財務管理學之財務戰(zhàn)略與預算講義課件

1、中央財經大學中央財經大學財務管理財務管理第第4 4章財務戰(zhàn)略與預算章財務戰(zhàn)略與預算 謝貴榮謝貴榮 博士博士中央財經大學會計學院中央財經大學會計學院 財務戰(zhàn)略與預算財務戰(zhàn)略與預算企企業(yè)業(yè)方方針針外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析內部條件分析內部條件分析公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略中長期中長期計劃計劃短期計劃短期計劃預算管理預算管理日常經營日常經營反饋反饋控制控制資本預算資本預算企業(yè)規(guī)劃 經營計劃：經營計劃：為了實現企業(yè)經營方針和經營戰(zhàn)略，使企為了實現企業(yè)經營方針和經營戰(zhàn)略，使企業(yè)能夠適應未來變化的環(huán)境，正確地選擇未來行為而作出的科業(yè)能夠適應未來變化的環(huán)境，正確地選擇未來行為而作出的科學決策和統(tǒng)籌安排。學決策和統(tǒng)籌安排

2、。 經營計劃經營計劃要預先確定：要預先確定： - - 未來要做什么？（目標）未來要做什么？（目標） - - 未來由誰去做？（責任）未來由誰去做？（責任） - - 未來何時去做？（時間）未來何時去做？（時間） - - 未來如何去做？（措施）未來如何去做？（措施） 經營計劃經營計劃包括：戰(zhàn)略分析、目標確定、中長期計劃、短包括：戰(zhàn)略分析、目標確定、中長期計劃、短期計劃、預算管理等方面內容。期計劃、預算管理等方面內容。經營計劃項目項目中長期經營計劃中長期經營計劃短期經營計劃短期經營計劃 計劃時間計劃時間中期計劃：三年；長期中期計劃：三年；長期計劃計劃510年年通常為一年，可分通常為一年，可分解為季度、

3、月份計解為季度、月份計劃劃計劃內容計劃內容中長期目標；經營方針中長期目標；經營方針；實現目標的方案：如；實現目標的方案：如研發(fā)、采購、生產、銷研發(fā)、采購、生產、銷售、融資、投資等售、融資、投資等短期目標；計劃措短期目標；計劃措施；預算方案施；預算方案計劃重點計劃重點面對環(huán)境，應對挑戰(zhàn)面對環(huán)境，應對挑戰(zhàn)戰(zhàn)略目標的落實戰(zhàn)略目標的落實計劃特點計劃特點前瞻性和創(chuàng)新性前瞻性和創(chuàng)新性可行性可行性風險程度風險程度高高低低目標水平目標水平努力目標努力目標責任目標責任目標責任主體責任主體董事會、高層經理、財董事會、高層經理、財務總監(jiān)務總監(jiān)責任中心負責人責任中心負責人失敗挽回失敗挽回很難挽回很難挽回容易挽回容易挽

4、回項目項目內內 容容 歷史與現狀歷史與現狀企業(yè)宗旨、目標、價值觀、現狀描述、產品或企業(yè)宗旨、目標、價值觀、現狀描述、產品或服務說明服務說明環(huán)境分析環(huán)境分析市場趨勢、市場細分化、競爭對手分析市場趨勢、市場細分化、競爭對手分析公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標、競爭優(yōu)勢及策略戰(zhàn)略目標、競爭優(yōu)勢及策略行動計劃行動計劃組織、營銷、研發(fā)、采購、生產、財務等方面組織、營銷、研發(fā)、采購、生產、財務等方面的措施的措施經營財務經營財務預算預算銷售、生產、采購、存貨、成本、資本、損益銷售、生產、采購、存貨、成本、資本、損益、現金流量等方面的預算、現金流量等方面的預算戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制資源分配、風險關注、融入管理系統(tǒng)資源分配、

5、風險關注、融入管理系統(tǒng)附表附表計劃分析表、預算表計劃分析表、預算表 1.1.企業(yè)全面預算管理概述企業(yè)全面預算管理概述預算管理意義 “預算預算是企業(yè)未來一定時期內經營計劃的數量是企業(yè)未來一定時期內經營計劃的數量表現形式，表現形式，是是一種系統(tǒng)的管理方法。一種系統(tǒng)的管理方法。 它是用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現企它是用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。 企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現金流量與利潤。制開支，并預測企業(yè)的現金流量與利潤。 資源資源活動活

6、動預算預算管理管理外部環(huán)境外部環(huán)境風險風險 目標目標規(guī)劃未來規(guī)劃未來 內部溝通內部溝通縱向和橫向溝通縱向和橫向溝通控制現在控制現在以預算作為控制經濟活動的手段以預算作為控制經濟活動的手段激勵機制激勵機制明確目標、參與制定預算、考核標準明確目標、參與制定預算、考核標準考評業(yè)績考評業(yè)績以預算為標準考核部門或個人業(yè)績以預算為標準考核部門或個人業(yè)績依據公司戰(zhàn)略目標預見未來狀況依據公司戰(zhàn)略目標預見未來狀況 財務戰(zhàn)略選擇財務戰(zhàn)略選擇初創(chuàng)期初創(chuàng)期成長期成長期成熟期成熟期衰退期衰退期財務戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略積極擴張型積極擴張型穩(wěn)健發(fā)展型穩(wěn)健發(fā)展型收縮財務戰(zhàn)略收縮財務戰(zhàn)略關鍵關鍵吸納權益資本吸納權益資本實現企業(yè)的高實現

7、企業(yè)的高增長與資金的增長與資金的匹配，保持企匹配，保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展業(yè)可持續(xù)發(fā)展如何處理好日如何處理好日益增加的現金益增加的現金流量流量如何回收現有如何回收現有投資并將退出投資并將退出的投資現金流的投資現金流返還給投資者返還給投資者籌資戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略籌集權益資本籌集權益資本大量增加權益大量增加權益資本，適度引資本，適度引入債務資本入債務資本以更多低成本以更多低成本的債務資本替的債務資本替代高成本的權代高成本的權益資金益資金不再進行籌資不再進行籌資股利戰(zhàn)略股利戰(zhàn)略不分紅不分紅不分紅或少量不分紅或少量分紅分紅實施較高的股實施較高的股利分配利分配全額甚至超額全額甚至超額發(fā)放股利發(fā)放股利投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略

8、不斷增加對產不斷增加對產品開發(fā)推廣的品開發(fā)推廣的投資投資對核心業(yè)務大對核心業(yè)務大力追加投資力追加投資圍繞核心業(yè)務圍繞核心業(yè)務拓展新的產品拓展新的產品或市場，進行或市場，進行相關產品或業(yè)相關產品或業(yè)務的并購務的并購不再進行投資不再進行投資 全面預算管理全面預算管理是全過程、全方位和全員參與是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理：的系統(tǒng)管理： 全過程預算管理全過程預算管理是指公司在組織各項經營活是指公司在組織各項經營活動的事前、事中和事后都必須納入到預算管理。動的事前、事中和事后都必須納入到預算管理。 全方位預算管理全方位預算管理是指公司一切生產經營活動是指公司一切生產經營活動必須全部納入到預算管理

9、。必須全部納入到預算管理。 全員預算管理全員預算管理是指公司領導、子公司負責人、是指公司領導、子公司負責人、車間及部門負責人、各崗位員工必須全員參與預車間及部門負責人、各崗位員工必須全員參與預算管理。算管理。 預算范圍董董 事事 會會預預 算算 管管 理理 部部預預 算算 管管 理理 責責 任任 中中 心心監(jiān)監(jiān) 事事 會會總總 經經 理理預預 算算 管管 理理 委委 員員 會會投投 資資中中 心心利利 潤潤中中 心心成成 本本中中 心心 預算管理組織及其協調預算管理組織及其協調預算組織預算管理組織機構機構隸屬關系隸屬關系主要職責主要職責戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理委員會委員會董事會董事會負責戰(zhàn)略方案的審議

10、、風險關注負責戰(zhàn)略方案的審議、風險關注、實施評估（審議批準權、評估、實施評估（審議批準權、評估權）權）戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理部管理部經理層經理層負責戰(zhàn)略分析、提出初步戰(zhàn)略方負責戰(zhàn)略分析、提出初步戰(zhàn)略方案、日常戰(zhàn)略管理。案、日常戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理原則原則三權分離：三權分離：戰(zhàn)略論證：專家；戰(zhàn)略審議：董事會；戰(zhàn)略戰(zhàn)略論證：專家；戰(zhàn)略審議：董事會；戰(zhàn)略實施：經理層實施：經理層機構或部門機構或部門主要成員主要成員主要職責主要職責預算管理預算管理 委員會委員會董事長或董事長或CEO、總經理、總經理、CFO、副總經理、職、副總經理、職能部門或責任單位負責能部門或責任單位負責人人1.審議確定預算目標和政策程序

11、審議確定預算目標和政策程序2.審定下達正式預算審定下達正式預算3.根據需要調整或修訂預算根據需要調整或修訂預算4.分析研究預算執(zhí)行的業(yè)績報告，制定控制政策和獎懲制分析研究預算執(zhí)行的業(yè)績報告，制定控制政策和獎懲制度度5.仲裁有關預算沖突仲裁有關預算沖突財務總監(jiān)財務總監(jiān)財務部門財務部門財務經理或財務主管、財務經理或財務主管、預算管理人員預算管理人員在預算委員會和財務總監(jiān)領導下，負責具體全面預算管理在預算委員會和財務總監(jiān)領導下，負責具體全面預算管理的實施，測算預算目標，初審、匯總和平衡預算草案，控的實施，測算預算目標，初審、匯總和平衡預算草案，控制、考核、分析各部門預算執(zhí)行情況，提出修訂預算建議制、

12、考核、分析各部門預算執(zhí)行情況，提出修訂預算建議，協調并處理預算管理中的問題。，協調并處理預算管理中的問題。其他職能其他職能 部部 門門職能部門負責人及預算職能部門負責人及預算管理人員管理人員編制、上報本部門預算，控制、考核和分析本部門預算執(zhí)編制、上報本部門預算，控制、考核和分析本部門預算執(zhí)行情況。行情況。作業(yè)單位作業(yè)單位業(yè)務部門、車間班組負業(yè)務部門、車間班組負責人及有關人員責人及有關人員提供預算編制的基礎數據，參與預算編制草案，控制、考提供預算編制的基礎數據，參與預算編制草案，控制、考核和分析本單位預算執(zhí)行情況。核和分析本單位預算執(zhí)行情況。制定預算管理制度，組織、指導、協調預算管理制定預算管理

13、制度，組織、指導、協調預算管理工作，報告預算執(zhí)行情況。工作，報告預算執(zhí)行情況。董事會委派董事會委派預算管理體系預算目標預算目標集中集中型預型預算模算模式式分散分散型預型預算模算模式式折中折中型預型預算模算模式式預算循環(huán)預算循環(huán)編制預算編制預算預算考評預算考評預算調控預算調控預算執(zhí)行預算執(zhí)行下達下達反饋反饋集中性預算管理模式集中性預算管理模式分散性預算管理模式分散性預算管理模式折中型預算管理模式折中型預算管理模式 母公司母公司子公司子公司 母公司母公司子公司子公司母公司母公司子公司子公司 編制方法編制方法自上而下自上而下 自下而上自下而上上下結合上下結合 責任內容責任內容編輯并下達預編輯并下達預

14、算；監(jiān)督預算算；監(jiān)督預算執(zhí)行；考核預執(zhí)行；考核預算管理效果算管理效果負責執(zhí)負責執(zhí)行預算行預算審批下達；審批下達；結果考核結果考核負責編負責編制，執(zhí)制，執(zhí)行行確定預算目標確定預算目標和預算優(yōu)先領和預算優(yōu)先領域；協調并審域；協調并審批；過程控制批；過程控制；結果考核；結果考核負責編負責編制，貫制，貫徹執(zhí)行徹執(zhí)行 責任部門責任部門董事會及預算董事會及預算管理委員會審管理委員會審批，財務部負批，財務部負責管理責管理財務部財務部董事會及預董事會及預算管理委員算管理委員會審批，財會審批，財務部負責管務部負責管理理財務部財務部董事會及預算董事會及預算管理委員會審管理委員會審批，財務部負批，財務部負責管理責管

15、理財務部財務部 預算重點預算重點全面預算全面預算不做預不做預算算資本競價與資本競價與資本預算資本預算全面預全面預算算資本預算，重資本預算，重點業(yè)務預算點業(yè)務預算較全面較全面預算預算 適用情況適用情況產品單一型集團公司；產品單一型集團公司；子公司經營責任明確而子公司經營責任明確而且單一且單一資本型母子公司資本型母子公司產業(yè)型集團（混合型母產業(yè)型集團（混合型母子公司子公司)公司，且母公司公司，且母公司具有控制力具有控制力預算預算資產資產負債負債表表銷銷售售預預算算銷貨銷貨成本成本預算預算期間期間費用費用預算預算預算預算損益損益表表現金現金預算預算經營預算經營預算財務預算財務預算采采購購預預算算預算

16、預算現金現金流量流量表表資本資本預算預算存存貨貨預預算算 企業(yè)如何編制預算？企業(yè)如何編制預算？編制程序董事會董事會預算委員會預算委員會預算部門預算部門責任單位責任單位提出預算提出預算編制方針編制方針測算目標利潤測算目標利潤審議目標利潤審議目標利潤批準批準下達預算下達預算編制方針編制方針編制預算草案編制預算草案調整匯總調整匯總預算草案預算草案審議預算草案審議預算草案批準批準編制和下達編制和下達正式預算正式預算執(zhí)行執(zhí)行正式預算正式預算 預算管理診斷和制度預算管理診斷和制度 全面預算管理將從目標全面預算管理將從目標組織組織方法方法流程幾個緯度加以分析，每個流程幾個緯度加以分析，每個 緯度細化為幾個關

17、鍵因素深入思考，并綜合診斷分析：緯度細化為幾個關鍵因素深入思考，并綜合診斷分析：預算管理組織預算管理組織 是否建立了這是否建立了這樣的機構？樣的機構？該組織的職責該組織的職責有哪些？有哪些？召開會議頻率召開會議頻率和效果如何？和效果如何？有其他的責任有其他的責任單位嗎？單位嗎？預算目標預算目標預算總目標測算預算總目標測算 預算總目標下達預算總目標下達 預算總目標分解預算總目標分解預算編制預算編制 預算編制體系預算編制體系現狀如何？現狀如何？預算編制程序預算編制程序 銷售收入編制銷售收入編制情況情況生產費用等編生產費用等編制情況制情況預算執(zhí)行與控制預算執(zhí)行與控制 預算審批流程預算審批流程與權限與

18、權限 預算調整問題預算調整問題預算仲裁規(guī)定預算仲裁規(guī)定 預算沖突解預算沖突解決方法決方法 預算分析與考核預算分析與考核 其他應說明的情其他應說明的情況況 預算分析的預算分析的周期與重點周期與重點 預算考核的預算考核的周期與重點周期與重點預算激勵的規(guī)定預算激勵的規(guī)定 其他應說明其他應說明的情況的情況 項目項目問題分析問題分析預算體系預算體系高層領導重視不不夠，缺乏全員參與，預算體系高層領導重視不不夠，缺乏全員參與，預算體系不健全。不健全。預算目標預算目標預算目標與戰(zhàn)略調節(jié)，預算目標測算方法不科學預算目標與戰(zhàn)略調節(jié)，預算目標測算方法不科學，預算松弛現象。，預算松弛現象。預算編制預算編制基礎數據和制

19、度基礎較差，預算編制不全，上下基礎數據和制度基礎較差，預算編制不全，上下協商困難，預算編制方法不恰當。協商困難，預算編制方法不恰當。預算控制預算控制例外審批過多，缺乏預算調整機制，預算考核體例外審批過多，缺乏預算調整機制，預算考核體系不健全。系不健全。信息技術信息技術會計核算軟件不支持預算管理體系會計核算軟件不支持預算管理體系誤區(qū)誤區(qū)分析分析形式上的預算形式上的預算與戰(zhàn)略執(zhí)行力結合與戰(zhàn)略執(zhí)行力結合,抓落實抓落實視為財務任務視為財務任務高層領導親自抓高層領導親自抓,各部門配合各部門配合編制方法模式化編制方法模式化針對不同預算指標采用不同方法針對不同預算指標采用不同方法預算準確急于求預算準確急于求

20、成成真實誘導法法的應用真實誘導法法的應用按領導意圖報預按領導意圖報預算算預算管理委員會的作用預算管理委員會的作用預算考核強調節(jié)預算考核強調節(jié)約約將費用與活動考核相結合將費用與活動考核相結合以不變應萬變以不變應萬變預算調整預算調整預算松弛問題分析預算松弛問題分析 “ “ 預算松弛預算松弛”：預算執(zhí)行者的低估收入、高估成本、低預算執(zhí)行者的低估收入、高估成本、低估利潤、夸大完成預算的困難等，或者為了爭取新投資項估利潤、夸大完成預算的困難等，或者為了爭取新投資項目，在項目申報時壓低支出預算，當項目被批準后，又不目，在項目申報時壓低支出預算，當項目被批準后，又不斷擴大投資規(guī)模或稍帶其他項目的斷擴大投資規(guī)

21、?；蛏詭渌椖康摹?“ 釣魚釣魚”行為。行為。 “ “ 預算松弛預算松弛”產生的原因：產生的原因： 1.1.目標不一致和利益沖突目標不一致和利益沖突 2.2.信息不對稱信息不對稱 3.3.規(guī)避不確定性帶來的風險規(guī)避不確定性帶來的風險 4.4.防備上級鞭打快牛防備上級鞭打快牛 5.5.緩解業(yè)績評價的壓力緩解業(yè)績評價的壓力預算松弛問題的解決預算松弛問題的解決1.1.慎重確定下級參與預算編制的程度和方式慎重確定下級參與預算編制的程度和方式 預算參與與預算松弛是正相關的。預算參與與預算松弛是正相關的。2.2.上級參與、預算指標細化和明確算法上級參與、預算指標細化和明確算法 信息不對稱為預算松弛提供了

22、基礎環(huán)境。信息不對稱為預算松弛提供了基礎環(huán)境。3.3.完善業(yè)績評價標準，緩解執(zhí)行者壓力完善業(yè)績評價標準，緩解執(zhí)行者壓力4.4.真實誘導預算法的運用真實誘導預算法的運用 其基本做法是：各報基數，加權平均，少報罰其基本做法是：各報基數，加權平均，少報罰Y Y（懲罰系數），多（懲罰系數），多報不獎，超額獎報不獎，超額獎X X（獎勵系數），不足補（獎勵系數），不足補X X。 超基數獎勵系數超基數獎勵系數 少報懲罰系數少報懲罰系數 0.50.5超基數獎勵系數超基數獎勵系數 上下級基數的權數各是上下級基數的權數各是50%50% “聯合基數確定法”下的預算自報數及獎罰情況表下級自報數的五種情況下級自報數的五

23、種情況一一 二二 三三 四四 五五下級自報數（下級自報數（S S） 60 70 80 90 100上級要求數（上級要求數（D D） 60 60 60 60 60 合同基數合同基數C=(S+D)/2C=(S+D)/2 60 65 70 75 80期末實際完成數期末實際完成數A A 80 80 80 80 80 超基數獎勵超基數獎勵(A-C) 80%(A-C) 80% 16 12 8 4 0 少報罰款少報罰款(S-A) 60%(S-A) 60%1212 6 6 0 0 0 下級凈獎勵下級凈獎勵+ + 4 6 8 4 0預算編制方法 彈性預算彈性預算是在編制預算時，考慮到預算期內業(yè)務是在編制預算時，

24、考慮到預算期內業(yè)務量可能發(fā)生的變動，為了使預算與實際具有可比性，量可能發(fā)生的變動，為了使預算與實際具有可比性，根據量本利之間的函數關系而編制的一種預算方法。根據量本利之間的函數關系而編制的一種預算方法。彈性預算是對固定預算的改進。彈性預算是對固定預算的改進。 彈性預算法彈性預算法運用的三種形式：運用的三種形式： （1 1）公式法）公式法 預算總成本預算總成本= =預算期收入預算期收入變動成本水平變動成本水平 + 固定固定成本成本 （2 2）比率法）比率法 確定預算期變動成本率，以此控制邊際利潤。確定預算期變動成本率，以此控制邊際利潤。 邊際利潤邊際利潤= =銷售收入銷售收入（1變動成本率）變動

25、成本率）（）列表法（）列表法項項 目目單位變動費用單位變動費用5500件件6000件件6500件件7000件件變動費用變動費用 銷售傭金銷售傭金 運輸費運輸費 業(yè)務費業(yè)務費20.421.58110002310869012000252098001300027301677014000294018060小小 計計522000300003250035000固定費用固定費用 廣告費廣告費 人員工資人員工資 保險費保險費 財產稅財產稅 90002500060002000900025000600020009000250006000200090002500060002000小小 計計4200042000420

26、0042000合合 計計64000720007450077000 零基預算零基預算是在編制預算時，對預算支出均以零為基礎，是在編制預算時，對預算支出均以零為基礎，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審核各項費用開支的必要性、從實際需要與可能出發(fā)，逐項審核各項費用開支的必要性、合理性及數額大小，從而確定預算成本費用的一種預算方合理性及數額大小，從而確定預算成本費用的一種預算方法。法。零基預算是對增量預算的改進零基預算是對增量預算的改進。 增量預算增量預算 在基期實際數據的基礎上，考慮未來的變化情況，確定預算在基期實際數據的基礎上，考慮未來的變化情況，確定預算指標。指標。某項預算指標基期實際指標某項預算指標

27、基期實際指標（1/） 例：某公司銷售部門例：某公司銷售部門2012年實際支出印刷費年實際支出印刷費50000元，元，考慮考慮2013年業(yè)務量增加年業(yè)務量增加20和節(jié)約和節(jié)約10的因素，則的因素，則2013年年印刷費費預算為：印刷費費預算為： 50000（120）9054000元元零基預算法的運用：零基預算法的運用：A.確定預算目標確定預算目標B.對預算指標進行必要性分析對預算指標進行必要性分析C.進行成本效益分析（排序）進行成本效益分析（排序）D.分配資金，確定預算指標分配資金，確定預算指標例：某公司在編制例：某公司在編制2013費用預算時，初步預計各項費用為：辦公費費用預算時，初步預計各項費

28、用為：辦公費3000元，租金元，租金5000元，財產稅元，財產稅6000元，廣告費元，廣告費9000元，旅差費元，旅差費3000元，培訓費元，培訓費6000元，研發(fā)費元，研發(fā)費5500元。元。上述費用中辦公費、租金和財產稅是不可避免的支出，其余四項費用上述費用中辦公費、租金和財產稅是不可避免的支出，其余四項費用可以有所增減?？梢杂兴鰷p。預計計劃期內可用于這些費用支出的資金為預計計劃期內可用于這些費用支出的資金為25000元。元。項目項目初步預計初步預計可用資金可用資金分配比例分配比例分配資金分配資金差異差異廣告費廣告費-4270旅差費旅差費。-910培訓費培訓費。-3360研發(fā)費研發(fā)費。-3

29、960合計合計-12500成本效益分析：成本效益分析：廣告費：廣告費： 旅差費：旅差費： 培訓費：培訓費： 研發(fā)費：研發(fā)費：預算資金分配：預算資金分配：可用資金元可用資金元分配比例：廣告費（）分配比例：廣告費（） 旅差費（）旅差費（） 培訓費（）培訓費（） 研發(fā)費（）研發(fā)費（） 滾動預算是滾動預算是為了使預算期始終保持一個固定的期間而連為了使預算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進行預算編制的方法?？梢员３诸A算管理的連續(xù)性和完整續(xù)進行預算編制的方法?？梢员３诸A算管理的連續(xù)性和完整性。其特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時性。其特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補充一個期間的預

30、算）。補充一個期間的預算）。滾動預算是對定期預算的改進。滾動預算是對定期預算的改進。 2013年預算年預算 第一季度第一季度 第二季度第二季度 第三季度第三季度第四季度第四季度 1月月 2月月 3月月 總數總數 總數總數總數總數 2013年預算年預算2014年預算年預算 第二季度第二季度 第三季度第三季度第四季度第四季度 第一季度第一季度 1月月 2月月 3月月 總數總數 總數總數 總數總數差異分析第1季度實際第2季度預測 概率預算是概率預算是在編制預算時，根據有關預算指標的概在編制預算時，根據有關預算指標的概率計算期望值，據以確定預算指標的方法。率計算期望值，據以確定預算指標的方法。概率預算

31、概率預算是對確定預算的改進。是對確定預算的改進。 期望值期望值= 某種狀態(tài)下的預算指標水平某種狀態(tài)下的預算指標水平該種狀態(tài)的概率該種狀態(tài)的概率 營業(yè)狀態(tài)營業(yè)狀態(tài) 營業(yè)額營業(yè)額 概概 率率 營業(yè)額期望值營業(yè)額期望值 最最 好好80000.1800較較 好好60000.53000 一一 般般40000.31200較較 差差25000.1250合計合計15250方法方法適用范圍適用范圍應用說明應用說明固定預算固定預算適用于固定成本費用預算的編制適用于固定成本費用預算的編制固定成本費用的劃分固定成本費用的劃分彈性預算彈性預算適用于變動成本費用預算的編制適用于變動成本費用預算的編制變動成本費用的劃分，對

32、于某些選擇性固定成本變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預算也可也考慮用這種方法編制費用預算也可也考慮用這種方法編制增量預算增量預算適用于影響因素簡單和以前年度基本合適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預算指標編制理的預算指標編制合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量，合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量，但應詳細說明增減變動原因但應詳細說明增減變動原因零基預算零基預算適用于以前年度可能存在不合理或潛力適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制比較大的預算指標編制使用周期不宜過短，否則會增加工作量使用周期不宜過短，否則會增加工作量定期預算定期預算適用于固定資產、部

33、門費用、咨詢費、適用于固定資產、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預算的編制保險費、廣告費等預算的編制合理使用定期預算，可以減少預算編制的工作量合理使用定期預算，可以減少預算編制的工作量滾動預算滾動預算適用于定期預算以外的指標預算的編制適用于定期預算以外的指標預算的編制通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預算工作預算工作確定預算確定預算適用于預算期穩(wěn)定的預算指標編制適用于預算期穩(wěn)定的預算指標編制合理使用此方法，可以減少預算編制工作量合理使用此方法，可以減少預算編制工作量概率預算概率預算適用于預算期變化大的預算指標的編制，適用于預算期變化大的預算指

34、標的編制，也適合長期預算的編制也適合長期預算的編制運用加權平均方法計算期望值運用加權平均方法計算期望值銷售預算項項 目目 銷售收入預算編制銷售收入預算編制編制依據編制依據銷售預算銷售預算是企業(yè)生產經營預算編制的起點。銷售預算以銷售預是企業(yè)生產經營預算編制的起點。銷售預算以銷售預測為基礎。銷售預測的主要依據是各種產品歷史銷售量的分析測為基礎。銷售預測的主要依據是各種產品歷史銷售量的分析，結合市場預測中各種產品發(fā)展前景等資料，先按產品、地區(qū)，結合市場預測中各種產品發(fā)展前景等資料，先按產品、地區(qū)、顧客和其他項目分別加以編制，然后再加以匯總。銷售單價、顧客和其他項目分別加以編制，然后再加以匯總。銷售單

35、價采用一定的方法確定。采用一定的方法確定。預算表預算表l按品種編制的銷售預算表（按季度或月份編制）按品種編制的銷售預算表（按季度或月份編制）l按地區(qū)、客戶編制的銷售預算表（按季度或月份編制）按地區(qū)、客戶編制的銷售預算表（按季度或月份編制）l 應收帳款預算（按季度或月份編制）應收帳款預算（按季度或月份編制）計算計算銷售預算銷售預算=預計銷售量預計銷售量預計銷售單價預計銷售單價應收帳款預算應收帳款預算=期初余額期初余額+本期賒銷額本期收款額本期賒銷額本期收款額預測方法預測方法銷售量：市場預測法、量本利法法銷售量：市場預測法、量本利法法銷售單價：競爭定價法、量本利法銷售單價：競爭定價法、量本利法 目

36、標營業(yè)收入測算 市場預測推算表市場預測推算表指標指標上年上年本年本年指標指標上年上年本年本年行業(yè)市場規(guī)模行業(yè)市場規(guī)模公司銷售額公司銷售額 期初規(guī)模期初規(guī)模105000110250 行業(yè)預計規(guī)模行業(yè)預計規(guī)模110250115763 增長增長105%105% 公司預計占有率公司預計占有率19%21% 預計規(guī)模預計規(guī)模110250115763 預計銷售量預計銷售量2094824310公司市場規(guī)模公司市場規(guī)模價格變化調整價格變化調整 市場占有率市場占有率17%19% 預計銷售量預計銷售量2094824310 預計變動預計變動2%2% 單價單價0.155.155.30 預計占有率預計占有率19%21%

37、銷售預算銷售預算107882128843表1 某企業(yè)銷售預算某企業(yè)銷售預算公司營銷部公司營銷部 20年年 金額單位：萬元金額單位：萬元品種期間銷售數量預計單價銷售收入預計現金流入額預算責任人=一季度二季度三季度四季度合計A一季度二季度三季度四季度小計B一季度二季度三季度 四季度小計目標銷售額的分解圖示目標銷售額的分解圖示目目 標標 銷銷 售售 額額銷什么？產品1產品2產品3各商品銷售預算銷往哪里？北京公司上海公司廈門公司各公司銷售預算誰銷？張三李四王五業(yè)務員預算銷售渠道？百貨店直銷店專賣店各中間商銷售預算銷給誰？酒店行政機構學校重點客戶銷售預算量本利規(guī)劃法：量本利規(guī)劃法：盈利區(qū)盈利區(qū)虧損區(qū)虧損

38、區(qū)固定成本固定成本成成本本銷售額銷售額變動成本變動成本銷售額銷售額 費用總額固定費用業(yè)務額費用總額固定費用業(yè)務額變動費用率變動費用率 營業(yè)額業(yè)務額營業(yè)額業(yè)務額變動費用率固定費用或目標利潤變動費用率固定費用或目標利潤 保本點：保本點： 固定費用固定費用 1變動費用率變動費用率 保利點：保利點： 固定費用目標利潤固定費用目標利潤 1變動費用率變動費用率例：某公司預計例：某公司預計2013年目標利潤為年目標利潤為150萬元，固定費用萬元，固定費用80萬元，萬元，變動費用率變動費用率30，計算保本點和保利點：，計算保本點和保利點：保本點保本點/（%）.3萬元萬元邊際利潤邊際利潤.%萬元萬元保利點（）保

39、利點（）/（%） .萬元萬元邊際利潤邊際利潤.%萬元萬元成本費用預算項目項目預算編制方法預算編制方法直接材料直接材料主要依據生產預算、主要依據生產預算、材料單耗量定額材料單耗量定額、采購成本采購成本預算等指預算等指標確定。標確定。 重點考慮因素：配方、加工工藝、廢品率、材料比質比價重點考慮因素：配方、加工工藝、廢品率、材料比質比價等因素等因素直接工資直接工資主要依據生產預算、工時定額和工資水平等指標確定主要依據生產預算、工時定額和工資水平等指標確定重點考慮因素：生產周期、工藝工程、工時定額、廢品、重點考慮因素：生產周期、工藝工程、工時定額、廢品、工資增長率、福利改進等因素工資增長率、福利改進等

40、因素制造費用制造費用變動制造費用依據分配率確定；固定制造費用采用增量法變動制造費用依據分配率確定；固定制造費用采用增量法或零基預算法等確定。或零基預算法等確定。銷售費用銷售費用變動費用依據費用水平確定；固定費用采用增量法或零基變動費用依據費用水平確定；固定費用采用增量法或零基預算法等確定。預算法等確定。管理費用管理費用變動費用依據費用水平確定；固定費用采用增量法或零基變動費用依據費用水平確定；固定費用采用增量法或零基預算法等確定。預算法等確定。財務費用財務費用根據負債率、借款與還款時間和利率等因素確定根據負債率、借款與還款時間和利率等因素確定 目標成本總水平測算目標成本總水平測算收入費用利潤收

41、入費用利潤費用利潤收入費用利潤收入收入利潤費用收入利潤費用例：某項產品單位售價元，單位例：某項產品單位售價元，單位銷售稅金元，單位目標利潤元，銷售稅金元，單位目標利潤元，上年單位產品成本費用元。上年單位產品成本費用元。 . .目標成本費用元目標成本費用元 2. 2. 成本費用降低率成本費用降低率/ / 3. 3. 分解成本費用明細，并按重要性排序分解成本費用明細，并按重要性排序 . .確定各成本費用項目降低率確定各成本費用項目降低率接上表接上表 針對例外情況的特批也必須附加控制措施： 明確規(guī)定特批項目和情形，盡量要少 特批時需由預算室提供預算執(zhí)行情況的說明 特批人應明確特批后對預算執(zhí)行的影響

42、例外審批把是否實施預算管理作把是否實施預算管理作為衡量企業(yè)管理水平高為衡量企業(yè)管理水平高低的一個標準。低的一個標準。 為了在企業(yè)管理水平為了在企業(yè)管理水平認定方面能得到有關認定方面能得到有關部門和單位的認同。部門和單位的認同。 1、企業(yè)實施預算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要、企業(yè)實施預算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要，而不是，而不是衡量管理水平高低的衡量管理水平高低的；2、預算管理的核心在于對企業(yè)未來的行動進行事先安排和計劃，對、預算管理的核心在于對企業(yè)未來的行動進行事先安排和計劃，對企業(yè)內部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制，以使企業(yè)內部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制

43、，以使企業(yè)按照既定目標行事，從而有效實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)按照既定目標行事，從而有效實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 很多人都認為預算很多人都認為預算是財務行為，應由是財務行為，應由財務部門負責預算財務部門負責預算的制定和控制。的制定和控制。甚至把預算理解為甚至把預算理解為是財務部門控制資是財務部門控制資金支出的計劃和措金支出的計劃和措施。施。1、預算管理是一種全面管理行為，必須由公司最高管理層進行組織、預算管理是一種全面管理行為，必須由公司最高管理層進行組織和指揮；和指揮； 2、預算的執(zhí)行主體是具體部門，業(yè)務、投資、籌資、管理等內容只、預算的執(zhí)行主體是具體部門，業(yè)務、投資、籌資、管理等內容只能由具體部門提

44、出草案。能由具體部門提出草案。3、預算指標的確定不是純財務行為，但應以現有的財務會計方法為、預算指標的確定不是純財務行為，但應以現有的財務會計方法為依托，與現行財務會計報告口徑相銜接。依托，與現行財務會計報告口徑相銜接。 管理層總是希望預計管理層總是希望預計值與實際執(zhí)行結果盡值與實際執(zhí)行結果盡可能接近，最好是能可能接近，最好是能吻合，能夠不偏不倚吻合，能夠不偏不倚地落實既定方針。地落實既定方針。 1、預算是企業(yè)對未來（一般指下年度）行為的一種計劃安排，由于企業(yè)經營處、預算是企業(yè)對未來（一般指下年度）行為的一種計劃安排，由于企業(yè)經營處于非常復雜且不斷變化的環(huán)境中，外界環(huán)境變化勢必影響預算指標的準

45、確；于非常復雜且不斷變化的環(huán)境中，外界環(huán)境變化勢必影響預算指標的準確； 2、預算指標究竟定在什么位置，預算編報單位基本上是心中有數的，但由于信、預算指標究竟定在什么位置，預算編報單位基本上是心中有數的，但由于信息不對稱，管理層往往無法合理確定比較可行的方案，于是討價還價在所難息不對稱，管理層往往無法合理確定比較可行的方案，于是討價還價在所難免；免； 3、要求預算單位一下子將預算確定得很準確也不現實，需要一個漸進的過程。、要求預算單位一下子將預算確定得很準確也不現實，需要一個漸進的過程。 為了使預算指標真正起到目為了使預算指標真正起到目標導向作用，企業(yè)在預算編標導向作用，企業(yè)在預算編報時通常出現

46、了管理層非常報時通常出現了管理層非常頭痛的討價還價現象。頭痛的討價還價現象。 大多數人認為預算大多數人認為預算的審批過程是一個的審批過程是一個討價還價的爭論過討價還價的爭論過程。程。 管理層在審批預算草管理層在審批預算草案時，多以預算結果案時，多以預算結果滿意度作為是否批準滿意度作為是否批準該預算的主要依據，該預算的主要依據，只要預算結果在管理只要預算結果在管理層可接受的滿意程度層可接受的滿意程度之內，預算就會被批之內，預算就會被批準。準。 1、預算審批應注重預算編制內容、編制過程和方法的合理性，而不能只注重預算、預算審批應注重預算編制內容、編制過程和方法的合理性，而不能只注重預算結果；結果；

47、 2、在審批預算時，企業(yè)管理層應成立專門的預算管理委員會，由與預算內容有、在審批預算時，企業(yè)管理層應成立專門的預算管理委員會，由與預算內容有關的部門的專業(yè)人員分別從各自的專業(yè)角度提出問題，并由預算編制單位進關的部門的專業(yè)人員分別從各自的專業(yè)角度提出問題，并由預算編制單位進行答辯，最終由預算管理委員會綜合考慮，決定是否批準預算草案。行答辯，最終由預算管理委員會綜合考慮，決定是否批準預算草案。 對管理費用實施預對管理費用實施預算管理主要目的就算管理主要目的就是能通過預算控制是能通過預算控制費用，以使費用支費用，以使費用支出不超過預算。出不超過預算。 結果：結果：有些管理部門為了節(jié)有些管理部門為了節(jié)

48、約費用，得到相應的約費用，得到相應的獎勵，削減了一些必獎勵，削減了一些必要的活動。從而產生要的活動。從而產生了減少工作，多得獎了減少工作，多得獎勵，消極怠工的矛盾勵，消極怠工的矛盾現象現象 。 1、制定和審批管理費用預算時，宜采用零基預算的做法，根據實施有利于企業(yè)管、制定和審批管理費用預算時，宜采用零基預算的做法，根據實施有利于企業(yè)管理戰(zhàn)略的管理活動，分項制定和審查其費用預算的合理性；理戰(zhàn)略的管理活動，分項制定和審查其費用預算的合理性； 2、進行預算考核時，應首先看其中管理活動是否按質完成，只有在百分之百完、進行預算考核時，應首先看其中管理活動是否按質完成，只有在百分之百完成各項管理活動情況下

49、節(jié)約費用才可獲得適當的獎勵。成各項管理活動情況下節(jié)約費用才可獲得適當的獎勵。 企業(yè)籌資是指企業(yè)根據其生產經營、對外投資企業(yè)籌資是指企業(yè)根據其生產經營、對外投資和調整資本結構等需要，和調整資本結構等需要，通過一定的籌資渠道，運通過一定的籌資渠道，運用籌資方式，經濟有效地籌措和集中資本的一項財用籌資方式，經濟有效地籌措和集中資本的一項財務活動。務活動。 籌資是企業(yè)進行生產經營活動的前提籌資是企業(yè)進行生產經營活動的前提資金資金籌集籌集資金資金投入投入資金資金耗費耗費資金資金回收回收資金資金分配分配企業(yè)籌資的概念企業(yè)籌資的概念 籌資數量的預測籌資數量的預測一、籌資數量預測的依據一、籌資數量預測的依據二

50、、籌資數量的預測：因素分析法二、籌資數量的預測：因素分析法三、籌資數量的預測：回歸分析法三、籌資數量的預測：回歸分析法四、籌資數量的預測：營業(yè)收入比例法四、籌資數量的預測：營業(yè)收入比例法 效益性原則效益性原則 合理性原則合理性原則 及時性原則及時性原則 合法性原則合法性原則 企業(yè)籌資的基本原則企業(yè)籌資的基本原則 具體籌資四原則具體籌資四原則規(guī)模適當規(guī)模適當(總量預測總量預測)籌措及時籌措及時(時機把握時機把握)來源合理來源合理(合理合法合理合法)方式經濟方式經濟(成本效益成本效益) 一、籌資數量預測的依據一、籌資數量預測的依據1.法律方面的限定法律方面的限定1）注冊資本限額的規(guī)定）注冊資本限額

51、的規(guī)定2）企業(yè)負債限額的規(guī)定）企業(yè)負債限額的規(guī)定2.企業(yè)經營和投資的規(guī)模企業(yè)經營和投資的規(guī)模一般而言，公司經營和投資規(guī)模越大，所需資本越多；反之，一般而言，公司經營和投資規(guī)模越大，所需資本越多；反之，所需資本越少。所需資本越少。3.其他因素其他因素利息率的高低、對外投資規(guī)模的大小、企業(yè)資信等級的優(yōu)劣等利息率的高低、對外投資規(guī)模的大小、企業(yè)資信等級的優(yōu)劣等二、籌資數量的預測：二、籌資數量的預測： （一）因素分析法（一）因素分析法1.因素分析法的原理因素分析法的原理2.因素分析法的運用因素分析法的運用3.運用因素分析法需要注意的問題運用因素分析法需要注意的問題1.因素分析法的原理因素分析法的原理

52、因素分析法，又稱分析調整法，是以有因素分析法，又稱分析調整法，是以有關資本項目上年度的實際平均需要量為基礎，關資本項目上年度的實際平均需要量為基礎，根據預測根據預測年度的經營業(yè)務和加速資本周轉年度的經營業(yè)務和加速資本周轉的要的要求，進行分析調整，來預測資本需要量的一種求，進行分析調整，來預測資本需要量的一種方法。方法。 因素分析法的基本模型是：因素分析法的基本模型是：2. 回歸分析法的運用回歸分析法的運用 例例4-1：某企業(yè)上年度資本實際平均占用：某企業(yè)上年度資本實際平均占用額為額為2000萬元，其中不合理部分為萬元，其中不合理部分為200萬元，萬元，預計本年度銷售增長預計本年度銷售增長5，資

53、本周轉速度加快，資本周轉速度加快2。 則預測年度資本需要額為：則預測年度資本需要額為： （2000200）（15）（12） 1852. 2（萬元）（萬元） 3.運用回歸分析法需要注意的問題運用回歸分析法需要注意的問題 （1）在運用因素分析法時，應當對決定資本需要額的）在運用因素分析法時，應當對決定資本需要額的眾眾多因素進行充分的分析研究多因素進行充分的分析研究，確定各種因素與資本需要額，確定各種因素與資本需要額之間的關系，以提高預測的質量。之間的關系，以提高預測的質量。 （2）因素分析法限于）因素分析法限于企業(yè)經營業(yè)務資本需要的預測，企業(yè)經營業(yè)務資本需要的預測，當當企業(yè)存在新的投資項目時，應根

54、據新投資項目的具體情況企業(yè)存在新的投資項目時，應根據新投資項目的具體情況單獨預測其資本需要額。單獨預測其資本需要額。 （3）運用因素分析法匡算企業(yè)全部資本的需要額，只是）運用因素分析法匡算企業(yè)全部資本的需要額，只是對對資本需要額的一個基本估計資本需要額的一個基本估計。在進行籌資預算時，還需。在進行籌資預算時，還需要采用其他預測方法對資本需要額作出具體的預測。要采用其他預測方法對資本需要額作出具體的預測。三、籌資數量的預測：三、籌資數量的預測：（二）回歸分析法（二）回歸分析法1.回歸分析法的原理回歸分析法的原理2.回歸分析法的運用回歸分析法的運用3.運用回歸分析法需要注意的問題運用回歸分析法需要

55、注意的問題1.回歸分析法的原理回歸分析法的原理 回歸分析法是假定資本需要量與營業(yè)業(yè)務量（如銷售回歸分析法是假定資本需要量與營業(yè)業(yè)務量（如銷售數量、銷售收入）之間存在數量、銷售收入）之間存在線性關系線性關系而建立的數學模型，而建立的數學模型，然后根據歷史有關資料，用回歸直線方程確定參數預測資然后根據歷史有關資料，用回歸直線方程確定參數預測資金需要量的方法。金需要量的方法。 其預測模型為：其預測模型為：Y=a+bX Y:資本需要總額；資本需要總額； a:不變資本總額；不變資本總額； b:單位業(yè)務量所需要的可變資本額；單位業(yè)務量所需要的可變資本額； X:經營業(yè)務量。經營業(yè)務量。其預測模型為：其預測模

56、型為： y=a+bx資本需資本需要量要量不變不變資本資本總額總額單位業(yè)單位業(yè)務量所務量所需要的需要的可變資可變資本額本額產銷量產銷量2xbxaxyxbnay1.回歸分析法的原理回歸分析法的原理 不變資本不變資本：在一定的營業(yè)規(guī)模內不隨業(yè)務量：在一定的營業(yè)規(guī)模內不隨業(yè)務量變動的資本，主要包括為維持營業(yè)而需要的最低變動的資本，主要包括為維持營業(yè)而需要的最低數額的現金、原材料的保險儲備、必要的成品或數額的現金、原材料的保險儲備、必要的成品或商品儲備，以及固定資產占用的資金。商品儲備，以及固定資產占用的資金。 可變資本可變資本：隨營業(yè)業(yè)務量變動而：隨營業(yè)業(yè)務量變動而同比例同比例變動變動的資本，一般包括

57、在最低儲備以外的現金、存貨的資本，一般包括在最低儲備以外的現金、存貨、應收賬款等所占用的資本。、應收賬款等所占用的資本。2.回歸分析法的運用回歸分析法的運用 例例4-2：某企業(yè)：某企業(yè)204208年的產銷數年的產銷數量和資本需要額如表量和資本需要額如表4-2所示。假定所示。假定209年預計年預計產銷數量為產銷數量為7.8萬件。試預測萬件。試預測209年資本需要總年資本需要總額。額。2.回歸分析法的運用回歸分析法的運用 運用回歸分析法進行籌資數量預測的基本過程是：運用回歸分析法進行籌資數量預測的基本過程是：（1）計算整理有關數據。根據前頁表的資料，計算整理出）計算整理有關數據。根據前頁表的資料，

58、計算整理出下表的數據。下表的數據。2.回歸分析法的運用回歸分析法的運用（2）計算不變資本總額和單位業(yè)務量所需要的）計算不變資本總額和單位業(yè)務量所需要的可變資本額。將上頁表的數據代入下列聯立方可變資本額。將上頁表的數據代入下列聯立方程組，即程組，即則有則有求得求得a=205，b=49，即不變資本總額為，即不變資本總額為205萬元萬元，單位業(yè)務量所需要的可變資本額為，單位業(yè)務量所需要的可變資本額為49萬元。萬元。2.回歸分析法的運用回歸分析法的運用（3）確定資本需要總額預測模型。）確定資本需要總額預測模型。 將將a=205，b=49代入代入Y=a+bX，得到預測模型為：，得到預測模型為： Y=20

59、5+49X（4）計算資本需要總額。將）計算資本需要總額。將209年預計產銷量年預計產銷量7.8萬萬件代入上式，經計算，資本需要總額為：件代入上式，經計算，資本需要總額為： 205+497.8=587.2(萬元萬元)3.運用回歸分析法需要注意的問題運用回歸分析法需要注意的問題 （1）資本需要額與營業(yè)業(yè)務量之間）資本需要額與營業(yè)業(yè)務量之間線性關系線性關系應符合歷史應符合歷史實際情況，預期未來這種關系將保持下去。實際情況，預期未來這種關系將保持下去。 （2）確定）確定a，b兩個參數的數值，應利用預測年度前連續(xù)兩個參數的數值，應利用預測年度前連續(xù)若干年的歷史資料，一般要有若干年的歷史資料，一般要有3年

60、以上的資料年以上的資料，才能取得比，才能取得比較可靠的參數。較可靠的參數。 （3）應當考慮價格等因素的變動情況。在預期原材料、）應當考慮價格等因素的變動情況。在預期原材料、設備的價格和人工成本發(fā)生變動時，應相應調整有關預測參設備的價格和人工成本發(fā)生變動時，應相應調整有關預測參數，以取得比較準確的預測結果。數，以取得比較準確的預測結果。四、籌資數量的預測：四、籌資數量的預測：（三）營業(yè)收入比例法（三）營業(yè)收入比例法1.1.營業(yè)收入比例法的原理營業(yè)收入比例法的原理2.2.營業(yè)收入比例法的運用營業(yè)收入比例法的運用編制預計利潤表，預測留用利潤編制預計利潤表，預測留用利潤 編制預計資產負債表，預測外部籌