集團的戰(zhàn)略性培訓體系(一)

1、集團的戰(zhàn)略性培訓體系（一）(2012-03-14 07:44:30)轉(zhuǎn)載標簽：財經(jīng)華彩集團人力資源內(nèi)控體系內(nèi)控指引內(nèi)控制度整體戰(zhàn)略分類：集團管控培訓體系在小公司里面，單體公司里面也建設，一般來講，我們會形成入模、適崗、職業(yè)化、拓展、領(lǐng)導力這么五個層次的培訓體系，不過把它拉到集團公司這個層面上以后，這項工作就變得艱澀和復雜了。很多集團企業(yè)都把這個層次劃分得更細。總之由此形成一個一體化的培訓模式，形成多層次的培訓架構(gòu)。還有講師體系，學習機制的建設等等，都構(gòu)成支撐。一、集團培訓體系的復雜性在集團公司里面，培訓體系的層次分的更多了：整個集團總部層次的培訓體系、子集團層面的培訓體系、和孫公司的培訓體系。

2、就整個集團而言，就整個總部而言，他既要管理總部培訓體系的實施，這個體系不會太大，因為人數(shù)不會太多，又要協(xié)助子集團和孫公司，建立他們的培訓戰(zhàn)略，建立他們的各自的培訓體系，又要協(xié)助子集團和孫公司，對培訓體系當中相對比較高檔的，比如說派部分核心人員去外面讀書，或接受高檔的一些培訓，包括引入一些外部講師，到集團里面，講述一些重要的課程，或者聯(lián)合開發(fā)一些課程等等。這些工作由總部來統(tǒng)一管理，層次非常復雜，另外涉及的面也比較寬，從新員工進來的入職培訓，到升遷前的拓展培訓，到高級管理者的，這么一個領(lǐng)導力的培訓，最后到核心層的培訓。不僅如此，對集團公司來講，它還涉及到一個問題，必須用培訓解決自己的發(fā)展問題，培訓

3、之所以如此的重要，尤其在中國如此重要，是因為我們的大學，我們的社會上并不生產(chǎn)恰恰適用的人員，所以這個人你拿來以后，不能直接用，還要經(jīng)過你的一番的再消化，才能讓他發(fā)揮最大的作用，所以所有的企業(yè)，在建立培訓體系的時候，根本命題就是，把社會上拿來的，基礎(chǔ)素質(zhì)較好的人員，如何經(jīng)過我的開發(fā)以后，使之成為對我來講價值能夠最大化的一個熟手，這就是它的一個命題，所以越是多元化的，越是個性化的，越是有自己一套文化的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)如果你沒有自己的，一套培訓體系的話，你只能拿來較高素質(zhì)的人，這些人剛開始來的時候，是較高素質(zhì)，過很久以后仍然是較高素質(zhì)，但是融不到企業(yè)里面來，他們不具備理解這個企業(yè)的這么一些價值觀，他們不具

4、備，融入這個企業(yè)的文化，他們也不具備，該企業(yè)特殊業(yè)務，所對應的特殊技能，所以你必須進行，修枝剪葉和再加工，而這個修枝剪葉和再加工，就需要你建立一套培訓體系。傳統(tǒng)的培訓體系包括以下六個主要階段：制定培訓規(guī)劃-服務于人力資源戰(zhàn)略-服務與績效發(fā)展-課程體系建設-培訓資源分析-培訓方案和平臺建設。當然業(yè)務越多元化，企業(yè)里面越需要個性化的工作方法來支撐的企業(yè)，越需要培訓體系的支撐。舉一個很簡單例子，三株當初15萬的營銷大軍，很強烈的濃郁的個人特點，甚至把三株的療效說大，來擴大基礎(chǔ)消費者，通過建立各層次的，甚至在每一個村里面，建立工作站，來使得三株的營銷體系，能夠深入到，營銷網(wǎng)絡能夠下沉，但這就直接帶來一

5、個問題，就三株的這一整套的觀點，這一整套商業(yè)邏輯，需要如何灌輸給子公司，需要如何讓子公司來認同，三株的具體做法就是，開發(fā)各種傻瓜手冊，開發(fā)各種口訣，通過通俗化的口訣，通過這種打油詩，讓它的工作人員一上崗，拿到這個工作手冊以后，就立即能夠，根據(jù)這個傻瓜手冊，這樣一些繞口令，這樣一些打油詩，這樣一些口訣能夠展開工作，這個口訣這套傻瓜手冊，事實上就是集團里面的，多少經(jīng)驗、多少操作的最佳實踐的通俗版本的展現(xiàn)，使得一個新員工，雖然沒做過那么多的實踐，但是迅速可以上手，這就是他一套培訓體系。集團的戰(zhàn)略性培訓體系（二）(2012-03-15 07:42:43)轉(zhuǎn)載標簽：華彩集團人力資源內(nèi)控體系財經(jīng)集團管控分

6、類：集團管控培訓體系實質(zhì)是不拘一格的學習體系不能狹隘地把培訓體系理解為有老師站在講臺上講，有人在下面聽的簡單的模式。麥當勞能夠利用，一套完全的工作手冊，能夠把它的工作流工作規(guī)程，能夠完完整整的，復制到新開的一個店里面去，它的培訓體系，就是由這么多的作業(yè)指導書，這么多的流程構(gòu)成的，哪怕你沒有很多的工作經(jīng)驗，根據(jù)他的分解到簡單動作的，工作流程和工作指導，你就能夠完成這個工作，所以培訓體系的構(gòu)筑，并不像我們想像的，一定是由某人講某人聽，它事實上是一套學習體系，讓你通過間接的學習，去學習他人總結(jié)出來的一套好的做法。別人的好的做法，既可以通過講師用嘴講出來，也可以通過編訂音像教材，或圖書讓你學習，也有可

7、能某些公司里面，不建立這種知識管理，一直讓個人掌握知識，但是要求你帶徒弟，比如說很多臺灣企業(yè)里面，引入學長制，一個新員工來了以后，指定一個學長帶他，在他轉(zhuǎn)正之前，他的一切的所作所為，他的業(yè)績和學長的業(yè)績掛鉤，在他轉(zhuǎn)正以后，事實上他終生就是，這個學長的學弟，或者這個學長，對他的職業(yè)發(fā)展負很多責任，包括以后他某一次要辭職，那么這個學長還負有，說服他挽留他的一個責任，在這樣的企業(yè)里面，他不強調(diào)把公共知識，提煉出來管理出來，但是他強調(diào)每一個人，要通過工作關(guān)系，在職輔導要來帶人，要傳承知識，它也是一個培訓體系。所以我們不能狹隘地理解培訓體系，反過來說在集團公司里面，因為業(yè)務范圍大，因為涉及的面多，因為層

8、次多，所以整個集團培訓體系，就是一個小宇宙，有非常非常多的層面構(gòu)成，是立體的多層次的，這樣一個東西，所以很多公司，你們看大集團為什么，不得不把培訓部單獨出來，甚至培訓部單獨出來以后，企業(yè)的管理大學，或管理學院也單獨出來，事實上就是因為，培訓已經(jīng)成了一個非常龐大的體系，再掛在人力資源部下面，都已經(jīng)沒辦法了。企業(yè)建立培訓體系的時候，簡單地來講，首先要有培訓戰(zhàn)略，就整個集團公司，母公司子集團孫公司，幾個層面上長期來講，我們怎樣培訓，高級人才怎樣培訓，中級人才初級人才怎樣培訓，你怎樣的投入，大體每個層面，獲得怎樣的培訓效果，這是一個總體的培訓戰(zhàn)略，首先拿出來，培訓戰(zhàn)略拿出來以后，來擬定三年的培訓計劃，

9、母公司子公司孫公司的，培訓計劃，具體我們做的最實在的，就是每年的很詳細的，年度培訓計劃，這是培訓體系里面的關(guān)鍵，那么在整個這個過程里面，母公司一直牽頭做這個工作，整個各個子集團之間，培訓體系的協(xié)同關(guān)系，比如說哪些課程，是公共課程可以合在一起，哪些行為可以合在一起，哪些內(nèi)部講師可以共享，哪些教材可以聯(lián)合開發(fā)，這些動作由母公司來協(xié)同。在培訓體系建設過程當中，我們要特別強調(diào)，企業(yè)里面的內(nèi)部講師體系，和外部講師體系，就培訓而言，既要引人社會的公共知識，又要給員工灌輸個性化知識，我們企業(yè)在商海里，搏擊這么多年，所獲得的經(jīng)驗，如何有效準確的，傳遞給我們的員工的，這么一個問題，所以內(nèi)部講師這個體系，和外部講

10、師這個體系，是整個培訓體系里面的一個關(guān)鍵，我們越是看到做的好的公司，越是在產(chǎn)業(yè)里面有影響力的公司，我們越會看到，其內(nèi)部講師體系，比例非常大，從人數(shù)上面，從承擔的教學任務上面，從承擔的責任上面，內(nèi)部講師已經(jīng)扮演了較重要的角色，而外部講師的角色慢慢地變輕。另外從層次上，從新入職的人員的崗前培訓，入模培訓到整個企業(yè)里面，適合本公司管理的，應知應會的培訓，再往上面，一個干部升遷前的培訓，干部勝任力的培訓，再往上領(lǐng)導力的培訓，以及其他的，戰(zhàn)略性拓展的培訓，這個體系是一層一層上來的，而且越往高層次的培訓，如果要去讓員工參加的話，那么就是個福利，不是任何員工都可以參加的，他必須滿足一定的條件，是作為福利獎勵

11、給他的，如果所參加的培訓的時數(shù)和升遷等問題掛鉤，那么這個福利的特征，就變得非常的明顯。這樣一來這個培訓體系，就慢慢地成形了。集團的戰(zhàn)略性培訓體系（三）(2012-03-16 14:04:00)轉(zhuǎn)載標簽：財經(jīng)華彩集團管控集團人力資源內(nèi)控體系內(nèi)控指引內(nèi)控制度分類：集團管控集團培訓體系的三級管理1、集團層級。在集團培訓體系構(gòu)筑當中，就母公司而言，一直著力服務于各個子集團，這個角色是非常確定無疑的，母公司協(xié)助各個子集團培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)型人才群，以及協(xié)助子集團，進一步幫助子集團下面的子公司建立內(nèi)部的職能型的人才群，母公司這個角色確定無疑。2、子集團層級。子集團一方面要完成母公司交辦的任務，要有效的促進子集團內(nèi)部

12、的學習，要通過培訓，促進員工的發(fā)展，不能老是通過交學費來發(fā)展，很多是要通過學習來發(fā)展，甚至一定要領(lǐng)會到。就子集團而言，一個非常大的戰(zhàn)略任務是專業(yè)化建設，立足要做到業(yè)內(nèi)，至少區(qū)域里面，專業(yè)上面的領(lǐng)先，所有的企業(yè)經(jīng)營，到最后我們發(fā)現(xiàn)，有一個極化銳化的特征，必須做到行業(yè)前幾位，才可能獲得較高的回報，否則高回報無從談起，所以就企業(yè)而言，這時候就有一個，如何進行專業(yè)化建設，如何通過培訓，促進我們專業(yè)化建設，因為挖一流的人才，挖優(yōu)秀企業(yè)的人，固然是一件相對比較便捷的事情，但是挖來以后，水土能不能服，這些人能不能留得住，還有、這些人在某個公司里面的，高技能、高表現(xiàn)、高業(yè)績，是不是一定意味著我們就一定能請他來

13、公司？未必。所以進行專業(yè)化建設，挖人只是權(quán)宜之計，系統(tǒng)解決要靠能幫助我們提高專業(yè)能力的培訓體系，這是子集團必須明白的。3、孫公司層級。孫公司更是必須要把握，我們要把我們的事做好，一方面我們?nèi)⒓幼蛹瘓F和母公司給我們開設的很多公共課程，提高我們員工的基本素質(zhì)，另外、根據(jù)我們子公司的生產(chǎn)經(jīng)營特征，自己也要培養(yǎng)一些重要的中層干部，提高員工的應知應會，提高某些專業(yè)技能、提升員工的工作效率。集團的戰(zhàn)略性培訓體系（四）(2012-03-17 10:07:52)轉(zhuǎn)載標簽：財經(jīng)華彩集團管控集團人力資源內(nèi)控體系內(nèi)控指引內(nèi)控制度分類：集團管控加強對真實培訓需求的管理在這里面我們特別要把握，真實培訓需求的管理。每年

14、集團公司，在做培訓計劃的時候，事實上會比發(fā)很多問卷，要求子公司孫公司，把它的培訓需求報上來，然后我們合并同類項，哪些可以公共課程，放到集團層面上來進行，哪些子集團各自進行，哪些是撥經(jīng)費以后，由孫公司自己來組織，但是我們忽略了，收集培訓需求的過程，我們收集到的，未必是真實需求，如果不結(jié)合公司戰(zhàn)略的分析，不結(jié)合一年以來，經(jīng)營實施的成敗得失，不結(jié)合每一個部門，經(jīng)營過程當中碰到的問題，和尤其子公司核心人員，發(fā)展過程當中碰到的瓶頸，單純地發(fā)調(diào)查表下去，調(diào)查的結(jié)果就是，你的調(diào)查表本身，就會誤導消費者，就像蘋果公司的喬布斯說的，消費者永遠不知道，他想要什么，如果你調(diào)查，用調(diào)查表調(diào)查，總是得到一個平庸的結(jié)果，

15、其實培訓需求亦是如此，就培訓管理培訓真金白銀的投入而言，很多集團公司豁的出來，但是培訓需求的管理上面，很多集團公司卻會掉以輕心，這令我們十分的費解。為什么這么重要的環(huán)節(jié)上，大家卻失之交臂了呢？比如說很多公司，營銷做的不好，就假設營銷人員，沒掌握營銷的ABC，所以引入很多管理者，不斷地從第一講起，營銷是什么呢，飛利浦科特勒認為，營銷是什么，整合營銷的意義是什么，4P是什么4C是什么，但是正所謂三過家門而不入，我們子公司的營銷人員，做不好營銷，很可能是信用管理不好，有時候放賬的膽量太大，收不回來錢，有時候因為信用管理上，上不去，反而畏手畏腳不敢放賬，這個營銷就沒做好，或者對于征服客戶的話術(shù)，產(chǎn)品的

16、掩飾不到位，或者個性化的，解決客戶的供應方案，或者產(chǎn)品服務方案沒到位，把營銷沒做好，并不是營銷的ABC，沒學會沒做好，但是企業(yè)里面老是這樣，因為我們做培訓課題的時候，我們一開始就誤導了，認為營銷部要聽營銷管理，人力資源部要聽高級人力資源管理，其他的部門要聽非人力資源部門的人力資源管理，我們就有這么一種定式，我們沒有根據(jù)企業(yè)碰到的問題來進行培訓需求的設計，甚至有很多培訓需求，用不著子公司告訴我們，我們就知道，既然你的周轉(zhuǎn)率出現(xiàn)問題，或者你的新品開發(fā)遇到問題，或者你的客戶管理遇到問題，那么肯定你需要這方面的培訓，而不是其他的。注重培訓的針對性，側(cè)重內(nèi)部培訓如何建立一個有效的，針對問題的培訓大綱體系

17、非常重要。所以培訓大綱體系，不僅我們要知道，我們公司今年要進行，客戶關(guān)系管理方面的培訓，而且具體客戶關(guān)系管理上，我們有哪些問題點，哪些疑難點，這些疑難點和問題點，就是作為培訓大綱的關(guān)鍵，我們要去調(diào)查，要去走訪一線，把這些大綱拎上來，現(xiàn)在很多企業(yè)里我們看到，請外面的講師，來給我們做培訓的時候，外面講師大大咧咧的，展開他的一個完整的體系，六大板塊，每個板塊里面五個模塊，12張表單，33個操作工具，把我們講的七葷八素，但是問題的關(guān)鍵全部沒捋到，或者水過地皮濕，關(guān)鍵問題一下就溜過去了。就企業(yè)而言，并不需要聽某個講師自己發(fā)明的一套體系，對你沒有用，你不是什么學術(shù)報告會，或者是學術(shù)世博會，你要聽到的是，某

18、一個人從他的專業(yè)緯度上，對你所關(guān)注問題的研究，所以一開始你從外部，采購培訓課程的時候，是應該把你的培訓大綱給他，這個培訓大綱不是個框架，而是我們這次培訓，需要解決這么多的問題點，疑難點，你根據(jù)問題點，和疑難點來備課，我們預聽一遍，你再來給我們的人員來講授，包括我們組織內(nèi)部講師，開發(fā)課題的時候，亦是如此。內(nèi)部講師不要一上去以后，滔滔不絕講營銷大王，講自己營銷怎么做的，推銷怎么搞的，講得趣味和生動，但是不能幫助其他有營銷上疑難的人解決其具體問題；你在開發(fā)課題的時候，能不能針對這樣一些問題，來開發(fā)你的培訓的課件，包括來開發(fā)你的培訓的形式，也許傳統(tǒng)的形勢，滿足不了這么一種應用，你能不能引入一些新的形勢

19、，這都是你母公司根據(jù)培訓需求管理建立培訓大綱，這個培訓大綱就是滿足于你們公司培訓的問題，針對于你們公司目前出現(xiàn)的管理的問題，他們是環(huán)環(huán)相扣的，有針對性的。企業(yè)進一步要建立培訓效果的評價體系。培訓效果的評價，必須和績效掛鉤起來，這是你我都知道的，但是就企業(yè)而言，如何和績效掛鉤，實際上是非常吃力的，通常我們很難得，把它和績效掛鉤起來，一方面找對應點很困難，另外一方面，培訓到底產(chǎn)生效果了沒有，因為具體的績效的產(chǎn)生，有很多很多原因，所以既不能歸咎于培訓，也不能歸功于培訓，所以具體怎么去把，培訓的效果分辨出來，怎么去通過一些焦點事件，焦點人物的訪談，發(fā)現(xiàn)培訓對他們的影響，幫助有多大，建立一個新的，區(qū)別于

20、以往的培訓評價體系，已經(jīng)是我們培訓人員的，一個重大的挑戰(zhàn)，而不是現(xiàn)場給培訓講師打分，這個已經(jīng)做的，過于形式化而空洞，很多公司的培訓人員，已經(jīng)變的非常形式主義，只要場面搞的熱鬧，只要講師打分較高，老總感覺到，現(xiàn)場整得比較生動，我就得高分了，這種傾向必須摒棄和糾正。集團的戰(zhàn)略性培訓體系（五）(2012-03-18 09:50:30)轉(zhuǎn)載標簽：財經(jīng)華彩集團管控集團人力資源內(nèi)控體系內(nèi)控指引內(nèi)控制度分類：集團管控內(nèi)部管理學院是培訓體系皇冠上的明珠內(nèi)部管理學院，作為企業(yè)里面，進行培訓管理體系的，打造的時候的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在今天它的作用越來越明顯。1、內(nèi)部管理學院是外部無法替代的自我服務式培訓中心。一般來講

21、，很多企業(yè)建立，內(nèi)部管理學院的根本用意是，中高級人才不可能依賴社會，和大學的供給，必須自己制造，我們必須像生產(chǎn)罐頭一樣大批量的生產(chǎn)個性化的人才，滿足發(fā)展之所需，這是一個根本，不在于外部獲取，取決于內(nèi)部供給。企業(yè)在發(fā)展過程當中，小的時候在行業(yè)里面，是落后的時候，居于中下游的時候，大部分企業(yè)是同質(zhì)化的，但是當你走到領(lǐng)先地位以后，每一個企業(yè)都有獨特的，商業(yè)邏輯發(fā)展主張，非常個性化的東西，就像為什么很多企業(yè)，招來北大的學生用不好一樣，不是北大不好，也不是這個企業(yè)不好，是因為北大精英教育理念也許并不吻合企業(yè)里面人力資源要扮演螺絲釘?shù)?，這么一種價值觀，二者之間發(fā)現(xiàn)了劇烈地沖突，又比如在湖北紅桃K里面，通過

22、所謂的裂變式成長，十倍速度成長，每一個新進來的大學生，很多新進來的大學生，兩三年以后，就也許會做到市公司，乃至省公司的老總，他們已經(jīng)不相信，一個人要用五年十年，才能往上爬一個格子，所以當這樣的一個管理者，到另外一個公司，去應聘的時候，上崗了以后，他完全不能適應，該公司的文化，所以行業(yè)里面的領(lǐng)先者，行業(yè)里面有特色的企業(yè)，都已經(jīng)發(fā)現(xiàn)社會上的，公共價值觀，甚至有時候是有害于，我們更好地使用這個人的，所以往低層面上來說，就首先有一個洗腦的過程，再次有一個輸入更新的價值觀的過程，再次有一個重塑該人的過程，按照彼德施瓦茨的說法，就是用集體夢想，拉動個人夢想，讓個人夢想抬得更高，融入到集團夢想里面來，用集體

23、愿景集體夢想，抬升一個個體的追求，只有這樣才有可能，大批量的生產(chǎn)干部.這就給我們提出一個要求，不管我們是真金白銀的，外面掛一個牌子的，建設企業(yè)大學，還是虛擬的做一個，所謂的企業(yè)大學，很多講師是外部聘請來的，很多培訓課程是外部供應商提供給我們的，我們的角色是組織。不管是哪一種方式，那么你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，走到一定的高度上了以后，人才尤其是中高級人才，需要自己培養(yǎng)，那么自己培養(yǎng)的時候，你首先明白你這時候培訓的，不是公共知識，甚至我們說的絕對一點，很多管理學院里面的知識，很可能適用于本公司，但是走到另外的公司了以后，適用性就可能不強，這樣的培訓體系，可能是更好的，就是它是進行自我服務的，它有強烈的個性化特征

24、，它所宣傳的理念，它所強調(diào)的技能，和強調(diào)的重點，一定和本公司的業(yè)務密切相關(guān)。比如鴻海精密里面，鴻海精密有非常強大的成本控制能力，它們公司有這么大量的生產(chǎn)數(shù)據(jù)和這么多的模具，隨便一組合，隨便一挖掘，就能夠很迅捷地開發(fā)出，新產(chǎn)品和低成本的，大規(guī)模柔性的進行制造，所以鴻海精密的人，大體上估計是不能適應，蘋果公司的運作的，因為這兩個公司的價值觀，是完全兩個路子，反過來說，蘋果公司的這種高標準高要求的，每次都要出精品的思路，可能也不適用于聯(lián)想公司的開發(fā)。自我服務是內(nèi)部管理學院的一個最基本的特征，另外、內(nèi)部管理學院的培訓課程，從較低級的基礎(chǔ)的，一直走到高級的，越往高里面走，他的自我主張性越強，越充斥著該公

25、司高管層的，多少年縱橫商海過程當中，獲得的獨特的個性化的認識，它是一個非常強大的，自我主張體系，事實上等于是把高管層們多少年獲得的管理經(jīng)驗，一些重要的認識，傳遞給接受培訓的人。2、內(nèi)部管理學院的多重服務角色。另外內(nèi)部管理學院，一定是一個強大的，文化同化器，內(nèi)部管理學院至少要保證，經(jīng)過內(nèi)部管理學院的一番課程熏陶以后，獲得這個人對該公司的文化高度認同，這是它的一個基本的概念。內(nèi)部管理學院，還必須是內(nèi)部實踐的傳播者，它把一些好的子公司之間，較好的管理實踐，通過內(nèi)部管理學院傳播出來，讓更多的人能夠分享，這個較好的管理實踐，包括內(nèi)部學院還要有意識的，進行變革前的思想的鋪墊，把一些我們認同的管理實踐，通過內(nèi)部管理學院傳播出來，大家知道，這個內(nèi)部管理學院里面，核心的干部，他都是企業(yè)的中堅力量，當他們接受了某一種觀點，接受了某一個標桿的，好的做法以后，下一步我們進行改革的時候，力量就很強大了。好的內(nèi)部管理學院，事實上還要承擔起企業(yè)里面黃埔軍校的角色，把好的人手識別出來，送到內(nèi)部管理學院里面來，給他足夠的知識，再把他送回到一線里面去，然后我們培訓人員，對他進行跟蹤和評價，然后再給他制定一個，針對性的課程，讓他再回來回爐，不斷地在培訓實踐，兩端來回跳躍，從而促使該人的職業(yè)發(fā)展，和成長加速，這是我們內(nèi)部管理學院能做到的。一句話，既然是你內(nèi)部的管理學