人力資源管理調(diào)研報告

1、人力資源管理調(diào)研報告世界進(jìn)入知識時代以來，伴隨高新技術(shù)的迅猛發(fā)展， 信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用，互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，人力資源的 管理與開發(fā)顯得猶為重要。實際上，它與物質(zhì)資本、自 然資本并駕齊驅(qū)，甚至在某些領(lǐng)域超過后者。 目前從人 力資源管理職能上大至可概括為4個方面：1、人力資源 的配置，2、培訓(xùn)與開發(fā)，3、社會保險及工資福利，4、制度建設(shè)。就我們公司而言，人力資源管理在現(xiàn)有體制 機(jī)制下，要注重解決幾個方面的問題。一、公司目前人力資源的現(xiàn)狀1、人員結(jié)構(gòu)方面:公司現(xiàn)有在冊員工2239人，在崗 非生產(chǎn)性人員488人（不含生產(chǎn)處室87人）與生產(chǎn)性人員 之比達(dá)21.8%；如果加上內(nèi)退人員284人，將達(dá)到772人

2、 與生產(chǎn)性人員之比將達(dá)到34.48%。2、年齡結(jié)構(gòu)方面：35歲以下員工831余人，占總?cè)藬?shù)的37.12%。3、技術(shù)結(jié) 構(gòu)方面：現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員249人，其中高級職稱18人、 中級職稱89人、初級職稱142人，占員工總?cè)藬?shù)的11.13%?，F(xiàn)有具備技師資格人員52人，其中高級技師5人、中級技師47人，占職工總數(shù)的2.3%。4、錄用選拔 調(diào)配方面：采取考試考核相結(jié)合的辦法。今年以來公司 從中層管理人員的選撥，一般管理人員的調(diào)配，直至公 司生產(chǎn)崗位的調(diào)整均采取面向全公司招聘的方式錄用人 員。招聘方式，采用理論及實踐考試與各級管理部門綜 合考核相結(jié)合的辦法。5、員工培訓(xùn)引進(jìn)方面：去年我們 招收了專業(yè)對口

3、的大學(xué)生5人，充實到生產(chǎn)一線。公司 制定并下達(dá)了全年職工培訓(xùn)計劃，職教中心全年將組織 特殊工種進(jìn)行輪流理論培訓(xùn)，各分廠進(jìn)行日常技術(shù)培訓(xùn) 并進(jìn)行考核，全年培訓(xùn)員工達(dá)2800課時。同時人力資源 部門積極配合勞動部門并鼓勵員工參加社會勞動部門組 織的技能等級資格考試。并對獲證人員進(jìn)行登記備案。二、公司多年存在的問題1、人員臃腫、人力成本增大。從以上數(shù)據(jù)可以看出，700多人的非生產(chǎn)性人員相當(dāng)于一個中型企業(yè)的員工人 數(shù)，員工工資加上單位交納的“四險一金” （單位部分人 均年交約4500元），平均按XX0元計算，全年下來公司 要支出一千四百萬元。其次是崗位人員的按排不盡合理， 有的崗位人員編置過大，造成人

4、浮于事。三是崗位設(shè)置 存在科學(xué)性的問題。有些單位的部分崗位可以部分合并 而未整合。2、技術(shù)工人的結(jié)構(gòu)性問題，公司現(xiàn)有具備技師資格 的技術(shù)工人52人，占員工總數(shù)的2.3%，這個比例與公司 生產(chǎn)自動化水平，技術(shù)含量，員工文化素質(zhì)要求高的特 點是極其不相適應(yīng)的。實際上在這些技師中尚有20名技 師不在崗。這是公司目前技術(shù)工人結(jié)構(gòu)上的矛盾。3、專業(yè)技術(shù)人員的配置問題，公司現(xiàn)有技術(shù)人員249人，占員工總數(shù)的11.02%；實際上中級以上的工程 技術(shù)人員只有65人，而且大部分進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位，真正從 事技術(shù)、研發(fā)的人員很少。從而制約了公司在技改、生 產(chǎn)技術(shù)、研發(fā)等方面能力。4、激勵機(jī)制的問題，嚴(yán)格地來說我們還沒有

5、一套完 整的激勵員工的管理體系。盡管公司多年來陸續(xù)出臺了 技師津貼、班組長補(bǔ)貼、中級以上技術(shù)人員津貼、主辦 科員待遇提高 （上述均為公司已聘人員） 。自下而上的逐 級考核機(jī)制以及考核細(xì)則應(yīng)該進(jìn)一步完善，考核細(xì)則應(yīng) 該具備可操作性，過于繁雜的考核辦法，往往流于形式。5、執(zhí)行力的問題，“執(zhí)行不力”的問題是我國企業(yè) 的通病，我們公司也不例外。首先是不知執(zhí)行力為何物。 其次是執(zhí)行縮水，偷工減料。三是中心點太多，搞得下 屬單位不知如何執(zhí)行。四是追求過分完美追求極至，明 知不可為而為之。三、思考與建議 現(xiàn)代人力資源有別于傳統(tǒng)的勞資部門，它涉及企業(yè) 的各個方面各個層次各個環(huán)節(jié)，直接影響現(xiàn)代企業(yè)的發(fā) 展戰(zhàn)略、

6、營運(yùn)成本、公司業(yè)績以及生存環(huán)境。現(xiàn)代人力 資源需要建立一套科學(xué)的管理體系。要構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系，就必須貫徹現(xiàn)代人力資源管理體制所應(yīng)具 有的戰(zhàn)略、成本、營運(yùn)、整體四種意識。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，逐步建立起一套完整科學(xué)的現(xiàn) 代人力資源管理體系。首要的是全體員工轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn) 換意識。管理層要轉(zhuǎn)變管理理念，員工要轉(zhuǎn)變工作觀念。 要強(qiáng)化危機(jī)意識，要居安思危，特別是當(dāng)前金融危機(jī)全 球化的情況下我們更要“居危思活”。1、在人員管理方面，目前的經(jīng)濟(jì)形勢下，國家提出 保增長保民生保穩(wěn)定要求，作為一家大型國有企業(yè)，我 們肩負(fù)的擔(dān)子有太多的社會責(zé)任。在現(xiàn)有的體制機(jī)制下， 一是采取自然消腫的辦法，自然減員。二是對于

7、每個基 層單位，每個工作環(huán)節(jié)，每個工作崗位的增擴(kuò)編制增加 人員必須要有人力資源部門、生產(chǎn)部門、企管部門、技 術(shù)部門進(jìn)行嚴(yán)格科學(xué)的認(rèn)證，報請公司批準(zhǔn)。三是粗分 崗位。崗位的越細(xì)化，直接導(dǎo)致人力成本的上升。逐步 實行一人多崗一職多能的崗位模式。實際上，我們現(xiàn)有 工作崗位的工作量是完全不飽和的。四是要堅決取締因 人設(shè)崗的做法，科學(xué)設(shè)置崗位、合理安排人員。五是要 逐步增加人力成本考核科目，并且將核算辦法逐步推進(jìn) 到分廠、部門乃至工段、班組。提高基層管理人員的主 動性及效益意識。2、在工人的技術(shù)力量方面，要鼓勵職工學(xué)技術(shù)，使 廣大員工真正成為德才兼?zhèn)涞募夹g(shù)型人才。一是鼓勵在 職員工學(xué)技術(shù)，積極引導(dǎo)員工參

8、加社會勞動培訓(xùn)部門的 技術(shù)等級考試，逐步提高生產(chǎn)單位中級工、高級工、技 師占員工中的比例。二是對于獲得技術(shù)等級的工人由公 司進(jìn)一步考核認(rèn)證， 給予提高工資待遇的獎勵。 三是在 現(xiàn)有體制機(jī)制下還是要進(jìn)一步抓好抓實四級培訓(xùn)，即公 司、分廠、工段、班組培訓(xùn)。充分利用班前班后會，副 班時間進(jìn)行逐一培訓(xùn)，糾正那些流于形式華而不實只體 現(xiàn)在書面材料上的培訓(xùn)。四是要將學(xué)技術(shù)與勤奮工作結(jié) 合起來進(jìn)行考核，制定多條有可操作性，工人自已可以 實實在在查找對比的考核細(xì)則。3、在專業(yè)技術(shù)人才上，要進(jìn)一步做好招聘、引進(jìn)、 培養(yǎng)、開發(fā)工作。一是公司必須要有一個中長期的招聘 引進(jìn)人才計劃，合理儲備專業(yè)技術(shù)人才。二是要在專業(yè)

9、 技術(shù)人才方面實行梯級管理，以老帶新，以高帶低，鼓 勵競爭，推行動態(tài)的科員級、主任級工程師待遇， 抑制 那些有證無能有證不能的混世作風(fēng)。 三是要采取多種活 動形式，多方面的支持，進(jìn)一步挖掘 （開發(fā)） 專業(yè)技術(shù)人 員的工作能力和技術(shù)潛能，激發(fā)他們專研技術(shù)勤奮工作 的熱情，提升解決問題的能力。四是要給予一些生產(chǎn)技 術(shù)方面的課題讓技術(shù)人員進(jìn)行理論或?qū)嵺`的研究。提升公司的生產(chǎn)工藝水平，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。4、激勵機(jī)制的問題。我們許多人一談到激勵機(jī)制的 問題便不加思索地說到：錢。其實金錢只是激勵機(jī)制的 一部分，它不能解決所有問題，事實上它把人定格在一 個狹小的范圍內(nèi)。我們曾經(jīng)聽說過這樣的論調(diào)“不罰就 是

10、獎”這是一種典型的把人作為純粹的生產(chǎn)工具。 是以 泰羅等人為代表的古典管理理論。 作為生產(chǎn)工具的人是 最具活力的生產(chǎn)力要素之一，按照馬斯洛理論把需求分 成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實 現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。根據(jù)專家的 研究，物質(zhì)待遇的比值為14 .4%，居第四位；晉升 機(jī)會公平居第一位，比值是2 1.2%；領(lǐng)導(dǎo)重視為第 二位，比值是2 0.5%;居第三位的是人際關(guān)系和諧， 比值為18.6%;工作對身體健康的影響居第五位， 比值是1 1.7% ;專業(yè)對口為第六位，比值是8.4%。所以我們應(yīng)該建立起合理的激勵機(jī)制。一是 聽覺激勵，中國人喜歡把愛埋在心里，不善用語言

11、表達(dá)， 這是一大缺陷。我們有的領(lǐng)導(dǎo)對下屬工作完成其實是較 為滿意的，而下屬也希望聽到領(lǐng)導(dǎo)的一句表揚(yáng)，但領(lǐng)導(dǎo) 說出的話確是吹毛求疵。領(lǐng)導(dǎo)的一句不很藝術(shù)的話將下 屬打入冰窖，使下屬寒了心。如果你想表揚(yáng)你的下屬，就一定要很好地表達(dá)出來。二是視覺激勵，把優(yōu)秀員工的照片和事跡在公司內(nèi)部的媒體中加以宣傳，讓大家都 看到聽到，以此來激勵廣大員工。三是引入競爭機(jī)制， 只有競爭一個公司才會具有活力，業(yè)績才會日新月異地 提高。四是提供公平的晉升機(jī)會，追求上進(jìn)這不僅僅是 物質(zhì)利益的需求，更是一個人價值的發(fā)現(xiàn)和認(rèn)可。五是 合理授權(quán)，合理授權(quán)是較高的激勵方式之一。有權(quán)就有 責(zé)，有權(quán)就有上進(jìn)心，就有工作目標(biāo)。六是以人為本

12、、 善待員工，這是社會責(zé)任也是企業(yè)的利益的所在。只有 善待員工，員工才會善待企業(yè)。20世紀(jì)30年代受世界經(jīng) 濟(jì)危機(jī)的影響，日本松下公司發(fā)生嚴(yán)重虧損，經(jīng)營陷入 困境，公司有關(guān)部門提出減產(chǎn)裁員的應(yīng)急計劃。但是松 下先生認(rèn)為：不能讓員工成經(jīng)濟(jì)危機(jī)的犧牲品，要與員 工風(fēng)雨同舟，寧可減產(chǎn)不能裁員。公司員工為松下先生 的這一善舉所感動，盡心盡責(zé)努力工作，終于使公司走 出困境。5、執(zhí)行力的問題。據(jù)資料顯示美國西點軍校建校200余年間，共培養(yǎng)了1531位ceo，2012位總裁，5000余位副總裁，培養(yǎng)的工商界人士比哈佛大學(xué)還要多。同 樣，我國知名企業(yè)海爾、聯(lián)想、華為、萬科、三九也存 在一個巧合，那就是它們的老

13、總同為軍人出身。軍人為 何能在商界創(chuàng)造如此多的神話呢？答案：執(zhí)行力。一個 企業(yè)的執(zhí)行力如何，將決定企業(yè)的興衰。執(zhí)行力是指一 套行之有效的系統(tǒng)、體系、組織、文化及技術(shù)操作方法， 是能及時有力地把決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。不能簡單地 把它曲解為權(quán)威或權(quán)力，更不能把它理解成領(lǐng)導(dǎo)的個人 意志。它應(yīng)該有相關(guān)的制度來支撐，不然它就會變成議 而不決，執(zhí)而不行的口號管理。為了保障執(zhí)行力的到位， 我們應(yīng)該有一套督查體系，宣傳教育培訓(xùn)體系，傳遞壓 力、激發(fā)動力體系。目前特別是宣傳教育培訓(xùn)工作。對 上，要及時宣傳國家的方針政策法律法規(guī)；對外，要做 好公司的形象工程；對內(nèi)，要加強(qiáng)員工的形勢教育，特 別是危機(jī)意識的教育。心態(tài)決定狀態(tài)，眼界決定境界。 所以加強(qiáng)教育是培養(yǎng)員工良好的心理素質(zhì)，卓越的團(tuán)隊 意識，先進(jìn)的企業(yè)文化，提高執(zhí)行力較為有效的手段。事實