集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)

1、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理解決方案引言在經(jīng)濟(jì)全球化和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三種力量：顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)和變化(chang)，簡(jiǎn)稱(chēng)3C，也發(fā)生著深刻的變化。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈、瞬息萬(wàn)變的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，企業(yè)必須引進(jìn)現(xiàn)代管理思想，提高市場(chǎng)反映速度，提高客戶(hù)服務(wù)水平，加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)，以改革企業(yè)管理模式，提升企業(yè)的管理水平，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，從而改善企業(yè)舊的管理方式，使企業(yè)管理真正由經(jīng)驗(yàn)管理進(jìn)入到科學(xué)管理。近幾年來(lái)，隨著資產(chǎn)重組、行業(yè)聯(lián)合、跨行業(yè)兼并等企業(yè)擴(kuò)張行為的實(shí)現(xiàn)，涌現(xiàn)出了眾多的大企業(yè)集團(tuán)。而如何發(fā)展企業(yè)集團(tuán)、管理企業(yè)集團(tuán)?如何從財(cái)務(wù)上為集團(tuán)發(fā)展把好關(guān)?這是當(dāng)前我

2、們所面臨的重大課題。成立集團(tuán)采購(gòu)、集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)、集團(tuán)結(jié)算中心，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理便是一種較為有效的措施，并在一些集團(tuán)獲得了成功經(jīng)驗(yàn)，但同時(shí)也暴露出不少不容忽視、覓待解決的問(wèn)題。通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理重要問(wèn)題的研究和分析，適應(yīng)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化”為特征的外部環(huán)境，本著“以客戶(hù)為中心”的思想，以全面提升集團(tuán)企業(yè)市場(chǎng)應(yīng)變能力和整體競(jìng)爭(zhēng)能力為目的，在充分考慮管理現(xiàn)狀和經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及企業(yè)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，吸收國(guó)際領(lǐng)先的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念，用信息技術(shù)和現(xiàn)代管理技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)的改革及業(yè)務(wù)流程重組(BPR)，構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)體系，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)信息化建設(shè)，全面提升人力資源

3、管理水平，以使集團(tuán)企業(yè)能有效降低運(yùn)營(yíng)成本、提高管理水平，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。本集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)針對(duì)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)通過(guò)管理平臺(tái)，構(gòu)建集團(tuán)信息高速公路網(wǎng)，加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)控制，協(xié)同工作，提高集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效率，為集團(tuán)發(fā)展保駕護(hù)航。第1部分 背景一、 集團(tuán)定義以大企業(yè)為核心，以經(jīng)濟(jì)技術(shù)或經(jīng)營(yíng)聯(lián)系為基礎(chǔ)、實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，規(guī)模巨大、多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織，在各自的職權(quán)，經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)從事經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，并承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任。按照統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)方針、或統(tǒng)一管理進(jìn)行重大業(yè)務(wù)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，或者雖無(wú)產(chǎn)權(quán)控制與被控制關(guān)系，但在經(jīng)濟(jì)上有一定聯(lián)系的企業(yè)群體。二、 集團(tuán)特點(diǎn)集團(tuán)在結(jié)構(gòu)形式上，表現(xiàn)為以大企業(yè)為核心、諸多

4、企業(yè)為外圍、多層次的組織結(jié)構(gòu)；在聯(lián)合的紐帶上，表現(xiàn)為以經(jīng)濟(jì)技術(shù)或經(jīng)營(yíng)聯(lián)系為基礎(chǔ)、實(shí)行資產(chǎn)聯(lián)合的高級(jí)的、深層的、相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)聯(lián)合組織；在聯(lián)合體內(nèi)部的管理體制上，表現(xiàn)為企業(yè)集團(tuán)中各成員企業(yè)，既保持相對(duì)獨(dú)立的地位，又實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分層管理的制度，建立了集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制；在聯(lián)合體的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)方式上，表現(xiàn)為規(guī)模巨大、實(shí)力雄厚，是跨部門(mén)、跨地區(qū)、甚至跨國(guó)度多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)聯(lián)合體。第一、 集團(tuán)的特點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)是建立在企業(yè)法人股份制基礎(chǔ)上，以一家實(shí)力雄厚的大企業(yè)為核心，通過(guò)控股、參股等資本紐帶聯(lián)結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體。第二、 協(xié)同共享其內(nèi)部交易。第三、 通過(guò)投資與產(chǎn)業(yè)組合抵御風(fēng)險(xiǎn)。第2

5、部分 方案價(jià)值一、 集團(tuán)運(yùn)營(yíng)方面的問(wèn)題隨著集團(tuán)公司或企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，管理層次越來(lái)越多，集團(tuán)面臨的問(wèn)題越來(lái)越多，而尤其重要的問(wèn)題是： 風(fēng)險(xiǎn)會(huì)越來(lái)越大很多集團(tuán)發(fā)展加快以后風(fēng)險(xiǎn)很大，但是它其實(shí)不敢慢下來(lái)，一慢下來(lái)銀行首先會(huì)抽貸，優(yōu)秀人才會(huì)跳槽，子公司開(kāi)始調(diào)皮，原來(lái)所獲得的集團(tuán)采購(gòu)、集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)的效益開(kāi)始下降，所以，很多集團(tuán)積累了規(guī)模的同時(shí)積累了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。 信息黑洞越來(lái)越大信息黑洞會(huì)大到什么程度呢？當(dāng)集團(tuán)增加到三個(gè)層次管理起來(lái)就很困難了，到五個(gè)層次的話(huà)，母公司完全不清楚，真的是誰(shuí)都算不清楚。經(jīng)常說(shuō)，母公司被蒙蔽了，母公司不知情，這事實(shí)上充分地曝露了信息黑洞越來(lái)越大的事實(shí)。 管理會(huì)越來(lái)越

6、復(fù)雜管理復(fù)雜到什么程度，以某集團(tuán)為例，每月要專(zhuān)門(mén)用幾天聽(tīng)下屬單位的述職?？?jī)效分析、經(jīng)營(yíng)分析更要花更多多的時(shí)間，集團(tuán)越大，母公司在這方面要花的精力會(huì)越來(lái)越多，管理會(huì)越來(lái)越復(fù)雜，絕對(duì)不可能會(huì)相對(duì)變得簡(jiǎn)單，這是集團(tuán)做大后的必然結(jié)果。 集團(tuán)人力資源管理在現(xiàn)代信息技術(shù)飛速發(fā)展的背景下，各類(lèi)集團(tuán)的人力資源管理逐漸實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)化管理，而隨著規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍不斷的拓展，集團(tuán)對(duì)現(xiàn)代化管理的要求越來(lái)越高，由于集團(tuán)（或以集團(tuán)企業(yè)方式運(yùn)作的大型單體企業(yè)）與一般單體企業(yè)的組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)復(fù)雜程度完全不同，所以在人力資源管理業(yè)務(wù)過(guò)程中，集團(tuán)企業(yè)必將面臨一系列特殊的管理難點(diǎn)和困惑，存在一些特殊的管理需求。這些問(wèn)題大致可以劃

7、分成三類(lèi)：第一類(lèi)，如何強(qiáng)化集團(tuán)的管控決策能力？ · 下屬企業(yè)地域分散，業(yè)務(wù)迥異，大量人力源管理信息不共享，人力資源動(dòng)態(tài)情況無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確獲悉，查詢(xún)難，統(tǒng)計(jì)分析難。· 組織規(guī)模復(fù)雜，時(shí)常發(fā)生變動(dòng)，原有的管理方式無(wú)法適應(yīng)集團(tuán)的規(guī)?？焖贁U(kuò)張需求。崗位職責(zé)不清晰不標(biāo)準(zhǔn)，難以進(jìn)行骨干調(diào)配。· 子公司的真實(shí)人力成本（直接薪酬成本、招聘成本、培訓(xùn)成本等等）和人員編制難以掌握，費(fèi)效比混沌不清，無(wú)法對(duì)子公司的HR腐敗進(jìn)行監(jiān)控。· 績(jī)效考核流程不規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、考核不公平，集團(tuán)無(wú)法分解戰(zhàn)略形成可執(zhí)行的計(jì)劃并有效監(jiān)督下屬單位組織績(jī)效和高管個(gè)人績(jī)效的達(dá)成。· 集團(tuán)總部

8、匯集了海量的各類(lèi)零散數(shù)據(jù)與信息，在企業(yè)重大決策過(guò)程中，卻不知如何利用這些重要的數(shù)據(jù)。第二類(lèi)，如何有效兼顧各成員單位的差異性并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的靈活處理？ · 在集團(tuán)監(jiān)督下，如何確保下屬企業(yè)內(nèi)部大量復(fù)雜且多變的各類(lèi)審批流程高效運(yùn)轉(zhuǎn)，并在業(yè)務(wù)發(fā)生變動(dòng)時(shí)，流程能迅速靈活的相應(yīng)調(diào)整。· 各分子公司可能因業(yè)務(wù)不同，HR管理上也存在較大差異，需要依據(jù)實(shí)際情況對(duì)HR的管理制度和規(guī)則做靈活調(diào)整，以適應(yīng)下屬企業(yè)的個(gè)性化需求。第三類(lèi)，如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)人力資源管理的服務(wù)職能共享？· 難以構(gòu)建形成集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略人才簡(jiǎn)歷庫(kù)，子公司單獨(dú)招聘的成本高，而集團(tuán)的品牌優(yōu)勢(shì)在招聘中無(wú)法集中發(fā)揮。·

9、; 集團(tuán)培訓(xùn)體系不標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，各類(lèi)知識(shí)資料分散在若干公司、部門(mén)和個(gè)人手中，培訓(xùn)講師、合作渠道等信息無(wú)法共享。· 集團(tuán)總部及分子公司的個(gè)人和組織能力提升都沒(méi)有統(tǒng)一的衡量依據(jù)和目標(biāo)，集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的能力素質(zhì)庫(kù)亟待建立。為避免集團(tuán)管理中“一放就亂、一管就死”的現(xiàn)象發(fā)生，將重大決策權(quán)限集中到總部，由總部進(jìn)行系統(tǒng)性的體系標(biāo)準(zhǔn)制定，以保障集團(tuán)管控力；而同時(shí)在下屬單位具體業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，給予體系標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)撵`活性，提高運(yùn)營(yíng)效率；集團(tuán)總部在與下屬分子公司的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)上，要充分扮演好服務(wù)者的角色，成為政策、信息、資源、文化、品牌的服務(wù)中心。通過(guò)這一變革，將充分體現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)規(guī)模化管理的價(jià)值，促使集團(tuán)綜合

10、實(shí)力最大化。若想根本解決集團(tuán)企業(yè)管理過(guò)程中所遇到的上述困惑和難題，必須依靠管理制度的變革，并借助先進(jìn)的軟件系統(tǒng)工具，才能最終清除這些阻礙集團(tuán)發(fā)展的絆腳石。二、 集團(tuán)信息化方面的問(wèn)題信息不暢本方案就是針對(duì)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)而提出，在集團(tuán)既定戰(zhàn)略下，對(duì)集團(tuán)資源在戰(zhàn)略層面的有序管理，從集團(tuán)運(yùn)營(yíng)組織體系、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)體制、母公司運(yùn)營(yíng)、子公司運(yùn)營(yíng)、準(zhǔn)子公司運(yùn)營(yíng)等，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略層面的管理方式予以規(guī)范。本方案的目的在于為目標(biāo)客戶(hù)構(gòu)建具有特色的集團(tuán)運(yùn)營(yíng)模式，提供IT工具，提升執(zhí)行力和保證集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，保證集團(tuán)在競(jìng)爭(zhēng)多變的環(huán)境中保持良好的生存和發(fā)展態(tài)勢(shì)。第3部分 平臺(tái)方案集團(tuán)多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制乃至跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的資本

11、營(yíng)運(yùn)實(shí)體。與一般企業(yè)（公司）比較，它具有“多行業(yè)、多所有制、多協(xié)同”的顯著特點(diǎn)。因而必須對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理要求要高，內(nèi)容要細(xì)，原則要嚴(yán)，運(yùn)作要優(yōu)。集團(tuán)的“多行業(yè)、多所有制、多協(xié)同”特點(diǎn)決定了集團(tuán)管理的模式和目標(biāo)。集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)群體，而每個(gè)成員企業(yè)都有獨(dú)立的法人資格。為保證分而有序、合而有力，進(jìn)而形成經(jīng)營(yíng)“一條龍”，其管理原則一定要嚴(yán)謹(jǐn)無(wú)誤。針對(duì)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)象我們?cè)诩瘓F(tuán)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)中提出如下的解決方案：一、 組織管理1. 集團(tuán)組織架構(gòu)類(lèi)型依據(jù)對(duì)現(xiàn)有集團(tuán)研究，對(duì)集團(tuán)組織管理形式建議為：跨行業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)，可使用子公司制;擴(kuò)張同時(shí)需要高度標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化管理時(shí)，使用連鎖制：一個(gè)公司

12、有不同的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)時(shí)，采用事業(yè)部制：計(jì)劃擴(kuò)張但又不需要獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)時(shí)，采用分公司制。在實(shí)際制定組織架構(gòu)時(shí)，可能存在各種類(lèi)型的組合。比如事業(yè)部制+有限公司制，事業(yè)部制+分/子公司制等。2. 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合既要發(fā)揮集團(tuán)戰(zhàn)略決策和交易協(xié)調(diào)作用，又要調(diào)動(dòng)成員企業(yè)的和創(chuàng)新意識(shí)。在對(duì)財(cái)務(wù)管理上就要適時(shí)地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法，靈活地調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的具體方式和方法，以取得最佳經(jīng)營(yíng)效益為準(zhǔn)則。集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)中能夠支持集團(tuán)的各種類(lèi)型組織單元。二、 資本管理1. 以資本為核心。集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)的管理須以資本為核心，通過(guò)不同的管理內(nèi)容，形式和方法達(dá)到提高資本運(yùn)營(yíng)效率的目的。資本的良好組合，集團(tuán)管理的內(nèi)容之一就是運(yùn)

13、用有限的資本，投放于有效的領(lǐng)域，形成高效益的資本回報(bào)。2. 資本經(jīng)營(yíng)責(zé)任制。集團(tuán)要通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)效率等內(nèi)容的考核，建立資本經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，并不斷在實(shí)踐中充實(shí)、完善。集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)中能夠根據(jù)資本設(shè)置對(duì)成員單位的管理和收益。三、 資金管理集團(tuán)經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)是資金保值、增值的。要實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)行有效化，必須根據(jù)經(jīng)營(yíng)的要求，強(qiáng)化資金的管理與調(diào)配，用盡可能少的資金占用量和耗費(fèi)量，獲取更多的資金。1. 資金來(lái)源多樣化。為保證集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資金需求，除善用內(nèi)部已有資金外，還必須采用多渠道、多樣化的方式來(lái)籌措資金。2. 資金投向正確化。正確的投資對(duì)于以增量調(diào)動(dòng)存量，搞活集團(tuán)資產(chǎn)具有重要意義。3. 資金的使用與管理優(yōu)化。為強(qiáng)

14、化流動(dòng)資金的流通，將財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一管理資金的措施改為流動(dòng)資金集團(tuán)分級(jí)歸口管理，以改變“管”與“用”脫節(jié)的困境，調(diào)動(dòng)各單位資金控制的積極性。4. 資金流轉(zhuǎn)快速化。加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理，加速貨款的回收。同時(shí)搞活存量的物化資金?；谶@種認(rèn)識(shí)，在清產(chǎn)核資的基礎(chǔ)上，應(yīng)徹底清查資產(chǎn)的使用，備用，多余情況，根據(jù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要，采用“保證使用、優(yōu)化備用、多余處理”的辦法，對(duì)多余的資產(chǎn)或?qū)ν狻?nèi)有償租賃，或調(diào)劑內(nèi)部余缺，從而減少資金占用。對(duì)可修復(fù)的資產(chǎn)實(shí)行有償回報(bào)，修復(fù)調(diào)試，再有償出租，變呆為活，從而將資金管理的觸角伸向集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的每個(gè)角落。集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)中能夠支持集團(tuán)對(duì)資金的管理。四、 資產(chǎn)管理集團(tuán)通過(guò)管理使其成

15、員公司產(chǎn)業(yè)達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。具體辦法為：1. 明確經(jīng)營(yíng)責(zé)任主體。劃分層次，并根據(jù)各主體的職能，明確其相應(yīng)責(zé)任。實(shí)踐證明，采用責(zé)任制的辦法，增強(qiáng)了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)資產(chǎn)收益的關(guān)注，促進(jìn)了資產(chǎn)保值和增值。2. 落實(shí)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任。在實(shí)行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，明確承擔(dān)的責(zé)任，防止隨意處理資產(chǎn)的不法行為。3. 完善資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的激勵(lì)與約束機(jī)制。集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)中能夠支持集團(tuán)資產(chǎn)管理。五、 業(yè)務(wù)管理通過(guò)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)集團(tuán)能夠?qū)Τ蓡T單位的業(yè)主狀況進(jìn)行掌控，及時(shí)獲取業(yè)務(wù)進(jìn)展信息，實(shí)現(xiàn)資源共享。集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)的核心即是集團(tuán)業(yè)務(wù)管理，通過(guò)表單、流程等進(jìn)行控制，通過(guò)報(bào)表根據(jù)進(jìn)行分析。六、 HR七、 OA第4部分 集團(tuán)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)介紹一

16、、 平臺(tái)技術(shù)二、 平臺(tái)構(gòu)成1. 經(jīng)營(yíng)分析2. 經(jīng)營(yíng)管理（1). 采購(gòu)管理（2). CRM（3). 合同管理（4). 收入管理（5). 預(yù)算管理（6). 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（7). 組織管理3. 財(cái)務(wù)管理（1). 資產(chǎn)管理（2). 費(fèi)用管理（3). 成本管理（4). 資金管理（5). 財(cái)務(wù)分析4. HR（1). 人事管理（2). 薪資管理（3). 績(jī)效管理（4). 培訓(xùn)教育（5). 崗位管理5. OA（1). 計(jì)劃管理（2). 工作管理（3). 日程管理（4). 會(huì)議管理（5). 公文管理（6). 公告管理（7). 檔案管理（8). 文件資料管理三、 項(xiàng)目管理四、 個(gè)人工作臺(tái)五、 系統(tǒng)管理（1). 用

17、戶(hù)管理 （2). 權(quán)限管理（3). 系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置（4). 系統(tǒng)配置管理（5). 日志管理（6). 數(shù)據(jù)備份/恢復(fù)（7). 系統(tǒng)整理（8). 系統(tǒng)注冊(cè)（9). 系統(tǒng)幫助（10). 關(guān)于系統(tǒng)第5部分 方案實(shí)施集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)系統(tǒng)的實(shí)施和單個(gè)企業(yè)IT項(xiàng)目的實(shí)施有很多相同點(diǎn)也有很多不同點(diǎn)。相同的地方在于他們都需要借鑒項(xiàng)目管理的方法和技術(shù)，結(jié)合軟件的特點(diǎn)，展開(kāi)實(shí)施工作；不同的地方在于，他們有自己獨(dú)特的特點(diǎn)，需要針對(duì)這些特點(diǎn)采取不同的實(shí)施策略和方法。 就集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)而言，其特點(diǎn)可以概括：（1）、實(shí)施主體多，主體層次多 很顯然，集團(tuán)內(nèi)會(huì)有很多個(gè)法人實(shí)體，每個(gè)單位都需要進(jìn)行獨(dú)立的業(yè)務(wù)處理。

18、而且，這些法人主體之間，存在這各種或緊密或松散的控股和被控股關(guān)系，彼此間還存在了錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)聯(lián)交易。 實(shí)施的難點(diǎn)就在于處理要處理好單個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)以外，他們還需要層層的匯總、抵消和合并。各種內(nèi)部往來(lái)的管理、對(duì)賬，各種抵消分錄的自動(dòng)編制將是實(shí)施的主要難點(diǎn)。（2）、行業(yè)多元化，標(biāo)準(zhǔn)難統(tǒng)一 在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)，很少企業(yè)都同屬于某一個(gè)行業(yè)的綜合集團(tuán)。實(shí)施的難點(diǎn)就在于如何進(jìn)行統(tǒng)一的管理？這包括項(xiàng)目的統(tǒng)一、報(bào)表的統(tǒng)一、核算方式的統(tǒng)一等。如何使各個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有橫向和縱向的可比性？這些都是集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施追求的目標(biāo)之一，也是集團(tuán)推進(jìn)IT的主要?jiǎng)恿Α?（3）、地域范圍廣，管理幅度大 事實(shí)上，集團(tuán)中的各個(gè)法人單

19、位，可能分散在國(guó)內(nèi)的各個(gè)地方，甚至有的還在國(guó)外。地域范圍的不同，通方式的差異，就要求系統(tǒng)平臺(tái)需要采取相適應(yīng)的產(chǎn)品部署方案。那么，如何針對(duì)這種區(qū)域范圍的差別，達(dá)到有效管理、有效監(jiān)控、有效控制這樣的目的呢？如何進(jìn)行綜合的查詢(xún)和分析，制定集團(tuán)的戰(zhàn)略決策呢？企業(yè)集團(tuán)管理IT系統(tǒng)建設(shè)，就要能夠滿(mǎn)足企業(yè)這種管理的需要和要求。 （4）、有一定基礎(chǔ)，高端應(yīng)用差 在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)，由于地域的差異，各個(gè)地方的經(jīng)濟(jì)、科技、技術(shù)水平發(fā)展差異會(huì)很大，在不同的法人單位中，人員的素質(zhì)差異也會(huì)很大。從集團(tuán)的角度來(lái)看，整體上他們會(huì)有普遍的共同的基礎(chǔ)，相關(guān)技術(shù)和水平可能會(huì)走在其他企業(yè)的前面，但是，集團(tuán)內(nèi)的各個(gè)單位，必定會(huì)存在著較大的

20、差異。由于收到這些因素的影響，集團(tuán)內(nèi)的一些高端應(yīng)用根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)。 而項(xiàng)目的實(shí)施，又不會(huì)因?yàn)樗麄兏髯曰A(chǔ)水平的不同而改變內(nèi)容。那么，如果保證集團(tuán)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一要求在全集團(tuán)內(nèi)能夠得以順利推廣呢？如何保證在此基礎(chǔ)上，完成高端的管理需要呢？這也是集團(tuán)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)需要解決的問(wèn)題之一。 （5）、高層更關(guān)注，實(shí)施要求高 由于涉及的單位和人員多，而且，又涉及到企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。因此，企業(yè)的大領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)非常關(guān)注，期望也會(huì)很高，特別是對(duì)財(cái)務(wù)方面數(shù)據(jù)，如何為戰(zhàn)略決策提供真實(shí)、全面的支持?jǐn)?shù)據(jù)，往往是他們關(guān)注的要點(diǎn)。無(wú)形中，這也將會(huì)給項(xiàng)目的實(shí)施增加一定的難度。 要想取得項(xiàng)目的成功，除了按照科學(xué)的實(shí)施方法進(jìn)行實(shí)施和實(shí)施策略

21、外（如：界定實(shí)施范圍、明確實(shí)施目標(biāo)、制定詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃、成立專(zhuān)職項(xiàng)目小組、先試點(diǎn)再推廣、循序漸進(jìn)等等），還應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面的實(shí)施策略 （1）、集中培訓(xùn)、集中初始化 在多個(gè)單位進(jìn)行同時(shí)培訓(xùn)和初始化的時(shí)候，如果分開(kāi)進(jìn)行培訓(xùn)和初始化工作，那就需要很多的顧問(wèn)資源，這個(gè)問(wèn)題一般很難解決。即使有那么多的顧問(wèn)資源，也很難保證他們能夠按照統(tǒng)一的方法和方式展開(kāi)工作，工作效果難以保證。 那么，如何使培訓(xùn)和初始化的效果能夠達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)？如何使實(shí)施工作能夠按計(jì)劃順利推進(jìn)？如何使他們接收統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和方法？那就是集中培訓(xùn)、集中初始化。 即使不能進(jìn)行完全的集中培訓(xùn)、集中初始化，最好能夠分片集中，如果還不能分片集中，那至少要采用統(tǒng)一的方案、使用統(tǒng)一的方法、使用統(tǒng)一資料，并做好協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌工作。 （2）、統(tǒng)一業(yè)務(wù)核算方法、統(tǒng)一項(xiàng)目字典、統(tǒng)一報(bào)表格式 統(tǒng)一的核算方法是規(guī)范集團(tuán)業(yè)務(wù)管理基本要求，是規(guī)范集團(tuán)管理流程、提高數(shù)據(jù)可比性、提高決策支持質(zhì)量、提高集團(tuán)管理工作質(zhì)量和效率的基礎(chǔ)工作。統(tǒng)一的項(xiàng)目字典是統(tǒng)一核算方法能夠順利執(zhí)行的必要條件，是統(tǒng)一報(bào)表