管理能力測試題

1、管理能力測試題常用的管理能力測試題你可以自己審視一下自己（一）、領(lǐng)導(dǎo)與指揮1、請問您在求學(xué)經(jīng)歷中參加過哪些社團(tuán)組織或參加過哪些公益活動(dòng)，您在其中扮演什么角色？2、課堂上您對(duì)老師的講解有所疑惑，您是采取何種方式去消除這種疑惑的？3、在長途旅行的火車或飛機(jī)上，您不認(rèn)識(shí)周圍的人，大家都在沉默，您是如何去適應(yīng)這種 陌生環(huán)境的？4、工作中您發(fā)現(xiàn)上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此時(shí)如何去做？5、在您以往的工作中是如何去約束部屬的，是如何去調(diào)動(dòng)他們積極性的？6、假如您是足球隊(duì)隊(duì)長，而隊(duì)中有兩名隊(duì)員有些不和，他們都是主力隊(duì)員，而此時(shí)有一場重要比賽，您如何去協(xié)調(diào)和處理？7、您認(rèn)為上司對(duì)部屬做些什么更

2、利于他們的成長？（二）、計(jì)劃與控制1、您來面試的過程中有沒有想過整個(gè)過程？說說您先前是如何打算應(yīng)對(duì)這場面試的，包括 各個(gè)階段。2、舉個(gè)例子來說明一下您曾經(jīng)做過的一個(gè)成功計(jì)劃及實(shí)施過程。3、假如您今天晚會(huì)有一場重要的約會(huì)，說說您打算怎么去應(yīng)對(duì)？（可提示答案方向：是傾向于去了再隨機(jī)應(yīng)變，還是事先做好策劃？）4、工作中您發(fā)現(xiàn)自己的實(shí)施結(jié)果與事先計(jì)劃出現(xiàn)較大的偏差，你將如何去行動(dòng)？5、您覺得自己的個(gè)性適合井然有序的工作環(huán)境還是靈活自如的工作環(huán)境？或者是其他任何形式的。6、說說您對(duì)下屬布置的任務(wù)在時(shí)間方面是如何要求的？7、說說您在完成上司布置的任務(wù)時(shí)，在時(shí)間方面是如何要求自己的？（三卜決策1、您在逛超市

3、時(shí)，碰到了一件十分符合您審美意識(shí)的物品，盡管這件物品目前對(duì)您來說沒有多大的實(shí)用價(jià)值，您此時(shí)會(huì)有什么行動(dòng)？2、假如您現(xiàn)在的月收入是 3000元人民幣，您在商場看上了一件非常符合您審美意識(shí)的西裝，價(jià)格2800元人民幣，您傾向于怎么做？3、假如您目前的處境不算太好，而此時(shí)你一位十分要好的朋友跟您借相當(dāng)于您10%的財(cái)產(chǎn)且歸還期較長，您會(huì)如何去做？4、您在購買您所需要的一件重要物品時(shí)，是如何去實(shí)施的？5、您對(duì)一個(gè)緊急決策項(xiàng)目收集了八成信息，您下一步傾向于如何去做？6、說說您是怎樣理解決策方案中的“最優(yōu)”與“更優(yōu)”的關(guān)系，它們對(duì)您的決策思想有怎樣的影響？（四卜授權(quán)與激勵(lì)1、假如您是部門領(lǐng)導(dǎo)，您設(shè)想您在每半

4、月一次的會(huì)議議程中該如何去部署會(huì)更好？（可提示回答方向：直奔主題，還是先給部屬打氣）2、您跟您部屬在一個(gè)月里的業(yè)余溝通的頻率是多少？您目前有幾個(gè)部屬？（待回答完后，問）,簡單說說他們各自的優(yōu)缺點(diǎn)？3、您以往在領(lǐng)導(dǎo)崗位中，一個(gè)月內(nèi)分別有哪些主要的工作任務(wù)？（可提示回答方向：開會(huì)、跨組織協(xié)調(diào)、日常事務(wù)管理、審核資料、策劃方案、實(shí)施方案等），它們占用您時(shí)間比例是怎樣的或者說各自的頻率是怎樣的？4、當(dāng)您發(fā)現(xiàn)您的部屬目前士氣較低沉，您一般從哪些方面去調(diào)動(dòng)？5、說說您在以往領(lǐng)導(dǎo)崗位中出現(xiàn)管理失控的事例及事后的原因分析。6、描述一個(gè)您在以往工作經(jīng)歷出現(xiàn)的士氣較低沉的團(tuán)隊(duì)氛圍的情景，那時(shí)您的角色是怎樣 的，現(xiàn)

5、在回想起來有何感觸？7、您的部屬在一個(gè)專業(yè)的問題上跟您發(fā)生爭議，您如何對(duì)待這種事件一組綜合能力測試題(答案發(fā)布)這是美國讀者文摘刊登的一組綜合能力測驗(yàn)題。這些題目主要用來瀏驗(yàn)一個(gè)人的整理信 息的能力、序列思維的能力、批判性思維能力、洞察力、創(chuàng)造性能力、邏輯推理能力、以及 空間形象的想象能力。測驗(yàn)之后，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)自己在哪些方面是擅長的，哪些方面還需要進(jìn)一步發(fā)展。本試題25分鐘內(nèi)完成。一、鮑勃、卡洛爾 (女)、懷特和艾麗斯(女)都是運(yùn)動(dòng)員。一天，他們圍坐在桌旁聊天。(A)鮑勃與體操運(yùn)動(dòng)員坐在正對(duì)面；(B)卡洛爾坐在羽毛球運(yùn)動(dòng)員的右邊；(C)艾麗斯坐在懷特的正對(duì)面；(D)坐在懷特右邊的是一個(gè)男子；(

6、E)乒乓球運(yùn)動(dòng)員坐在網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)員的左邊。這四個(gè)人分別是哪一個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)動(dòng)員？二、下面八個(gè)英文字母是按照大家都十分熟悉的順序排列的，請找出支配它們的內(nèi)在規(guī)律，并指出下一個(gè)字母該是什么？O、T、T、F F、S、S E、？三、如果今天的前三天是星期五的前一天，那么，明天后面的一天是星期幾？四、一位考古學(xué)家在英國發(fā)掘出一枚羅馬古幣，上面標(biāo)明的鑄造年代是公元前44年，并印有凱撤大帝的肖像。另一位考古學(xué)家正確地?cái)喽ㄟ@枚古幣是鷹品。他是怎么知道的？五、六只杯子排成一行，前三只杯子(編號(hào)為A1、A2、A3)裝滿了水，后三只杯子 (編號(hào)為B1、B2、B3)是空的。如果只允許動(dòng)一只杯子，你怎樣才能使兩只盛滿水的杯子無

7、法緊挨在一起，而兩只空杯子也無法緊挨在一起？六、你能否將1到9的數(shù)字填入九個(gè)方格內(nèi)，構(gòu)成一個(gè)3x3的方陣，使每一行、每一列以及第一條對(duì)角線上三個(gè)數(shù)字之和都等于15 ?七、在五分鐘之內(nèi)，寫出盡可能多的回形針的不尋常的用途。八、三張撲克牌面朝下地在桌上排成一行，已經(jīng)知道：(A)方塊在J的右邊；(B)梅花在方塊的左邊；(C)A在K的左邊；(D)紅桃不在K的右邊。指出(從左到右)每張牌分別是什么牌？九、不用圖解，而靠心算來解這道題。請想象出：你在兩張紙的中間夾上一張單面復(fù)寫紙，就像是準(zhǔn)備復(fù)寫什么東西。然后，想象把這疊紙上下對(duì)折，將下半部折向后面。如果你在第一張紙的上半部分寫下你的名字，那么，你的名字將

8、會(huì)復(fù)寫出幾份？它們會(huì)在哪里出現(xiàn)(正面、反面；上部、下部；第一張、第二張)?是朝什么方向的？十、如果六千、六百、六寫成 6606,那么十一千、十一百、十一，應(yīng)該怎么寫呢？十一、一個(gè)婦女收買了兩個(gè)舊鼻煙盒。后來因?yàn)槿卞X用，只好以每個(gè)600元的價(jià)格把它們賣出。這個(gè)價(jià)格正好比其中一個(gè)的原價(jià)高20%,而比另一個(gè)的原價(jià)低 20%。問：她是嫌了錢，還是虧了本？賺錢或虧本多少？參考答案：一、鮑勃是網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)員， 卡洛爾是體操運(yùn)動(dòng)員，懷特是乒乓球運(yùn)動(dòng)員，艾麗斯是羽毛球運(yùn)動(dòng)員。這個(gè)測驗(yàn)題旨在測驗(yàn)?zāi)愕恼硇畔⒛芰瓦壿嬐评淼哪芰?。二、下一個(gè)字母是 N,也就是英語中Nine的頭一個(gè)字母。這一序列字母是以英文數(shù)字排列（1

9、 一 9）的頭一個(gè)字母，要正確答出這道題，必須運(yùn)用你的形式識(shí)別能力。三、如果你回答是星期二，你已經(jīng)掌握了序列思維的能力。要解出這道題，你必須找到頭緒， 首先搞清今天是星期幾，然后再推斷出后天的日子。你可以畫一個(gè)思路圖解，例如，順序列出一個(gè)星期所有的日子，這將會(huì)對(duì)你有所幫助的。四、考古學(xué)家意識(shí)到，公元紀(jì)年始于耶穌誕生之后，在那之前的古幣制造者是不可能預(yù)見到 會(huì)有這種紀(jì)元方法的。因此，真正的公元前鑄造的錢幣，上面絕對(duì)不會(huì)這樣來標(biāo)記年份。如果你解出了這道題，就證明了你在批判性洞察方面的能力，這種能力，將有助于你在虛假的宣傳及其他別有用心的勸誘面前具有免疫力。五、端起A2,將杯中的水倒入 B2后再放回

10、原處。這道題能幫助你評(píng)價(jià)自己頭腦的靈活程度， 其中也包括了對(duì)可供你選擇的范圍（推、拉、端、滑動(dòng)、倒等）進(jìn)行分類的能力。六、方陣可以有幾種組成方式，其中之一為：（幻方的詳細(xì)解法請參看第一期的雜志）2 9 47 5 36 1 8七、數(shù)一數(shù)你列出了多少項(xiàng)用途。如果少于10項(xiàng)的話，說明你的聰明才智沒有充分發(fā)揮出來，缺乏創(chuàng)造性思維的鍛煉；如果多于20項(xiàng)的話，則表示你在某種境況下能夠輕而易舉地想到許多可能性和觀點(diǎn)一一這是心理學(xué)家所說的創(chuàng)造性思維的標(biāo)志。八、從左到右，分別為紅桃A,梅花J和方塊K（第C項(xiàng)條件，沒有限定A與K是挨在一起的）。 解答此題需要仔細(xì)地進(jìn)行演繹推理。九、首先，復(fù)印的名字只會(huì)出現(xiàn)在第二張

11、紙的正面，因?yàn)槟悴还茉鯓诱郫B，復(fù)寫紙的油墨面只能接觸第二張紙的正面。在上面會(huì)出現(xiàn)兩份復(fù)寫的名字，一個(gè)在上半張，另一個(gè)在下半張， 為倒置的反寫字。這道題有助于加強(qiáng)你在形象和空間推理方面的能力。十、12111H一、虧了 ； 50 元。一、單項(xiàng)選擇題（150題，每題1分，共50分。請從四個(gè)備選答案中選擇一個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢福瑢⒄_答 案前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi)，多選、不選或錯(cuò)選均不得分）1、從訂購資源到接收資源期間所需要的時(shí)間為（）。（A）訂購時(shí)間（B）到達(dá)時(shí)間（C）等待時(shí)間（D）選購時(shí)間2、有這樣一個(gè)故事，說一個(gè)農(nóng)夫在耕地的時(shí)候農(nóng)具壞了。計(jì)劃先借用一下鄰居的農(nóng)具。在 去鄰居家的路上他一直想 “也許鄰

12、居自己一定也要用耕具，他肯定不會(huì)借我”、“他決不會(huì)幫我的，他為什么要幫我？” 、“他也許根本不喜歡我?！弊詈螅麤Q定放棄向鄰居借農(nóng)具。這 個(gè)故事中的情況說明農(nóng)夫（）。（A）不能主動(dòng)說出自己的需求（B）采用了一種積極的自我暗示(C)假設(shè)一切應(yīng)該順其自然(D)事先估計(jì)到了存在的困難3、小李感覺自己的工作狀態(tài)不佳，他想通過反思的方式思考自己目前的狀況。以下()不 是合適的反思活動(dòng)。(A)回顧自己過去的工作，檢查自己的工作成果(B)與他人進(jìn)行交流(C)運(yùn)用非批判性的觀點(diǎn)思考問題(D)運(yùn)用頭腦風(fēng)暴、繪制腦圖等技術(shù)進(jìn)行思考4、“小張，我一點(diǎn)也不同意這種觀點(diǎn)， 但是，我能理解你，我們的意見出現(xiàn)分歧是有原因的

13、”，小李的這段話并沒有得到小張的任何回應(yīng)，根據(jù)這種情況，小李和小張之間的交流過程是 ()。(A)雙向的(B)有效的(C)無效的(D)完整的5、某團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者李總發(fā)現(xiàn)自己在授權(quán)的過程中出現(xiàn)了問題，一名員工在完成工作的過程中使項(xiàng)目進(jìn)展偏離了正常的軌道，在這樣的情形下，李總不應(yīng)該()。(A)繼續(xù)信任和關(guān)注該員工(B)把授予的權(quán)力收回(C)制訂一份雙方一致同意的行動(dòng)計(jì)劃(D)為員工提供必要的支持6、以下()的做法不會(huì)出現(xiàn)在實(shí)施計(jì)劃的過程當(dāng)中。(A)確定目標(biāo)和計(jì)劃(B)進(jìn)行實(shí)施的行動(dòng)(C)統(tǒng)一完成工作的時(shí)間(D)確定必要的實(shí)施行動(dòng)7、小張是一家公司的職員，他的大部分工作都是為他人服務(wù)，或者在需要的時(shí)候做一

14、些應(yīng)急的事情。那么，有關(guān)小張的工作計(jì)劃，描述最恰當(dāng)?shù)氖?)(A)盡可能對(duì)有關(guān)的或重復(fù)性的工作進(jìn)行計(jì)劃(B)無論如何，他的工作都需要做出詳細(xì)、準(zhǔn)確的計(jì)劃(C)他沒有必要做計(jì)劃(D)他的工作無法做計(jì)劃8、管理者必須得到團(tuán)隊(duì)成員對(duì)計(jì)劃的認(rèn)可，這是因?yàn)?)。(A)這樣才可以少花錢(B)管理者的成功離不開計(jì)劃(C)只有這樣，團(tuán)隊(duì)成員才能更加投入(D)這樣的計(jì)劃才是符合 SMART要求的計(jì)劃9、某零售企業(yè)為了獲取持續(xù)的利潤，保持客戶的忠誠度，采取了很多方法。在他們分析問題的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)客戶的忠誠度與()關(guān)系不大。(A)企業(yè)的實(shí)力(B)銷售渠道(C)售后服務(wù)(D)產(chǎn)品質(zhì)量10、隨著團(tuán)隊(duì)的成熟，團(tuán)隊(duì)成員像致力于

15、自己的目標(biāo)一樣致力團(tuán)隊(duì)其它成員的目標(biāo)，這是指團(tuán)隊(duì)工作中()的優(yōu)勢。(A)協(xié)作(B)團(tuán)隊(duì)成員相互信任(C)決策更合理(D)生產(chǎn)效率提高11、一般來講，()不是企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)因素。(A)讓更多的人到企業(yè)工作(B)降低經(jīng)營成本(C)盡量增加收益(D)提高顧客滿意度12、傳遞優(yōu)質(zhì)信息時(shí)的“適度的費(fèi)用”是指()。(A)該信息是否值得花費(fèi)時(shí)間和費(fèi)用(B)需要盡可能的削減費(fèi)用(C)信息準(zhǔn)備妥當(dāng)需要花費(fèi)多長時(shí)間和多少費(fèi)用(D)需要盡可能的減少時(shí)間13、傾聽各種觀點(diǎn)、廣泛征求成員意見都表明團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的()。(A)控制(B)自我意識(shí)的尊重(C)個(gè)性的關(guān)心(D)監(jiān)督14、員工看到的企業(yè)內(nèi)部的變化通常是由()

16、引發(fā)的。(A)企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)(B)企業(yè)重組(C)技術(shù)進(jìn)步(D)外部因素15、根據(jù)已掌握的時(shí)間點(diǎn)來確定目標(biāo)值的一種數(shù)學(xué)方法稱為()。(A)線性回歸法(B)不確定性分析法(C)多因素分析法(D)時(shí)間序列法16、在其他條件不變的情況下，以下()的做法最有可能直接導(dǎo)致企業(yè)的利潤增加。(A)供應(yīng)商增加(B)縮減經(jīng)營成本(C)產(chǎn)品價(jià)格的上漲(D)經(jīng)常進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新17、企業(yè)變革需要時(shí)間，在這個(gè)過程中，必須()。(A)等待時(shí)間，坐觀其變(B)發(fā)展自己的核心競爭力(C)跟著政府的政策走(D)審視企業(yè)的外部因素，抓住機(jī)遇18、平衡記分卡的作用不包括()。(A)確定戰(zhàn)略方向(B)提高市場份額(C)保證企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)

17、(D)保證企業(yè)行動(dòng)與戰(zhàn)略目標(biāo)一致19、()不是非正式溝通的優(yōu)點(diǎn)。(A)能夠自由選擇信息傳播渠道(B)信息傳播速度快(C)能夠獲得組織需要的大量信息(D)信息能夠被高層管理者迅速采納20、彼得圣吉的第五項(xiàng)修煉中所提到的五項(xiàng)修煉，不包括下面的()。(A)改善心智模式(B)建立共同愿景(C)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新(D)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)21、只要對(duì)學(xué)習(xí)周期的各個(gè)階段賦予()的權(quán)重，就不會(huì)對(duì)學(xué)習(xí)質(zhì)量產(chǎn)生什么影響。(A)不同(B) 一定(C)相等(D)不等22、有效地與他人共事的能力是指領(lǐng)導(dǎo)者的()。(A)人際技能(B)技術(shù)技能(C)知識(shí)技能(D)概念技能23、在緊迫性/重要性矩陣中，()屬于優(yōu)先級(jí)為 A的工作。(A)亟待解決

18、的重要問題(B)干擾電話(C)雞毛蒜皮的事(D)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的發(fā)展24、關(guān)于頭腦風(fēng)暴法的原則，說法不正確的是()。(A)排除評(píng)論性批判(B)鼓勵(lì)“自由想象”(C)提出的想法越多，就越有可能獲得有價(jià)值的觀念(D)要求與會(huì)者改進(jìn)他人提出的觀念25、PESTL分析法主要用來分析企業(yè)的()。(A)外部環(huán)境(B)產(chǎn)品策略(C)機(jī)遇和威脅(D)內(nèi)部環(huán)境26、審查學(xué)員學(xué)習(xí)效果的方式分為正式審查和非正式審查兩種，非正式審查是指()。(A)審查學(xué)習(xí)是否達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)(B)審查學(xué)習(xí)是否達(dá)到了預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)(C)與學(xué)員個(gè)別交流，了解他們的學(xué)習(xí)情況(D)采用嚴(yán)格的考核27、如今，靈活的工作模式為團(tuán)隊(duì)帶來了真正意義上的

19、挑戰(zhàn)，與傳統(tǒng)的工作模式相比，()屬于新出現(xiàn)的工作模式。(A)在家工作(B)固定工作制(C)朝九晚五(D)三班倒28、屬于健康沖突特征的是()。(A)理想性(B)建設(shè)性(C)情緒性(D)破壞性29、合理授權(quán)是很重要的，它能夠()。(A)滿足團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的自尊心(B)滿足下級(jí)的自尊心(C)提高團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的工作效率(D)提高團(tuán)隊(duì)成員的領(lǐng)導(dǎo)力30、赫茨伯格在提出“雙因素”理論之前，曾在美國匹茲堡地區(qū)對(duì)二百名工程師和會(huì)計(jì)師做 了調(diào)查訪問，他發(fā)現(xiàn)讓員工滿意的因素都屬于與()有關(guān)的因素。(A)工作環(huán)境(B)工作關(guān)系(C)工作條件(D)工作任務(wù)31、根據(jù)情商框架，自我認(rèn)知包括的內(nèi)容是()。(A)情感自我認(rèn)知(B)他

20、人的評(píng)估(C)協(xié)同和合作(D)主動(dòng)性32、技術(shù)的發(fā)展能夠產(chǎn)生或推動(dòng)一個(gè)新的領(lǐng)域，其例子包括()。(A)完備的社會(huì)保障體系(B)因特網(wǎng)(C)病毒軟件(D) 一次性包裝的需求33、組織內(nèi)部召開會(huì)議的方式有很多，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展， 最常用的基于現(xiàn)代技術(shù)的會(huì)議形式是()。(A) MP3(B) MP4(C)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)(D)面對(duì)面34、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的行為能夠影響團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)水平，這些行為包括()。(A)自己做榜樣(B)不接受別人的幫助(C)不鼓勵(lì)員工的個(gè)人發(fā)展(D)喜歡自己一個(gè)人完成工作35、為了取得好的會(huì)議效果，可以采取的手段有()。(A)盡量增加參加會(huì)議的人員(B)會(huì)前給出大致的日程安排(C)避免會(huì)前的溝通

21、(D)有明確的會(huì)議目的36、王某的領(lǐng)導(dǎo)總是安排時(shí)間和他溝通，去年領(lǐng)導(dǎo)知道他的孩子逃學(xué)，專門讓他請假到學(xué)校去，后來還關(guān)心地問孩子怎樣了，并對(duì)孩子取得學(xué)習(xí)上的進(jìn)步表示高興。這種領(lǐng)導(dǎo)屬于()型的領(lǐng)導(dǎo)。(A)愛管閑事(B)重視團(tuán)隊(duì)成員(C)顧問(D)干涉他人生活37、小張和小李是同一部門的員工，他們倆為了掌握更多的知識(shí)，彼此交換自己的工作，他們所采取的這種學(xué)習(xí)方式稱為()。(A)工作輪換(B)工作充實(shí)(C)工作擴(kuò)展(D)工作交叉38、“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，在制定目標(biāo)時(shí)這種說法是指()。(A)制訂目標(biāo)前一定要做好計(jì)劃(B)制訂目標(biāo)時(shí)一定要注意方法(C)制訂目標(biāo)時(shí)需要采取一定的技巧(D)制訂目標(biāo)前一定

22、要做好充分的準(zhǔn)備39、西方學(xué)術(shù)界對(duì)什么是企業(yè)的價(jià)值觀有不同的看法?！霸诖_定企業(yè)利潤水平的時(shí)候，把員工、企業(yè)、社會(huì)的利益統(tǒng)籌起來，不能失之偏頗”，這種價(jià)值觀是()。(A)最大利潤價(jià)值觀(B)經(jīng)營管理價(jià)值觀(C)育人價(jià)值觀(D)企業(yè)互利價(jià)值觀40、老王是一個(gè)退休的工人，退休前經(jīng)常參加工廠組織的各種活動(dòng)。退休以后，一個(gè)人在家呆著，他感覺特別悶。從馬斯洛的需求理論來看，老王現(xiàn)在的需求屬于()。(A)自我實(shí)現(xiàn)的需求(B)生理需求(C)社會(huì)需求(D)自尊的需求41、老張是某工廠車間主任，他管轄流水線上的工作人員，他認(rèn)為該車間的人員普遍學(xué)歷較低，不愿意承擔(dān)責(zé)任，不喜歡本身的工作。那么，老張的看法符合管理學(xué)中

23、的()理論。(A) Y(B) Z(C) X(D) X加 Y42、某團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)剛被公司聘任，他想更加了解該團(tuán)隊(duì)中的成員。對(duì)于該團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)來說，在與團(tuán)隊(duì)成員交流的過程中最應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是()。(A)傾聽(B)交談(C)思考(D)關(guān)注43、某團(tuán)隊(duì)在制定績效目標(biāo)的時(shí)候，遵循了績效循環(huán)的要求。也就是說，這個(gè)團(tuán)隊(duì)在制定績 效目標(biāo)的過程中應(yīng)該()。(A)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的SMART原則(B)其他答案都對(duì)(C)通過目標(biāo)來監(jiān)督成功(D)通過目標(biāo)來檢測成功44、有一個(gè)企業(yè)，所有人都把工作看得高于一切。這個(gè)企業(yè)能集中最出色、 最具有創(chuàng)造性的人員共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。那么這個(gè)企業(yè)的文化類型可能屬于()的企業(yè)文化。(A)權(quán)力型(B)任務(wù)型(C

24、)個(gè)體型(D)角色型45、某團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常為不能定期舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議而苦惱。其實(shí)從建立團(tuán)隊(duì)共同意識(shí)的角度考慮，對(duì)待團(tuán)隊(duì)會(huì)議的正確看法應(yīng)該是()。(A)舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議可以是正式的，也可以是非正式的(B)必須舉行非正式的團(tuán)隊(duì)會(huì)議(C)可以不舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議(D)團(tuán)隊(duì)會(huì)議必須是正式的46、在工作中，人們往往利用WBS方法，但此方法不能用來進(jìn)行()。(A)資源分配(B)審查結(jié)果(C)項(xiàng)目成本估計(jì)(D)規(guī)劃計(jì)劃進(jìn)度47、在一家零售店的旁邊，兩年內(nèi)將要開一家類似的商店。從波特的五力模型分析， 新店的開張對(duì)這家零售店的影響將是一種()。(A)買方議價(jià)能力的威脅(B)供應(yīng)商議價(jià)能力的威脅(C)新競爭對(duì)手的威脅(D)環(huán)境的

25、威脅48、某高新技術(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)目前的產(chǎn)品已不能滿足人們的需求。該企業(yè)于是投入大量資金，研發(fā)出了新的產(chǎn)品，新產(chǎn)品一上市，人們的反響很大。該企業(yè)采取的策略是()。(A)多元化經(jīng)營(B)市場滲透(C)市場開發(fā)(D)產(chǎn)品開發(fā)49、張總準(zhǔn)備為員工的發(fā)展選擇方案，這些方案取決于很多因素。這時(shí)()不應(yīng)在張總的考 慮之內(nèi)。(A)成員個(gè)人的技能水平(B)成員的工作和學(xué)習(xí)的方法(C)公司過去的經(jīng)營業(yè)績(D)資源的可用性50、有些藝術(shù)家為了創(chuàng)造傳世之作，寧愿終日與貧困為伴。這種情況說明()。(A)馬斯洛的需求層次論是不正確的(B)在低層次的需求沒有完全實(shí)現(xiàn)之前，人們也可能追求高層次的需求(C)可以通過各種方法同時(shí)滿足

26、不同層次的人類的需求（D）只有滿足了低層次的需求之后，人們才會(huì)集中精力考慮高層次的需求二、案例題（第51100題，每題1分，共50分。請從四個(gè)備選答案中選擇一個(gè)最恰當(dāng)?shù)?答案，將正確答案前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi)，多選、不選或錯(cuò)選均不得分）案例（一）：2002年，浪潮軟件全年實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入5.56億元，凈利潤6725.95萬元，分別同比增長了 67.32 %和28.5%。在通信軟件業(yè)務(wù)取得平穩(wěn)增長的基礎(chǔ)上，電子政務(wù)和煙草業(yè)務(wù)成為公 司利潤增長的兩大亮點(diǎn)，其中在煙草行業(yè)信息化領(lǐng)域的市場占有率達(dá)到20%,列全國首位。浪潮軟件董事長兼 CEO王柏華在接受記者采訪時(shí)說：“浪潮軟件推崇并倡導(dǎo)的是以團(tuán)隊(duì)

27、人才為本的理念。團(tuán)隊(duì)合作精神和團(tuán)隊(duì)人才是浪潮軟件核心競爭力的重要組成部分和市 場競爭中重要的價(jià)值體現(xiàn)。金、白、藍(lán)，為軟件團(tuán)隊(duì)著色浪潮軟件董事長兼 CEO王柏華說，“團(tuán)隊(duì)人才”并不是浪潮軟件的獨(dú)創(chuàng)，而是早已被國際上 認(rèn)可的一種先進(jìn)的管理理念。哈佛商學(xué)院的第五項(xiàng)修煉特別推崇“團(tuán)隊(duì)”能力。該學(xué)院 非常強(qiáng)調(diào)team”,強(qiáng)調(diào)提高每個(gè)team member”的基本素質(zhì)。王柏華認(rèn)為，三類人才構(gòu) 成了軟件企業(yè)的“團(tuán)隊(duì)人才”，第一類是懂技術(shù)、行業(yè)知識(shí)和管理的“軟件金領(lǐng)”；第二類是系統(tǒng)分析及設(shè)計(jì)人員的“軟件白領(lǐng)”；第三類是能夠熟練編程的 “軟件藍(lán)領(lǐng)”。三者缺一不可。 基于對(duì)“團(tuán)隊(duì)人才”的深刻認(rèn)識(shí)，浪潮軟件近年來通

28、過與韓國LG- CNS的合資合作，加速了對(duì)“軟件金領(lǐng)”、“軟件藍(lán)領(lǐng)”的培養(yǎng)，從而構(gòu)成了一個(gè)比較合理的 “團(tuán)隊(duì)人才”結(jié)構(gòu)體系， 使浪潮軟件在兩年多時(shí)間內(nèi)， 發(fā)展成為由1500多名各類人才組成的我國軟件業(yè)的中堅(jiān)力量。致加西亞的信引發(fā)管理思考2002年年末，致加西亞的信一書在浪潮軟件掀起了一次“學(xué)習(xí)的革命”。浪潮軟件山東大區(qū)的不少員工被書中的靈魂人物羅文的事跡所感動(dòng)。浪潮軟件總裁丁兆迎對(duì)記者說：“有人說，這是一本站在管理者角度，讓職員甘心接受管理的書。這么說也許有些偏頗，但也不是沒有道理。作為管理者，不僅要注重工作的效益，還應(yīng)統(tǒng)一思想方向，才能廣納賢才?！倍≌子榻B，浪潮軟件從成立之初起，就建立了一

29、套科學(xué)有效的“以團(tuán)隊(duì)人才為本”的管理 體制。在浪潮軟件的管理思想中，“創(chuàng)新”是主旋律，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都要不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略、制度、 組織、觀念和市場創(chuàng)新。丁兆迎介紹，浪潮軟件還建立了適應(yīng)自身發(fā)展的扁平化的組織體系。“浪潮是我，我就是浪潮”浪潮軟件副總裁肖成鋒說：“浪潮是我，我就是浪潮，這是EIS產(chǎn)品部全體員工多年工作凝 結(jié)的語言，從2001年的一個(gè)分銷系統(tǒng)，擴(kuò)展到分銷物流、呼叫中心、專賣管理、客戶關(guān)系 管理、資金結(jié)算和電子商務(wù)多個(gè)系統(tǒng)，無不來自于這種共同的價(jià)值理念。浪潮在隊(duì)伍管理方面，EIS團(tuán)隊(duì)已經(jīng)開始在大連研發(fā)中心試行項(xiàng)目任務(wù)書制度和項(xiàng)目積分制度，對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目成員的工作進(jìn)行量化，為員工的評(píng)價(jià)提供參考數(shù)

30、據(jù)?，F(xiàn)在，EIS團(tuán)隊(duì)成員不再是簡單地遵守規(guī)則，而已經(jīng)成為建立和實(shí)施規(guī)則的積極推動(dòng)者。浪潮軟件副總裁肖成鋒認(rèn)為，“用好人才的關(guān)鍵是要做到崗位合適和對(duì)其充分信任。崗位合適分為三方面，一是根據(jù)個(gè)人的特點(diǎn)安排合適的崗位，二是個(gè)人要喜愛崗位，三是崗位工作要具有一定的挑戰(zhàn)性?！毙袠I(yè)信息化的快速發(fā)展，使得在EIS產(chǎn)品部，具有挑戰(zhàn)性甚至是完全創(chuàng)新的崗位不斷出現(xiàn)，每個(gè)想在EIS發(fā)展的員工，都能找到足夠大的舞臺(tái)。EIS管理層并根據(jù)企業(yè)需要和個(gè)人意愿多次調(diào)整工作崗位，部分原來表現(xiàn)并不出眾的員工在調(diào)崗后成為核心骨干，就得益于崗位的轉(zhuǎn)變。肖成鋒認(rèn)為，“以團(tuán)隊(duì)人才為本”，就是要求在企業(yè)文化建設(shè)中，更講整體利益、團(tuán)隊(duì)價(jià)值。

31、EIS管理層承認(rèn)每一個(gè)為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)的員工的成績和價(jià)值， 但不允許任何個(gè)人以為團(tuán)隊(duì)離不開自己，而發(fā)生不顧及整體利益的現(xiàn)象。在浪潮軟件領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持下，年輕的 EIS團(tuán)隊(duì)正處于蓬勃向上的發(fā)展中。根據(jù)以上案例，回答 5155題。51、浪潮軟件培養(yǎng)金、白、藍(lán)三類人才，說明一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須()。(A)具有信任與支持的氣氛(B)目標(biāo)明確(C)有多種角色的人，并具有廣泛的技能和經(jīng)驗(yàn)(D)能夠公開交流52、浪潮軟件EIS管理層根據(jù)企業(yè)需要和個(gè)人意愿多次調(diào)整工作崗位，部分原來表現(xiàn)并不出 眾的員工在調(diào)崗后成為核心骨干。這種情況說明()。(A)員工的技能與能力得到了充分的發(fā)揮和利用(B)決策更合理(C)加強(qiáng)了工

32、作的整體協(xié)調(diào)性(D)員工靈活地適應(yīng)了快速變化的環(huán)境53、浪潮軟件把組織體系的最高端設(shè)為客戶，公司領(lǐng)導(dǎo)和員工處于同一個(gè)水平線上，這說明()。(A)浪潮公司的領(lǐng)導(dǎo)管理水平是最好的(B)領(lǐng)導(dǎo)和員工的管理能力是一樣的(C)浪潮公司的領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系非常好(D)員工有獨(dú)立處理問題的權(quán)力，并能夠承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任54、根據(jù)任務(wù)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人需要?jiǎng)澐謭F(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段，浪潮EIS團(tuán)隊(duì)比較接近于()階段。(A)成熟(B)形成(C)波動(dòng)(D)規(guī)范化55、團(tuán)隊(duì)的類型有很多，浪潮EIS在大連的團(tuán)隊(duì)屬于()團(tuán)隊(duì)。(A)有明確領(lǐng)導(dǎo)的(B)自我管理型(C)項(xiàng)目型(D)虛擬型案例(二)：羅先生想通過讓團(tuán)隊(duì)成員輪流主持團(tuán)隊(duì)會(huì)議的方法來

33、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的能力。他知道小吳對(duì)這個(gè)想法并不太積極，因?yàn)樾窃谟袡C(jī)會(huì)這樣做的時(shí)候沒有主動(dòng)去做。從經(jīng)驗(yàn)中羅先生還得知，小吳能夠讓團(tuán)隊(duì)恪守議事日程，說明他已經(jīng)具備了主持會(huì)議的基本技能。羅先生斷定小吳有中等的能力和低的情愿程度。在這個(gè)基礎(chǔ)上，羅先生決定說服小吳接受他的想法。小吳接受了。在后來的一次會(huì)議上，小吳采用了在每個(gè)議題結(jié)束后做總結(jié)的方式， 還說要對(duì)每個(gè)會(huì)議進(jìn)行計(jì)劃和審查。羅先生給予小吳很高的支持。對(duì)于蘇小姐，羅先生則需要使用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。蘇小姐非常熱情，但是羅先生從她雜亂無章的論點(diǎn)，就能知道讓她主持任何會(huì)議可能都將是一場災(zāi)難。羅先生覺得他需要首先使用指令的方式讓蘇小姐注意一下她的論點(diǎn)。羅先生

34、說他希望蘇小姐能把她的論點(diǎn)集中在會(huì)議上， 而蘇小姐立刻表現(xiàn)出接受的態(tài)度。羅先生表揚(yáng)蘇小姐對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，他很快就看到了蘇小姐的進(jìn)步，并與蘇小姐達(dá)成了主持她的第一個(gè)會(huì)議的協(xié)議。根據(jù)以上案例，回答 5660題。56、羅先生對(duì)小吳采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是()的領(lǐng)導(dǎo)方式。(A)授權(quán)(B)協(xié)商(C)命令(D)參與57、羅先生對(duì)蘇小姐應(yīng)該采用()的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能最終達(dá)成主持第一個(gè)會(huì)議的協(xié)議。(A)命令(B)協(xié)商(C)說服(D)參與58、如果說羅先生作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，他在團(tuán)隊(duì)中經(jīng)常扮演很多角色，在這里羅先生的角色主要是()。(A)計(jì)劃工作(B)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員(C)對(duì)團(tuán)隊(duì)下達(dá)工作指令(D)讓團(tuán)隊(duì)知情59、就團(tuán)隊(duì)中人員因

35、素而言，領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)，通?？紤]的應(yīng)該是()。(A)領(lǐng)導(dǎo)者自己的能力水平(B)員工需要支持的程度(C)下屬工作的情愿程度(D)下屬承擔(dān)這項(xiàng)工作的能力和意愿60、就項(xiàng)目環(huán)境而言，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)()選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)方式。(A)領(lǐng)導(dǎo)者的能力(B)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性(C)任務(wù)、時(shí)間表、企業(yè)文化等情況(D)常規(guī)的管理方法案例(三)：有一個(gè)媽媽把一個(gè)橙子給了鄰居的兩個(gè)孩子。這兩個(gè)孩子便討論起來如何分這個(gè)橙子。兩個(gè)人吵來吵去，最終達(dá)成了一致意見，由一個(gè)孩子負(fù)責(zé)切橙子，而另一個(gè)孩子選橙子。結(jié)果， 這兩個(gè)孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高高興興地拿回家去了。第一個(gè)孩子把半個(gè)橙子拿到家，把皮剝掉扔進(jìn)了垃圾

36、桶，把果肉放到果汁機(jī)上打果汁喝。另一個(gè)孩子回到家把果肉挖掉扔進(jìn)了垃圾桶，把橙子皮留下來磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。從上面的情形，我們可以看出，雖然兩個(gè)孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他們各自得到的東西卻未物盡其用。這說明，他們在事先并未做好溝通，也就是兩個(gè)孩子并沒有申明各自利益所在。沒有事先申明價(jià)值導(dǎo)致了雙方盲目追求形式上和立場上的公平，結(jié)果，雙方各自的利益并未在談判中達(dá)到最大化。如果我們試想，兩個(gè)孩子充分交流各自所需，或許會(huì)有多個(gè)方案和情況出現(xiàn)?？赡艿囊环N情 況，就是遵循上述情形， 兩個(gè)孩子想辦法將皮和果肉分開，一個(gè)拿到果肉去喝汁，另一個(gè)拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能經(jīng)過溝通后是另外的情況

37、，恰恰有一個(gè)孩子既想要皮做蛋糕， 又想喝橙子汁。這時(shí)，如何能創(chuàng)造價(jià)值就非常重要了。結(jié)果，想要整個(gè)橙子的孩子提議可以將其他的問題拿出來一塊談。他說：“如果把這個(gè)橙子全給我，你上次欠我的棒棒糖就不用還了”。其實(shí)，他的牙齒被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不讓他吃糖了。另一個(gè)孩子想了一想，很快就答應(yīng)了。他剛剛從父母那兒要了五塊錢，準(zhǔn)備買糖還債。這次他可以用這五塊錢去打游戲，才不在乎這酸溜溜的橙子汁呢。根據(jù)以上案例，回答 6165題。61、有很多情況需要通過溝通使別人接受某個(gè)方案或就某些目標(biāo)同別人進(jìn)行商討，這些溝通的方式都屬于廣泛意義上的()。(A)交流(B)合作(C)談判(D)協(xié)商62、兩個(gè)孩子用棒棒糖交

38、換橙子的結(jié)果是一種()的結(jié)果。(A)雙贏(B)欠棒棒糖的孩子贏了(C)獲得整個(gè)橙子的孩子贏了(D)無法判斷63、()是談判的最佳結(jié)果。(A)能夠最大程度的滿足雙方的利益(B)能夠滿足自己的最大利益(C)使對(duì)方獲得的利益最大(D)使對(duì)方獲得的利益最少64、談判分為不同的類型，一開始，兩個(gè)孩子各自得到一半橙子的談判屬于()。(A)立場談判(B)原則性談判(C)自信型談判(D)對(duì)等談判65、一個(gè)成功的談判不應(yīng)該是()。(A)與對(duì)方充分交流(B)堅(jiān)守自己的立場，不能有任何的讓步(C)創(chuàng)造各種新的解決方案(D)用較小的讓步換取最大的利益案例(四)：迪斯尼包威斯公司，是一家擁有1 2 0 0。余員工的大公

39、司，它早在2。年前就認(rèn)識(shí)到員工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實(shí)踐?，F(xiàn)在，公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟 和完善。特別是在8 0年代， 面臨全球性的經(jīng)濟(jì)不景氣，這一系統(tǒng)對(duì)提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)主要分為兩個(gè)部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會(huì)議，二是每年舉辦的主管匯報(bào)和員工大會(huì)。員工協(xié)調(diào)會(huì)議早在2 0年前，迪斯尼包威斯公司就開始試行員工協(xié)調(diào)會(huì)議，員工協(xié)調(diào)會(huì)議是每月舉行一次的公開討論會(huì)。在會(huì)議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)心的問題。無論在公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會(huì)議。這看起來像法院結(jié)構(gòu)，從地方到中央， 逐漸反映上去，以公司總部的首

40、席代表協(xié)會(huì)會(huì)議為最高機(jī)構(gòu)。員工協(xié)調(diào)會(huì)議是標(biāo)準(zhǔn)的雙向意見溝通系統(tǒng)。在開會(huì)之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會(huì)議的員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會(huì)議上把意見轉(zhuǎn)達(dá)給管理部門， 管理部門也可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)，同時(shí)將公司政策和計(jì)劃講解給代表們聽，相互之間進(jìn)行廣泛的討論。要將迪斯尼1 2 0 0 0多名職工的意見充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會(huì)議分成若干層次。實(shí)際上, 公司內(nèi)共有9。多個(gè)這類組織。如果有問題在基層協(xié)調(diào)會(huì)議上不能解決，將逐級(jí)反映上去，直到有滿意的答復(fù)為止。事關(guān)公司的總政策，那一定要在首席代表會(huì)議上才能決定?？偛扛呒?jí)管理人員認(rèn)為意見可行，就立即采取行動(dòng)，認(rèn)為意見不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。員工協(xié)

41、調(diào)會(huì)議的開會(huì)時(shí)間沒有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。為保證員工意見能迅速逐級(jí)反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會(huì)議應(yīng)先開。同時(shí)，迪斯尼公司也鼓勵(lì)員工參與另一種形式的意見溝通。公司在四處安裝了許多意見箱，員工可以隨時(shí)將自己的問題或意見投到意見箱里。為了配合這一計(jì)劃實(shí)行，公司還特別制定了一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定，凡是員工意見經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將給予優(yōu)厚的獎(jiǎng)勵(lì)。令 人欣慰的是，公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議。如果員工對(duì)這種間接的意見溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來面對(duì)面和管理人員交換意見。員工大會(huì)都是利用上班時(shí)間召開的， 每次人數(shù)不超過2 5 0人， 時(shí)間大約3小時(shí)，大多在規(guī) 模比較大的

42、部門里召開， 由總公司委派代表主持會(huì)議， 各部門負(fù)責(zé)人參加。 會(huì)議先由主席報(bào) 告公司的財(cái)力狀況和員工的薪金、 福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問題， 然后便開始問答 式的討論。這里有關(guān)個(gè)人問題是禁止提出的。員工大會(huì)不同于員工協(xié)調(diào)會(huì)議，提出來的問題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個(gè)人的問題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。員工大會(huì)比較歡迎預(yù)先提出問題的這種方式，因?yàn)檫@樣可以事先充分準(zhǔn)備，不過大會(huì)也接受臨時(shí)性的提議。迪斯尼公司每年在總部要先后舉行1。余次的員工大會(huì)，在各部門要舉行1 0。多次員工大會(huì)。那么，迪斯尼公司員工意見溝通系統(tǒng)的效果究竟如何呢？在8。年代全球經(jīng)濟(jì)衰退中，迪斯尼公司的生產(chǎn)率每

43、年平均以1 0 %以上的速度遞增。公司員工的缺勤率低于3 %,流動(dòng)率低于1 2 %,在同行業(yè)最低。根據(jù)以上案例，回答 6670題。66、在溝通中首先應(yīng)該考慮溝通的目的和意圖，迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)的根本目的是()。(A)獲取信息(B)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率(C)發(fā)送信息(D)向員工進(jìn)行咨詢67、針對(duì)迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)，它的溝通對(duì)象是公司的()。(A)經(jīng)理層人員(B)管理人員(C)全體人員(D)競爭者68、迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)采用的溝通方式主要是()的方式(A)會(huì)議和書面溝通(B) 口頭聯(lián)系和會(huì)議(C) 口頭聯(lián)系和書面溝通(D)電視會(huì)議和書面溝通69、迪斯尼的員工協(xié)調(diào)會(huì)議一般在一

44、周前貼出通知，這種安排考慮了()的問題。(A)能否獲取優(yōu)質(zhì)信息(B)什么時(shí)候能夠達(dá)到溝通目的(C)參與人員時(shí)間安排(D)去除溝通障礙70、迪斯尼公司在 80年代取得了顯著的成果，說明()是非常重要的。(A)員工的知識(shí)水平(B)管理人員的管理水平(C)溝通在一個(gè)組織中(D)員工的積極性案例(五)：在兩年前，如果你問我是否有一個(gè)明確的目標(biāo)，我的回答是“沒有”。我整天在忙碌地工作著，事情一件接著一件，日子一天又一天。這么說吧，我根本沒有時(shí)間思考什么目標(biāo)。我一直是一位稱職的酒店經(jīng)理，我整天在自己的崗位上忙忙碌碌，我把酒店的業(yè)務(wù)打理得井井有條。可是忽然有一天，我變成了一個(gè)多余的人。由于集團(tuán)業(yè)務(wù)重組，酒店

45、業(yè)務(wù)被撤消， 我被解雇了。剛開始失掉工作的時(shí)候， 我曾經(jīng)試圖去應(yīng)聘， 但是并沒有多少同以前工作相類 似的職位，我屢屢碰壁。我開始沉淪和灰心喪氣，我整日無所事事，生活也變得一團(tuán)糟。我 開始在白天看電視，酗酒，這樣的日子持續(xù)了整整一年的時(shí)間。在親友的幫助下，我開始思考自己的行為。 我開始認(rèn)真考慮自己的前途和出路： 難道我真的 找不到自己喜歡做的事情？難道真沒有適合我從事的工作？我應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，并非一定要做同過去完全一樣的工作，于是我開始考慮應(yīng)聘其他類型的工作。我現(xiàn)在是一家休閑中心的會(huì)議和慶?；顒?dòng)部助理，職位不如以前的高， 但說真的，我非常喜歡這個(gè)工作。這里有我喜歡的團(tuán)隊(duì)和同事。新的工作更多的是策劃

46、和與客戶接觸， 工作時(shí)間 也不像以前那么緊張。我干得得心應(yīng)手。回頭想一想，我奇怪剛下崗的時(shí)候?yàn)槭裁礇]有馬上找到這樣的工作？當(dāng)時(shí)的我已經(jīng)陷入了成 見的泥潭，需要一記當(dāng)頭猛喝，讓自己擺脫定勢。是挫折給我上了真正的一課。我可以說， 現(xiàn)在我有了自己喜歡的工作，我會(huì)再次達(dá)到新的目標(biāo)！ 根據(jù)以上案例，回答 7175題。71、根據(jù)對(duì)目標(biāo)的理解，主人公的經(jīng)歷說明()。(A)如果不能持續(xù)審視與調(diào)整目標(biāo)，我們可能會(huì)被某些觀點(diǎn)與假設(shè)誤導(dǎo)，從而偏離正確的 方向。(B)隨著時(shí)間的推移，一個(gè)人的目標(biāo)應(yīng)該越來越大，而不應(yīng)該像案例中的主人公一樣目標(biāo) 短淺。(C)目標(biāo)決定了我們的生活，決定了我們對(duì)自己和生活的看法。(D)我們在

47、制定目標(biāo)時(shí)，必須應(yīng)用創(chuàng)造性思維方法72、“我”在失去第一份工作后和得到第二份工作一年的時(shí)間里，“我”的狀態(tài)不佳，主要是因?yàn)?)，“我”才處于這種狀況之中。(A)能力太差(B)目標(biāo)不明確(C)機(jī)會(huì)太少(D)人員太多73、“我”在下崗后一直找不到工作，主要是因?yàn)?)。(A)個(gè)人行為與社會(huì)格格不入(B)無法適應(yīng)另外一種工作(C)傳統(tǒng)的思維定勢和成見，不能開拓自己的思路(D)沒有參加一些訓(xùn)練和培訓(xùn)74、從案例中可以看出，“我”在擁有第一份工作的時(shí)候，從來沒有考慮過以后自己的()(A)職業(yè)與工作選擇(B)工作時(shí)間(C)工作內(nèi)容(D)工作能力那么()方法不是75、人們在建立自己的目標(biāo)時(shí)通常通過一些方法對(duì)目

48、前的狀況進(jìn)行分析, 我們經(jīng)常應(yīng)用的。(A) PESTL盼析(B)腦圖分析(C)個(gè)人頭腦風(fēng)暴(D) SWOT分析案例(六)：某包裹遞送公司發(fā)展非常迅速。在經(jīng)過一次成功的廣告宣傳后，該公司的業(yè)務(wù)量大大增加已經(jīng)突破了年初的各項(xiàng)目標(biāo)，公司領(lǐng)導(dǎo)十分高興，督促各部門加班加點(diǎn)，又把待崗的人員都 找回來。但是，公司很快發(fā)現(xiàn)自己的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)無法應(yīng)對(duì)客戶的需求。各倉儲(chǔ)中心的現(xiàn)行系統(tǒng)和流程疲于應(yīng)付， 客戶的抱怨之聲不絕于耳。此外，公司幾大團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人在公司領(lǐng)導(dǎo)的壓力下，不顧員工的不滿，將新的任務(wù)額壓到他們身上。另外，部門與部門之間的爭吵一直不斷，出了事誰都沒責(zé)任。盡管薪水很有競爭力，一些骨干員工還是紛紛離開了公司。

49、根據(jù)以上案例，回答 7680題。76、該公司雖然成功地做了一次廣告，但是在公司做年初計(jì)劃的時(shí)候，沒有()。(A)預(yù)計(jì)突發(fā)事件的處理預(yù)案(B)市場宣傳計(jì)劃(C)制定整體計(jì)劃(D)使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)77、該公司出現(xiàn)問題的主要原因可能是()。(A)回款太慢(B)沒有對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整(C)薪水太低(D)員工沒有職業(yè)素質(zhì)78、為了解決現(xiàn)有的問題，該公司要做的是()。(A)繼續(xù)按現(xiàn)有的方法處理問題(B)撤掉所有團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，重新制定計(jì)劃(C)及時(shí)調(diào)整計(jì)劃，適應(yīng)當(dāng)前情況(D)滿足員工的各項(xiàng)要求79、員工紛紛離開公司的原因可能是()。(A)員工績效目標(biāo)不明確(B)公司報(bào)酬少(C)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)誤差(D)人員雜亂80、如果你

50、是該公司銷售部門經(jīng)理，在做廣告之前應(yīng)該首先要做的工作是()。(A)做出市場調(diào)查，銷售預(yù)測(B)準(zhǔn)備原材料(C)給員工加薪(D)合并部門案例(七)：下面是由X企業(yè)的主管副總裁主持的一次季度績效考評(píng)會(huì)議：營銷部門的經(jīng)理a說：“最近銷售做的不好， 我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們， 競爭對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。研發(fā)部門經(jīng)理b說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少， 但是我們也有困難呀， 我們的預(yù)算很少,就是少的可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了！”財(cái)務(wù)經(jīng)理c說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢?！边@時(shí)，采購經(jīng)理d跳

51、起來：“我們的采購成本是上升了10%,為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)銘的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格上升。”a、b、c： “哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈！”人力資源經(jīng)理f說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！”根據(jù)以上案例，回答 8185題。81、從該公司這次會(huì)議可以看出，公司出現(xiàn)了問題，那么產(chǎn)生問題的原因可能有()。(A)部門經(jīng)理都不負(fù)責(zé)任(B)計(jì)劃不周，缺少激勵(lì)措施(C)個(gè)人績效目標(biāo)不合理(D)人力資源部門工作沒有做好82、該公司各個(gè)部門經(jīng)理之間最重要的是缺少()。(A)原則(B)溝通(C)誠實(shí)(D)競爭83、發(fā)生上述情況的主要原因可能是高層領(lǐng)導(dǎo)在制

52、定決策時(shí)()。(A)責(zé)權(quán)不清晰，考核不明確(B)領(lǐng)導(dǎo)太少(C)部門經(jīng)理能力不夠(D)人員太多84、在我們考核團(tuán)隊(duì)績效時(shí)，應(yīng)該考慮團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的()。(A)數(shù)學(xué)性(B)物理性(C)抽象性(D)具體性85、從會(huì)議的角度看，該公司這次會(huì)議失敗的可能原因有()。(A)會(huì)議時(shí)間太短(B)會(huì)議準(zhǔn)備不充分(C)會(huì)議缺乏預(yù)算(D)會(huì)議人員的素質(zhì)太差案例(八)：三個(gè)2O世紀(jì)60年代名牌大學(xué)的大學(xué)生，畢業(yè)后各奔前程，少有來往，某天在黨校學(xué)習(xí)時(shí)不期而遇，想不到由于工作的需要，他們都被推上了領(lǐng)導(dǎo)崗位， 分別在三個(gè)局擔(dān)任局長工作。B約A、C兩位老同學(xué)星期日到家一敘。老同學(xué)聚會(huì)，自然而然地談起了各自走馬上任后的 情況。A說，

53、他上任后做的第一件事是，分頭召集機(jī)關(guān)處室負(fù)責(zé)人的座談會(huì)，通過這種座談形式， 讓大家了解自己，也使自己熟悉各處室負(fù)責(zé)人，從而對(duì)局內(nèi)的整個(gè)情況有個(gè)大概了解。B與A的情況不同，他選擇的第一件事是，與局領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員逐個(gè)談心，向他們了解局里 的情況，同時(shí)也談了自己新上任的一些想法，借以溝通思想，使彼此有所了解，為今后順利開展工作打下了基礎(chǔ)。C走馬上任后的第一件事是，通過多種渠道，采取各種形式，廣泛地開展調(diào)查研究，在較短 的時(shí)間內(nèi)，基本上掌握了該局的歷史、現(xiàn)狀，以及當(dāng)前面臨的問題，同時(shí)與上下左右溝通了思想，建立了感情，密切了相互之間的聯(lián)系。A與B兩人對(duì)C的做法很感興趣，C接著說，他上任后的第二件事是

54、， 要求全局各處室，群策群力，拿出“兩制一規(guī)范”的方案。所謂“兩 制”，就是崗位責(zé)任制、獎(jiǎng)懲制；所謂“一規(guī)范”，就是職位分類規(guī)范。 C親自掛帥抓這項(xiàng)工作，他與各處室領(lǐng)導(dǎo)密切配合，分工合作，出主意，想辦法，制定了崗位責(zé)任制，獎(jiǎng)懲制， 職位分類規(guī)范。使大家明確，局機(jī)關(guān)是為基層服務(wù)的，通過“兩制一規(guī)范”的制定，使局機(jī) 關(guān)全體成員各司其職，各負(fù)其責(zé)，減少了扯皮現(xiàn)象，克服了官僚主義，提高了工作效率，做 到優(yōu)勝劣汰，獎(jiǎng)罰分明。這樣，逐步建立起一支素質(zhì)好，技術(shù)過硬，清正廉潔，效率高，有 實(shí)績的干部隊(duì)伍。C上任后的第三件事是，提議創(chuàng)辦一張(快訊)小報(bào)，他與大家一起討論 辦報(bào)方針和信息輸入、 信息輸出渠道等事宜， 通過討論使小報(bào)編輯人員明確，這是一張信息快報(bào)，要求編輯人員把從國外書報(bào)雜志中看到的有關(guān)新技術(shù)、新知識(shí)、新書目及時(shí)傳遞，其中，涉及到經(jīng)濟(jì)、科技、規(guī)劃、管理等新動(dòng)向的信息，要及時(shí)反映給局領(lǐng)導(dǎo)。C談完后，三個(gè)老同學(xué)展開了熱烈的討論。 根據(jù)以上案例，回答 8690題。86、A、B、C三位局長上任后，A、B兩人通過接觸領(lǐng)導(dǎo)， C通過各種形式廣泛調(diào)查研究開 始各自上