可以認(rèn)為HRP是HRM的首項(xiàng)職能，而HRP的基礎(chǔ)是工作分析。 （）     7留任率高可減少招聘、甄選、培訓(xùn)等費(fèi)用，因而留任率應(yīng)越高越好。 （×）     8人力資源是指企業(yè)內(nèi)外能推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的具有勞動(dòng)能力的人的總和，這里勞動(dòng)能力包括智力和體力

15、。 （）     9硬按“兩頭小，中間大”的正態(tài)規(guī)律來(lái)下考績(jī)結(jié)果，或來(lái)個(gè)一視同仁，都評(píng)個(gè)“中”等，這些現(xiàn)象反映了考績(jī)中的調(diào)和主義和平均主義。 （）     10錄用比為錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)，因而該比值越小，則相對(duì)來(lái)說(shuō)，反映錄用者的素質(zhì)越高。 （）     三、簡(jiǎn)答題（10×3=30分）     1人力資源管理有哪些基本功能？     人力資源管理有如下基本功能：  &#

16、160; 一是獲取功能。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源管理部門要根據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定職務(wù)說(shuō)明書(shū)與員工素質(zhì)要求，制定與企業(yè)目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源需求與供給計(jì)劃，并根據(jù)人力資源的供需計(jì)劃開(kāi)展招聘、考核、選拔、錄用與配置等工作，這是進(jìn)行人力資源管理的第一步，所以本項(xiàng)功能具體包括人力資源規(guī)劃、招聘和錄用。     二是整合功能?，F(xiàn)代人力資源管理所具有的協(xié)調(diào)員工與企業(yè)間、員工與員工間的關(guān)系，使員工的個(gè)人認(rèn)知和個(gè)人行為同化到組織的理念和規(guī)范中去，同時(shí)員工間和睦相處、協(xié)調(diào)共事，取得群體認(rèn)同的管理功能即為人力資源管理的融合功能。它具體包括以下內(nèi)容： 組

17、織同化，即個(gè)人價(jià)值觀趨同于組織理念，個(gè)人行為服從于組織規(guī)范，使員工對(duì)組織認(rèn)同并產(chǎn)生歸屬感； 促進(jìn)群體中人際關(guān)系得以和諧，人與組織保持溝通； 矛盾沖突的調(diào)解與化解。     三是獎(jiǎng)酬（激勵(lì)和凝聚）功能。指對(duì)員工為組織所作貢獻(xiàn)給予相應(yīng)獎(jiǎng)酬的活動(dòng)過(guò)程，具有人力資源管理的激勵(lì)與凝聚職能，因而是人力資源管理的核心。其主要內(nèi)容包括：對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，設(shè)立合理的獎(jiǎng)酬制度并給予公平合理的工資、獎(jiǎng)勵(lì)和福利。     四是調(diào)控功能。指基于績(jī)效考評(píng)對(duì)員工實(shí)施合理、公平的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，如晉升、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲、離退、解雇等，它具有控制與調(diào)整職

18、能。     五是開(kāi)發(fā)功能。是人力資源開(kāi)發(fā)與管理的重要職能，包括人力資源數(shù)量與質(zhì)量的開(kāi)發(fā)，其中人力資源質(zhì)量開(kāi)發(fā)更為重要，它是指對(duì)組織內(nèi)員工素質(zhì)與技能的培養(yǎng)與提高，和對(duì)員工潛能的挖掘發(fā)揮，以最大限度地實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值。 人力資源管理綜合試題 第二套     一、判斷題（2×10=20分）     1如果對(duì)設(shè)計(jì)工程師考績(jī)時(shí)，檢查他借閱資料文獻(xiàn)按期歸還的狀況，則說(shuō)明考績(jī)的信度差。    2對(duì)一次招聘來(lái)說(shuō)，招聘總成本效果越大越好；而

19、錄用比越小，則相對(duì)來(lái)說(shuō)，反映錄用者的素質(zhì)越高。     3未來(lái)的人力資源管理應(yīng)該是戰(zhàn)略型的人力資源管理。     4直接上級(jí)、同級(jí)、自身、直接下級(jí)、外部專家等均可充當(dāng)考績(jī)的實(shí)施者。     5獎(jiǎng)酬指獎(jiǎng)金加工資。     6行為錨定評(píng)分法是職務(wù)評(píng)價(jià)的一種方法。     7當(dāng)個(gè)人績(jī)效難界定，或間接貢獻(xiàn)大，或績(jī)效確需眾人協(xié)調(diào)配合時(shí)，可采用集體計(jì)獎(jiǎng)制，并取人人相等來(lái)分配。   

20、0; 8人力資源質(zhì)量對(duì)數(shù)量的替代性比人力資源數(shù)量對(duì)質(zhì)量的替代性要強(qiáng)。     9可以認(rèn)為HRP是HRM的首項(xiàng)職能，而HRP的基礎(chǔ)是工作分析。     10留任率高可減少招聘、甄選、培訓(xùn)等費(fèi)用，因而越高越好。     二、簡(jiǎn)答題 （10×3=30分）     1績(jī)效的特征、影響因素各是什么？對(duì)考評(píng)者相應(yīng)提出哪些要求？     2人力資源管理有哪些基本功能？   

21、;  3簡(jiǎn)單說(shuō)明職務(wù)分析的程序？     三、 分析題（10×2=20分）     1某公共會(huì)計(jì)事務(wù)所，有四類人員：合伙人（ P）、經(jīng)理（M）、高級(jí)會(huì)計(jì)（S）、會(huì)計(jì)員（J）。其兩年后流動(dòng)情況見(jiàn)下表。試預(yù)測(cè)2年后該公司四類人員的數(shù)量（有關(guān)數(shù)據(jù)直接填在表上）。2年后 流動(dòng)可能性矩陣 (%) P M S J 離職 目 前 人 數(shù) P 40 0.8 0 0 0  M 80 0.1 0.7 0  0.2 S 120 0 0.05 0.8 0.05  J 160 0

22、0 0.15  0.2  現(xiàn)任者2年后的流動(dòng)情況（即應(yīng)用矩陣）(人) P M S J 離職 目 前 人 數(shù) P 40      M 80      S 120      J 160      2年后的人數(shù)       2某公司目前的人力資源數(shù)量是1000人，計(jì)劃以年均15%的速度發(fā)展企業(yè)，由于技術(shù)發(fā)展和在企業(yè)中的應(yīng)用，

23、以及員工素質(zhì)的普遍提高，企業(yè)預(yù)計(jì)人力資源發(fā)展速度與企業(yè)發(fā)展速度可能相差10%，則三年后該公司需要多少人力資源？     四、案例分析（15×2=30分）                          （一）為何不斷鬧事？     某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，

24、于是決定對(duì)技術(shù)人員和中層管理人員實(shí)行額外津貼制度以激勵(lì)骨干人員，標(biāo)準(zhǔn)為：一定級(jí)別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，公司不得宣布調(diào)整對(duì)技術(shù)人員的津貼政策按助工、工程師和高級(jí)工程師三個(gè)檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼激勵(lì)制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預(yù)期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。     該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認(rèn)為干部

25、和工程師都漲工資了，他們的工資卻不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領(lǐng)導(dǎo)集中反映意見(jiàn)，連續(xù)幾個(gè)上午，公司總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)圍住，要求增加津貼。一段時(shí)間后，公司宣布增加倒班工人津貼。     此事才平，又起一事。公司經(jīng)過(guò)政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購(gòu)買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個(gè)月就和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開(kāi)了分售房行動(dòng)。數(shù)千戶工齡較長(zhǎng)，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時(shí)，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來(lái)鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同

26、樣的如愿以償。     一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無(wú)理，只要找公司鬧，終會(huì)得到滿足。若照此，公司今后還會(huì)有麻煩？！     問(wèn)題：    （1）本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項(xiàng)管理活動(dòng)？   （3分）    （2）你認(rèn)為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？   （5分）    （3）結(jié)合本案例，你認(rèn)為薪酬系統(tǒng)至少應(yīng)包括哪些管理內(nèi)容？薪酬管理應(yīng)

27、堅(jiān)持哪些原則？            （7分）                                      

28、;                （二） 兩位高才為何出走？     一家高科技公司，不久前有兩位精明能干的年輕財(cái)務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司里任職。其實(shí)，該公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人加薪，因?yàn)樗麄兊墓ぷ魇殖錾?。但人事部門的主管認(rèn)為，這兩位年輕財(cái)務(wù)管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來(lái)說(shuō)，已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的

29、薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。    對(duì)這兩位年輕人的辭職，公司里議論紛紛。有人說(shuō)，盡管這兩位年輕人所得報(bào)酬的絕對(duì)量高于同行業(yè)平均水平，但他們的工作那么出色，這樣的報(bào)酬水準(zhǔn)仍很難令人滿意。也有人質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯地反對(duì)該項(xiàng)加薪要求，但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財(cái)務(wù)部門對(duì)本部門員工的酬勞行使最后決定權(quán)呢？     問(wèn)題：    1你認(rèn)為該公司的薪資制度有無(wú)不合理之處？若有，請(qǐng)指出；若沒(méi)有，請(qǐng)分析它有什么好處？    （7分）

30、60;   2你認(rèn)為合理的薪酬制度應(yīng)符合哪些標(biāo)準(zhǔn)或要求？    （8分） 二套 參考答案     一、判斷題（1.5×10=15分）     1如果對(duì)設(shè)計(jì)工程師考績(jī)時(shí)，檢查他借閱資料文獻(xiàn)按期歸還的狀況，則說(shuō)明考績(jī)的信度差。（×）     2對(duì)一次招聘來(lái)說(shuō)，招聘總成本效果越大越好；而錄用比越小，則相對(duì)來(lái)說(shuō)，反映錄用者的素質(zhì)越高。（）     3未來(lái)的人力資源管

31、理應(yīng)該是戰(zhàn)略型的人力資源管理。（）     4直接上級(jí)、同級(jí)、自身、直接下級(jí)、外部專家等均可充當(dāng)考績(jī)的實(shí)施者。（）     5獎(jiǎng)酬指獎(jiǎng)金加工資。（×）     6行為錨定評(píng)分法是職務(wù)評(píng)價(jià)的一種方法。（×）     7當(dāng)個(gè)人績(jī)效難界定，或間接貢獻(xiàn)大，或績(jī)效確需眾人協(xié)調(diào)配合時(shí)，可采用集體計(jì)獎(jiǎng)制，并取人人相等來(lái)分配。（×）     8人力資源質(zhì)量對(duì)數(shù)量的替代性比人力資源數(shù)量

32、對(duì)質(zhì)量的替代性要強(qiáng)。（）     9可以認(rèn)為HRP是HRM的首項(xiàng)職能，而HRP的基礎(chǔ)是工作分析。（）     10留任率高可減少招聘、甄選、培訓(xùn)等費(fèi)用，因而越高越好。（×）        二、簡(jiǎn)答題（共30分）    1績(jī)效的特征、影響因素各是什么？對(duì)考評(píng)者相應(yīng)提出哪些要求？     答：績(jī)效是員工在一定時(shí)間與條件下完成某一任務(wù)所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結(jié)果，具

33、有多因性、多維性與動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)。其中，多因性指績(jī)效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而是受技能（S）、激勵(lì)（M）、環(huán)境（E）、機(jī)會(huì)（O）等主客觀多種因素的影響，這一特征相應(yīng)要求考評(píng)者應(yīng)全面地進(jìn)行績(jī)效考評(píng)；多維性指績(jī)效最終體現(xiàn)在多個(gè)維度或方面，如工人的績(jī)效體現(xiàn)在產(chǎn)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、原材料消耗等方面，這一特征要求沿多個(gè)維度或方面去考核員工業(yè)績(jī)；動(dòng)態(tài)性指員工的績(jī)效會(huì)隨著時(shí)間的推移而變化，績(jī)效差的可能會(huì)改善成好的，好的可能退化成差的，這一特征相應(yīng)要求考評(píng)者不可憑一時(shí)印象，而應(yīng)以動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)看待被考評(píng)者的績(jī)效。    上述特征中，績(jī)效的多因性反映了績(jī)效的影響因素有技能（S）

34、、激勵(lì)（M）、環(huán)境（E）、機(jī)會(huì)（O）等多方面。若用公式形象表達(dá)，則可表示為： P=（S、O、E、M） 其中P為績(jī)效。即績(jī)效是技能、機(jī)會(huì)、環(huán)境和激勵(lì)的函數(shù)。其中，技能指員工工作技巧與能力的水平，它取決于個(gè)人智力、教育與培訓(xùn)、經(jīng)歷與天賦等個(gè)人特點(diǎn)，其中教育培訓(xùn)不僅提高個(gè)人技能，還增強(qiáng)個(gè)人對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的自信心，從而起到激勵(lì)作用；機(jī)會(huì)則具偶然性，但個(gè)人技能則會(huì)促進(jìn)偶然性向必然性的轉(zhuǎn)變；環(huán)境指企業(yè)內(nèi)部和外部的客觀條件，前者如勞動(dòng)場(chǎng)所、工作性質(zhì)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、上下級(jí)間的關(guān)系，后者如社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)狀況和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等；激勵(lì)指能調(diào)動(dòng)員工工作積極性的有關(guān)方面，激勵(lì)本身與員工個(gè)人的需要結(jié)構(gòu)、個(gè)性和價(jià)值觀等有關(guān)，其中

35、需要結(jié)構(gòu)影響最大，因而企業(yè)應(yīng)調(diào)查不同員工或同一員工不同階段的需要結(jié)構(gòu)，以便針對(duì)性地、有效地予以激勵(lì)。    績(jī)效的多因性要求考評(píng)者全面地進(jìn)行考評(píng)，績(jī)效的多維性要求考評(píng)者從績(jī)效的多個(gè)角度進(jìn)行考評(píng)，而績(jī)效的動(dòng)態(tài)性要求考評(píng)者用發(fā)展的、權(quán)變的眼光進(jìn)行考評(píng)，只有這樣才能保證考績(jī)客觀、準(zhǔn)確、公正、公平。     2人力資源管理有哪些基本功能？         人力資源管理有如下基本功能：    一是獲取功能。為了實(shí)現(xiàn)企

36、業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源管理部門要根據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定職務(wù)說(shuō)明書(shū)與員工素質(zhì)要求，制定與企業(yè)目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源需求與供給計(jì)劃，并根據(jù)人力資源的供需計(jì)劃開(kāi)展招聘、考核、選拔、錄用與配置等工作，這是進(jìn)行人力資源管理的第一步，所以本項(xiàng)功能具體包括人力資源規(guī)劃、招聘和錄用。     二是整合功能?，F(xiàn)代人力資源管理所具有的協(xié)調(diào)員工與企業(yè)間、員工與員工間的關(guān)系，使員工的個(gè)人認(rèn)知和個(gè)人行為同化到組織的理念和規(guī)范中去，同時(shí)員工間和睦相處、協(xié)調(diào)共事，取得群體認(rèn)同的管理功能即為人力資源管理的融合功能。它具體包括以下內(nèi)容： 組織同化，即個(gè)人價(jià)值觀趨同于組織理念，個(gè)人行為

37、服從于組織規(guī)范，使員工對(duì)組織認(rèn)同并產(chǎn)生歸屬感； 促進(jìn)群體中人際關(guān)系得以和諧，人與組織保持溝通； 矛盾沖突的調(diào)解與化解。     三是獎(jiǎng)酬（激勵(lì)和凝聚）功能。指對(duì)員工為組織所作貢獻(xiàn)給予相應(yīng)獎(jiǎng)酬的活動(dòng)過(guò)程，具有人力資源管理的激勵(lì)與凝聚職能，因而是人力資源管理的核心。其主要內(nèi)容包括：對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，設(shè)立合理的獎(jiǎng)酬制度并給予公平合理的工資、獎(jiǎng)勵(lì)和福利。     四是調(diào)控功能。指基于績(jī)效考評(píng)對(duì)員工實(shí)施合理、公平的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，如晉升、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲、離退、解雇等，它具有控制與調(diào)整職能。    &

38、#160;五是開(kāi)發(fā)功能。是人力資源開(kāi)發(fā)與管理的重要職能，包括人力資源數(shù)量與質(zhì)量的開(kāi)發(fā)，其中人力資源質(zhì)量開(kāi)發(fā)更為重要，它是指對(duì)組織內(nèi)員工素質(zhì)與技能的培養(yǎng)與提高，和對(duì)員工潛能的挖掘發(fā)揮，以最大限度地實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值。 3簡(jiǎn)單說(shuō)明職務(wù)分析的程序？     職務(wù)分析一般包括準(zhǔn)備、調(diào)查、分析和匯總完成等四個(gè)階段。    準(zhǔn)備階段：主要確定職務(wù)分析的目標(biāo)并在此基礎(chǔ)上確定所要收集的信息類型、信息形式、收集方法、收集者。其中，應(yīng)根據(jù)職務(wù)分析的目標(biāo)來(lái)確定所要收集的信息重點(diǎn)；信息收集方法包括觀察法、面談法、與專家進(jìn)行的技術(shù)會(huì)議、問(wèn)卷

39、、工作日記法、關(guān)鍵事件記錄、設(shè)備設(shè)計(jì)信息、工作活動(dòng)記錄等；信息收集者可以是組織內(nèi)部或外部的咨詢員、職務(wù)分析專家，還可以是管理者和工作的承擔(dān)者。    調(diào)查階段：實(shí)質(zhì)上是一個(gè)收集信息的過(guò)程，一般針對(duì)工作和人員兩個(gè)方面展開(kāi)。針對(duì)工作本身主要對(duì)某項(xiàng)職務(wù)應(yīng)承擔(dān)的工作的各個(gè)構(gòu)成因素進(jìn)行調(diào)查、分析，確定和描述該職務(wù)的工作性質(zhì)、內(nèi)容、任務(wù)和環(huán)境條件；同時(shí)還要研究一個(gè)職務(wù)的具體工作活動(dòng)，考察與這個(gè)工作有關(guān)的所有方面，明確此職務(wù)工作本身的特點(diǎn)；針對(duì)人員主要是研究每一職務(wù)的任職者所應(yīng)該具有的基本任職條件，確定什么樣的人可以從事這項(xiàng)工作。     

40、;分析階段：此階段的主要任務(wù)是對(duì)前面兩階段圍繞工作和人員所作的調(diào)查進(jìn)行深入全面的總結(jié)分析。    匯總完成階段：此階段的任務(wù)就是根據(jù)工作分析規(guī)范和信息編制“職務(wù)描述書(shū)”與“任職說(shuō)明書(shū)”。具體工作如下：    （1）根據(jù)工作分析規(guī)范和經(jīng)過(guò)分析處理的信息草擬“職務(wù)描述書(shū)”與“任職說(shuō)明書(shū)”；    （2）將草擬的“職務(wù)描述書(shū)”與“任職說(shuō)明書(shū)”與實(shí)際工作對(duì)比；    （3）根據(jù)對(duì)比結(jié)果決定是否修正和如何修正，是否需要進(jìn)行再次調(diào)查研究；  

41、60; （4）若需要，則重復(fù)23步工作，尤其是特別重要的崗位，可能對(duì)“兩書(shū)”作多次修訂；    （5）形成最終的職務(wù)分析的“職務(wù)描述書(shū)”與“任職說(shuō)明書(shū)”；    （6）將“兩書(shū)”運(yùn)用于實(shí)際工作中，并收集運(yùn)用的反饋信息，以不斷完善“兩書(shū)”；    （7）對(duì)工作分析的活動(dòng)本身進(jìn)行總結(jié)評(píng)估，并將“兩書(shū)”歸檔保存，為今后的工作分析提供借鑒和信息基礎(chǔ)。     “職務(wù)描述書(shū)”與“任職說(shuō)明書(shū)”是職務(wù)分析活動(dòng)的結(jié)果表現(xiàn)形式，因而是衡量職務(wù)分

42、析成效的標(biāo)準(zhǔn)之一。         三、分析題（10×2=20分）     1某公共會(huì)計(jì)事務(wù)所，有四類人員：合伙人（ P）、經(jīng)理（M）、高級(jí)會(huì)計(jì)（S）、會(huì)計(jì)員（J）。其兩年后流動(dòng)情況見(jiàn)下表。試預(yù)測(cè)2年后該公司四類人員的數(shù)量（有關(guān)數(shù)據(jù)直接填在表上）。 2年后 流動(dòng)可能性矩陣 (%) P M S J 離職 目 前 人 數(shù) P 40 0.8 0 0 0 0.2 M 80 0.1 0.7 0 0 0.2 S 120 0 0.05 0.8 0.05 0.1 J 160 0 0 0.15

43、 0.65 0.2  現(xiàn)任者 2年后的流動(dòng)情況（即應(yīng)用矩陣）(人) P M S J 離職 目 前 人 數(shù) P 40 32 0 0 0 8 M 80 8 56 0 0 16 S 120 0 6 96 6 12 J 160 0 0 24 104 32 2年后的人數(shù) 40 62 120 110 68     2某公司目前的人力資源數(shù)量是1000人，計(jì)劃以年均15%的速度發(fā)展企業(yè)，由于技術(shù)發(fā)展和在企業(yè)中的應(yīng)用，以及員工素質(zhì)的普遍提高，企業(yè)預(yù)計(jì)人力資源發(fā)展速度與企業(yè)發(fā)展速度可能相差10%，則三年后該公司需要多少人力資源數(shù)量？   &#

44、160; 參考答案：    本題直接運(yùn)用人力資源發(fā)展趨勢(shì)分析預(yù)測(cè)法來(lái)預(yù)測(cè)公司未來(lái)人力資源的需求量，    公式為：    NHR=P 1+（b%c %） T     故本公司三年后的人力資源數(shù)量 =1000 × 1+（15%10 %） × 3 1150（人） 四、案例分析（15 × 2=30分 ）          &

45、#160;               （一） 為何不斷鬧事？     某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對(duì)技術(shù)人員和中層管理人員實(shí)行額外津貼制度以激勵(lì)骨干人員，標(biāo)準(zhǔn)為：一定級(jí)別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，公司不得宣布調(diào)

46、整對(duì)技術(shù)人員的津貼政策按助工、工程師和高級(jí)工程師三個(gè)檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼激勵(lì)制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預(yù)期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。    該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認(rèn)為干部和工程師都漲工資了，他們的工資卻不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領(lǐng)導(dǎo)集中反映意見(jiàn)，連續(xù)幾個(gè)上午，公司總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)圍住，要求增加津貼。一段時(shí)間后，公司宣布增加倒班工人津貼。    此事才平，又起一事。公司經(jīng)過(guò)政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購(gòu)買數(shù)千

47、套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個(gè)月就和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開(kāi)了分售房行動(dòng)。數(shù)千戶工齡較長(zhǎng)，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時(shí)，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來(lái)鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。    一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無(wú)理，只要找公司鬧，終會(huì)得到滿足。若照此，公司今后還會(huì)有麻煩？！     問(wèn)題 ：    （1）本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項(xiàng)管

48、理活動(dòng)？   （3分）    （2）你認(rèn)為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？   （5分）    （3）結(jié)合本案例，你認(rèn)為薪酬系統(tǒng)至少應(yīng)包括哪些管理內(nèi)容？薪酬管理應(yīng)堅(jiān)持哪些原則？            （7分）     答：    （1）本案例反映了人力資源管理中薪酬管理這項(xiàng)基本功能，集中折射出薪酬構(gòu)成、如何

49、保證薪酬制度的公平、如何實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵(lì)功能等問(wèn)題。    （2）數(shù)次鬧事的主要原因在于分配不公、不合理，其深層次原因在于管理層在制定時(shí)不作調(diào)查，不聽(tīng)取員工建議，導(dǎo)致薪酬發(fā)放在員工看來(lái)不公平、合理。    （3）本案例體現(xiàn)了薪酬系統(tǒng)中至少應(yīng)包括直接金錢部分（指工資加獎(jiǎng)金）和非直接金錢部分（也即福利，住房補(bǔ)貼僅是其中的一種福利形式）。    無(wú)論在分配薪酬構(gòu)成的哪一部分時(shí)，都應(yīng)堅(jiān)持以下原則：    補(bǔ)償原則。保障員工收入能足以補(bǔ)償勞動(dòng)力再生

50、產(chǎn)的費(fèi)用。    公平原則?？紤]員工的績(jī)效、能力及勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任、外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部一致性等因素，使員工感受到薪酬的橫向公平和縱向公平。    激勵(lì)性原則。薪酬能對(duì)員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。    適度性原則。薪酬系統(tǒng)應(yīng)該接受成本控制，在成本許可范圍內(nèi)制定，并有上限和下限，以便于在一個(gè)適當(dāng)區(qū)間內(nèi)適當(dāng)浮動(dòng)。    合法性原則。薪酬要符合國(guó)家相關(guān)法律，同時(shí)還要使大多數(shù)員工知曉并認(rèn)可。    平衡性原則。薪

51、酬構(gòu)成中的各個(gè)方面都要考慮并協(xié)調(diào)平衡，如既要考慮金錢報(bào)酬又要考慮非金錢獎(jiǎng)勵(lì)，金錢報(bào)酬中又要考慮直接金錢報(bào)酬和非直接金錢報(bào)酬。                                        

52、60;           （二） 兩位高才為何出走？     一家高科技公司，不久前有兩位精明能干的年輕財(cái)務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司里任職。其實(shí)，該公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人加薪，因?yàn)樗麄兊墓ぷ魇殖錾?。但人事部門的主管認(rèn)為，這兩位年輕財(cái)務(wù)管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來(lái)說(shuō)，已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。  

53、;  對(duì)這兩位年輕人的辭職，公司里議論紛紛。有人說(shuō)，盡管這兩位年輕人所得報(bào)酬的絕對(duì)量高于同行業(yè)平均水平，但他們的工作那么出色，這樣的報(bào)酬水準(zhǔn)仍很難令人滿意。也有人質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯地反對(duì)該項(xiàng)加薪要求，但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財(cái)務(wù)部門對(duì)本部門員工的酬勞行使最后決定權(quán)呢？     問(wèn)題 ：    1你認(rèn)為該公司的薪資制度有無(wú)不合理之處？若有，請(qǐng)指出；若沒(méi)有，請(qǐng)分析它有什么好處？    （7分）    2你認(rèn)為合理

54、的薪酬制度應(yīng)符合哪些標(biāo)準(zhǔn)或要求？    （8分）     參考答案：    1不合理。因?yàn)樾街贫仁欠窈侠淼呐袛鄻?biāo)準(zhǔn)之一是它能否有激勵(lì)作用，顯然，該公司現(xiàn)行薪制度并無(wú)激勵(lì)作用。其原因主要有：薪酬制定的依據(jù)不合理，薪酬分配制度不公平，不能按績(jī)?nèi)〕辍?#160;   2合理薪酬制度應(yīng)符合：對(duì)內(nèi)要公平和具有激勵(lì)性，對(duì)外要有競(jìng)爭(zhēng)性，此外還要具備合法性和經(jīng)濟(jì)性。 人力資源管理綜合試題 第三套    一 、簡(jiǎn)答題： （10

55、5;4=40分）     1請(qǐng)論述人力資源規(guī)劃的程序。     2簡(jiǎn)述職務(wù)分析的步驟和方法。     3簡(jiǎn)述員工招聘的工作程序，招聘員工的來(lái)源及其主要方式。     4績(jī)效考評(píng)信度和績(jī)效考評(píng)效度的概念，影響考績(jī)的主要因素有哪些？     二、運(yùn)用馬爾可夫分析矩陣圖預(yù)測(cè)員工的供給量（15分）      某公共會(huì)計(jì)事務(wù)所，有四類人員：合伙人（ P）、經(jīng)理（M）、

56、高級(jí)會(huì)計(jì)（S）、會(huì)計(jì)員（J）。其兩年后流動(dòng)情況見(jiàn)下表。試預(yù)測(cè)2年后該公司四類人員的供給量（有關(guān)數(shù)據(jù)直接填在表上）。 2年后 流動(dòng)可能性矩陣 (%) P M S J 離職 目 前 人 數(shù) P 40 0.8 0 0 0  M 80 0.1 0.7 0  0.2 S 120 0 0.05 0.8 0.05  J 160 0 0 0.15  0.2      現(xiàn)任者2年后的流動(dòng)情況（即應(yīng)用矩陣）(人) P M S J 離職 目 前 人 數(shù) P 40      M

57、80      S 120      J 160      2年后的人數(shù)          三、案例分析 （202545分） （一）怎么辦？     賽特購(gòu)物中心 B2 （該樓層主要經(jīng)營(yíng)家電、日用品等），過(guò)去考核員工是把他（她）的銷售業(yè)績(jī)、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺(tái)陳列、帳冊(cè)管理等方面的情況匯總在一塊考評(píng)，根據(jù)綜合考評(píng)的結(jié)果來(lái)發(fā)放

58、獎(jiǎng)金，這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績(jī)單項(xiàng)突出，但最后綜合評(píng)價(jià)分卻不一定高，獎(jiǎng)金不一定拿得多的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象會(huì)嚴(yán)重影響員工的積極性。 1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說(shuō)，就是首先把總獎(jiǎng)金的40%提出來(lái)，作為銷售獎(jiǎng)金，按銷售業(yè)績(jī)排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎(jiǎng)金，如果沒(méi)有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎(jiǎng)金，而是直落到底，拿收底獎(jiǎng)金50元。其次，再把總獎(jiǎng)金的20%提出來(lái)，作為銷售服務(wù)獎(jiǎng)，按服務(wù)態(tài)度分檔排序。再其次，是拿出總獎(jiǎng)金的5%作為領(lǐng)班獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)領(lǐng)班這種臨時(shí)性的、不能進(jìn)入業(yè)績(jī)考核

59、的工作類別。剩下的總獎(jiǎng)金的35%才按過(guò)去的辦法即結(jié)合銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊(cè)綜合考評(píng)結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。不難看出，新方案與過(guò)去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績(jī)，并把每個(gè)人的業(yè)績(jī)擺在明處。 新措施實(shí)施后，確實(shí)極大地調(diào)動(dòng)了員工銷售的積極性，在9 、10月份銷售額連續(xù)增長(zhǎng)20% ；但同時(shí)也引出了負(fù)效應(yīng)：一些員工爭(zhēng)搶銷售，在一定程度上影響了團(tuán)結(jié)，如來(lái)了顧客，兩人同時(shí)爭(zhēng)著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢了，這個(gè)說(shuō)是我先迎上去的，那個(gè)說(shuō)是聽(tīng)了我的介紹他才買的；同時(shí)，有一些員工平時(shí)勞動(dòng)態(tài)度好，只因?yàn)椴簧婆c顧客溝通而銷售業(yè)績(jī)不突出，從而被排在了末檔上，感到很委屈；再次，排在后面的員工覺(jué)得沒(méi)面子，心理壓力較大?？?/p>

60、來(lái)，新措施也有新 問(wèn)題，那么是廢除新做法呢？還是主動(dòng)分析新措施負(fù)面效應(yīng)的深層次原因，從而進(jìn)一步找出解決的辦法呢？     問(wèn)題：    1你是怎樣評(píng)價(jià)這項(xiàng)績(jī)效考評(píng)改革措施的負(fù)面效應(yīng)的？    2為了消除這些負(fù)面影響，你認(rèn)為還有哪些工作需進(jìn)一步落實(shí)？  （二）紐約聯(lián)合印刷公司的 "擇人之道"     紐約聯(lián)合印刷公司的銷售經(jīng)理-皮爾森先生，此時(shí)正在審核瑞·約翰遜先生的檔案材料，這位約翰遜先生申請(qǐng)擔(dān)任地區(qū)銷售代表的職務(wù)。聯(lián)合印刷公

61、司是同行業(yè)中的最大廠家，經(jīng)營(yíng)印刷初級(jí)教育直至大學(xué)教育的教材用書(shū)，系列、完整的商貿(mào)性出版物，以及其它非教育類的出版物。該公司目前正考慮讓約翰遜手下的銷售成員同大學(xué)教授們打交道。約翰遜是由杰麗·紐菲爾德介紹給這家公司的，而紐菲爾德是眼下公司負(fù)責(zé)西部地區(qū)的銷售商中工作非常成功的一位。雖然他到公司僅兩年，但他的工作表現(xiàn)已清楚地表明其前途無(wú)量。在他到公司的短時(shí)期內(nèi)，就將在自己負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的銷售額增加了三倍，他與約翰遜從少年時(shí)代就是好朋友，而且一起就讀于伊利諾斯州立大學(xué)。     從檔案上看，這位約翰遜先生似乎是一個(gè)愛(ài)瞎折騰的人。很明顯的一點(diǎn)是在其大學(xué)畢業(yè)后

62、的 10 年后，他沒(méi)有一項(xiàng)固定的工作。在其工作中，持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的是在芝加哥做了八個(gè)月的招待員。他在 Riviera 呆了兩年，所做的一切僅夠維持生活，而今他剛回來(lái)。由于沒(méi)有足夠的鈔票，所以不管在哪兒，他都想方設(shè)法謀生，既然他以往是這種情況，在多數(shù)情況下公司就會(huì)自動(dòng)取消考慮他的應(yīng)聘資格。但皮爾森先生還是決定對(duì)約翰遜的申請(qǐng)給予進(jìn)一步考慮。這主要是因?yàn)楣镜囊粋€(gè)主要銷售商力薦他，盡管這個(gè)人很清楚約翰遜的既往。 皮爾森先生在亞利桑那州的菲尼克斯花了兩天時(shí)間，同紐菲爾德及其一位朋友-顧問(wèn)，一道會(huì)見(jiàn)了約翰遜先生。三人一致認(rèn)為問(wèn)題關(guān)鍵在于：約翰遜先生能否安頓下來(lái)，為生活而認(rèn)真工作。   

63、  約翰遜對(duì)這個(gè)問(wèn)題抱誠(chéng)懇的態(tài)度，并承認(rèn)自己沒(méi)料到會(huì)有這種答復(fù)，他清楚自己以前的工作情況，可他似乎又覺(jué)得會(huì)得到這份預(yù)想的工作。 約翰遜先生似乎有優(yōu)越的素質(zhì)來(lái)勝任，他的父母是東部一所具有相當(dāng)規(guī)模的大學(xué)教授，他在學(xué)術(shù)氛圍中成長(zhǎng)起來(lái)，因而，充分地了解向教授們推銷教材過(guò)程中所需解決的各種問(wèn)題。他是一個(gè)有能力，知進(jìn)取的人。在會(huì)見(jiàn)后，皮爾森先生和顧問(wèn)都認(rèn)為，如果他能安頓下來(lái)投入工作，他會(huì)成為一名杰出的銷售人員。但是二人也意識(shí)到還有危險(xiǎn)存在：那就是約翰遜先生可能會(huì)再次變得不耐煩而離開(kāi)這個(gè)工作去某個(gè)更好的地方。不過(guò)，皮爾森決定暫時(shí)雇用約翰遜。公司挑選程序的環(huán)節(jié)之一要求在對(duì)人員最后雇用之前對(duì)

64、每一位應(yīng)聘者進(jìn)行一系列心理測(cè)試。一些測(cè)試表明：約翰遜先生充滿智慧且具有相當(dāng)熟練的社會(huì)技能。然而，其余幾項(xiàng)關(guān)于個(gè)性和興趣的測(cè)試，則呈現(xiàn)出了令公司難以接受的一個(gè)側(cè)面。測(cè)試報(bào)告說(shuō)：約翰遜先生有高度的個(gè)人創(chuàng)造力，這將使他不可能接受權(quán)威，不可能安頓下來(lái)投入一個(gè)大的部門所要求的工作中去。關(guān)于他的個(gè)性評(píng)估了許多，但是所有一切都?xì)w于一個(gè)事實(shí)：他不是公司想雇用的那類人。依據(jù)測(cè)試結(jié)果，皮爾森先生還是拿不定主意是否向總裁建議公司雇用約翰遜先生。    問(wèn)題：     1你認(rèn)為是否可錄用約翰遜先生？皮爾森先生將有可能向總裁建議什么？

65、60;   2假如皮爾森雇了約翰遜先生，那么你認(rèn)為約翰遜先生會(huì)不會(huì)" 這山盼著那山高 " ，在皮爾森公司干一段時(shí)間后再又跳槽？ 第三套 參考答案 一 、簡(jiǎn)答題： （ 10 × 4=40分）1請(qǐng)論述人力資源規(guī)劃的程序。 答：人力資源規(guī)劃制定的程序包括：確立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)，調(diào)查以收集制定人力資源規(guī)劃所需要的資料，制定規(guī)劃，實(shí)施、反饋與評(píng)估規(guī)劃。各步具體為：    （1）確立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)    人力資源計(jì)劃最終目的是確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，所以企業(yè)人

66、力資源計(jì)劃只有建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)之上才是有意義的、有價(jià)值的，也才能為企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)提供人員及其技能的保障，也才能保證企業(yè)有效地實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。    （2）調(diào)查階段    主要調(diào)查制定人力資源計(jì)劃所需要的信息資料，具體包括：影響企業(yè)外部人力資源供需的各種因素；企業(yè)內(nèi)部人力資源供需和利用情況。在本階段，可以充分運(yùn)用人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)進(jìn)行。    （3）制定規(guī)劃階段    包括制定總體規(guī)劃、具體業(yè)務(wù)規(guī)劃和相應(yīng)的人事政策。在制定

67、各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)計(jì)劃時(shí)要全面考慮，注意各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃間的相互關(guān)聯(lián)、相互依賴，而不能分割開(kāi)來(lái)，搞單打一。    （4）規(guī)劃的實(shí)施、評(píng)估與反饋    指將人力資源總體規(guī)劃與各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃付諸實(shí)施，并根據(jù)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行人力資源規(guī)劃評(píng)估，并及時(shí)將評(píng)估結(jié)果反饋，以修正人力資源規(guī)劃。    在整個(gè)過(guò)程中，需要注意以下幾點(diǎn)：    一是人力資源規(guī)劃工作是個(gè)動(dòng)態(tài)工作過(guò)程。由于組織內(nèi)外諸多不確定因素的存在，使組織戰(zhàn)略目標(biāo)不斷變化，因而以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為最終目的的人力

68、資源規(guī)劃也要作相應(yīng)調(diào)整，不斷修正。二是重視人力資源規(guī)劃的評(píng)估，因?yàn)橐?guī)劃成功與否來(lái)自對(duì)它的正確評(píng)估，否則則不可能知道規(guī)劃正確與否，不可能知道其缺陷所在，也就不可能有效地指導(dǎo)組織的人力資源開(kāi)發(fā)與管理。三是評(píng)估結(jié)果要及時(shí)反饋，以及時(shí)修正規(guī)劃。2簡(jiǎn)述職務(wù)分析的步驟和方法。答：職務(wù)分析的一般步驟包括準(zhǔn)備、調(diào)查、分析和匯總完成等四個(gè)階段。   準(zhǔn)備階段主要確定職務(wù)分析的目標(biāo)并在此基礎(chǔ)上確定所要收集的信息類型、信息形式、收集方法、收集者。其中，應(yīng)根據(jù)職務(wù)分析的目標(biāo)來(lái)確定信息重點(diǎn)；信息收集方法包括觀察法、面談法、與專家進(jìn)行的技術(shù)會(huì)議、問(wèn)卷、工作日記法、關(guān)鍵事件記錄、設(shè)備設(shè)計(jì)信息、

69、工作活動(dòng)記錄等；信息收集者可以是組織內(nèi)部或外部的咨詢員、職務(wù)分析專家，還可以是管理者和工作的承擔(dān)者。     調(diào)查階段實(shí)質(zhì)上是一個(gè)收集信息的過(guò)程，一般針對(duì)工作和人員兩個(gè)方面展開(kāi)。針對(duì)工作本身主要對(duì)某項(xiàng)職務(wù)應(yīng)承擔(dān)的工作的各個(gè)構(gòu)成因素進(jìn)行調(diào)查、分析，確定和描述該職務(wù)的工作性質(zhì)、內(nèi)容、任務(wù)和環(huán)境條件，同時(shí)還要研究一個(gè)職務(wù)的具體工作活動(dòng)，考察與這個(gè)工作有關(guān)的所有方面，明確此職務(wù)工作本身的特點(diǎn)；針對(duì)人員的調(diào)查主要是研究每一職務(wù)的任職者所應(yīng)該具有的基本任職條件，它解決什么樣的人可以從事這項(xiàng)工作。     分析階段的主要任務(wù)是對(duì)

70、前階段圍繞工作和人員所作的調(diào)查進(jìn)行深入全面的總結(jié)分析。匯總完成階段的任務(wù)就是根據(jù)工作分析規(guī)范和信息編制“職務(wù)描述書(shū)”與“任職說(shuō)明書(shū)”。具體工作如下：     （1）根據(jù)工作分析規(guī)范和經(jīng)過(guò)分析處理的信息草擬“職務(wù)描述書(shū)”與“任職說(shuō)明書(shū)”；     （2）將草擬的“職務(wù)描述書(shū)”與“任職說(shuō)明書(shū)”與實(shí)際工作對(duì)比；     （3）根據(jù)對(duì)比結(jié)果決定是否修正和如何修正，甚至是否需要進(jìn)行再次調(diào)查研究；    （4）若需要，則重復(fù) 23 步工作，尤其是特

71、別重要的崗位，可能對(duì)“兩書(shū)”作多次修訂；     （5）形成最終職務(wù)分析的“職務(wù)描述書(shū)”與“任職說(shuō)明書(shū)”；     （6）將“兩書(shū)”運(yùn)用于實(shí)際工作中，并收集運(yùn)用的反饋信息，以不斷完善“兩書(shū)”；     （7）對(duì)工作分析的工作本身進(jìn)行總結(jié)評(píng)估，并將“兩書(shū)”歸檔保存，為今后的工作分析提供借鑒和信息基礎(chǔ)。     “職務(wù)描述書(shū)”與“任職說(shuō)明書(shū)”是職務(wù)分析活動(dòng)的結(jié)果表現(xiàn)形式，因而是衡量職務(wù)分析成效的標(biāo)準(zhǔn)之一。職務(wù)分析的主要方法有面談法、觀察法和

72、結(jié)構(gòu)問(wèn)卷調(diào)查法。    觀察法是指分析人員借用人的感覺(jué)器官、觀察儀器或計(jì)算機(jī)輔助系統(tǒng)實(shí)地觀察、描述員工的實(shí)際工作活動(dòng)過(guò)程，并用文字、圖表和流程圖等形式記錄、分析和表現(xiàn)有關(guān)數(shù)據(jù)。面談法是由職務(wù)分析人員通過(guò)與有關(guān)人員或小組進(jìn)行面對(duì)面的交談，獲取與職務(wù)有關(guān)的信息，包括個(gè)人訪談法和小組訪談法，這種方法能提供標(biāo)準(zhǔn)與非標(biāo)準(zhǔn)工作信息，也能提供身體和精神方面的信息。面談分準(zhǔn)備、開(kāi)局、過(guò)程控制和結(jié)束四個(gè)階段。問(wèn)卷調(diào)查法是以問(wèn)卷形式調(diào)查工作的任務(wù)和職責(zé)。所運(yùn)用的問(wèn)卷分結(jié)構(gòu)性問(wèn)卷和非結(jié)構(gòu)性問(wèn)卷。前者是對(duì)某工作任務(wù)與職責(zé)的大量描述，由被調(diào)查者直接在問(wèn)卷中選擇與判斷即可；后者是事

73、先不提供任何有關(guān)某工作的任務(wù)與職責(zé)的描述，而是由被調(diào)查的員工結(jié)合平時(shí)工作體會(huì)說(shuō)明填寫(xiě)，因而，非結(jié)構(gòu)性問(wèn)卷的作答較結(jié)構(gòu)性問(wèn)卷困難；一般調(diào)查問(wèn)卷介于兩者之間，即既有結(jié)構(gòu)性問(wèn)句，也有非結(jié)構(gòu)性問(wèn)句。3簡(jiǎn)述員工招聘的工作程序，招聘員工的來(lái)源及其主要方式。答：?jiǎn)T工招聘的一般工作程序包括制定招聘計(jì)劃、發(fā)布招聘信息、接待和甄別應(yīng)聘人員、發(fā)出錄用通知書(shū)、評(píng)價(jià)招聘效益等活動(dòng)環(huán)節(jié)。    （1）制定招聘計(jì)劃    根據(jù)人力資源計(jì)劃制定，具體包括：確定本次招聘目的、描述應(yīng)聘職務(wù)和人員的標(biāo)準(zhǔn)和條件、明確招聘對(duì)象的來(lái)源、確定傳播招聘信息的方式、確定招聘的組織人員、確定參與面試的人員、確定招聘的