淺談海爾集團(tuán)人力資源管理中存在的問題與對(duì)策分析

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2、發(fā)62、企業(yè)忽視對(duì)企業(yè)的管理人才的梯隊(duì)建設(shè)7四、針對(duì)上述問題的解決對(duì)策7（一）進(jìn)行合理的人力資源規(guī)劃71、制定職務(wù)編寫計(jì)劃72、制定人員配置計(jì)劃73、制定人員供給計(jì)劃7（二）創(chuàng)建科學(xué)的留才機(jī)制7（三）建立科學(xué)的人力資源開發(fā)體系8五、小 結(jié)8參考文獻(xiàn)9淺談海爾集團(tuán)人力資源管理中存在的問題與對(duì)策分析【摘 要】進(jìn)入21世紀(jì)以后，伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮的不斷沖擊，經(jīng)濟(jì)全球化的步伐也越來越快。市場(chǎng)競(jìng)爭的焦點(diǎn)更加明顯地從資金、產(chǎn)品等物化資源的競(jìng)爭轉(zhuǎn)化為人力資源的競(jìng)爭。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售、服務(wù)等，都離不開人的參與。員工素質(zhì)與員工士氣已成為企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，而當(dāng)一個(gè)企業(yè)擁有自己獨(dú)

3、特的人力資源時(shí)，其人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略的形成中將會(huì)成為決定性力量。良好的人力資源開發(fā)與管理將直接改善一個(gè)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，優(yōu)化企業(yè)流程，提升企業(yè)競(jìng)爭力。 海爾集團(tuán)在其發(fā)展的二十年歷程當(dāng)中，先后提出并實(shí)施了許多富有創(chuàng)造性的人力資源管理模式：“賽馬不相馬”、“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”、“OEC管理模式”、“斜坡球體人才發(fā)展理論”、“市場(chǎng)鏈管理”等，充分發(fā)揮了人力資源的能動(dòng)性與創(chuàng)造性，大大提高了人力資源的利用效率，為企業(yè)的健康發(fā)展提供了有力保障。但是，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化以及海爾多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略的實(shí)施，海爾在人力資源管理方面也暴露出許多問題，這些問題如果不能很好地解決，必將阻礙海爾今后的發(fā)展。 本

4、文詳細(xì)分析了海爾在人力資源管理方面存在的問題，并結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理的相關(guān)理論提出了相應(yīng)的改進(jìn)策略?！娟P(guān)鍵詞】珠海海爾集團(tuán) 人力資源管理 問題 對(duì)策海爾集團(tuán)簡介海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。在總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營、兼并控股及國際化，使一個(gè)虧損147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。創(chuàng)業(yè)以來，海爾堅(jiān)持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一。2011年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額15

5、09億元，在全球17個(gè)國家擁有8萬多名員工，海爾的用戶遍布世界100多個(gè)國家和地區(qū)。海爾從引進(jìn)冰箱技術(shù)起步，現(xiàn)在依靠成熟的技術(shù)和雄厚的實(shí)力在東南亞 、歐洲等地設(shè)廠，實(shí)現(xiàn)了成套家電技術(shù)向歐洲發(fā)達(dá)國家出口的歷史性突破。海爾集團(tuán)也成為全球領(lǐng)先的整套家電解決方案提供商和虛實(shí)融合通路商。 在白色家電領(lǐng)域，海爾是世界白色家電第一品牌。海爾集團(tuán)持有多個(gè)與消費(fèi)者生活息息相關(guān)的品牌。其中，按品牌統(tǒng)計(jì)，海爾已連續(xù)三年蟬聯(lián)全球銷量最大的家用電器品牌。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾打造開放式的自主創(chuàng)新體系支持品牌和市場(chǎng)拓展，截止2011年，累計(jì)申報(bào)12318項(xiàng)技術(shù)專利，或授權(quán)專利8350項(xiàng)；累計(jì)提報(bào)77項(xiàng)國際標(biāo)準(zhǔn)提案，其中27項(xiàng)

6、已經(jīng)發(fā)布實(shí)施，是中國申請(qǐng)專利和提報(bào)國際標(biāo)準(zhǔn)最多的家電企業(yè)。在全球白色家電領(lǐng)域，海爾正在成長為行業(yè)的引領(lǐng)者和規(guī)則的制定者。 海爾致力于成為時(shí)代的企業(yè)，適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新和管理模式創(chuàng)新以適應(yīng)時(shí)代的變遷和發(fā)展，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略，海爾管理模式也從日清管理法、OEC管理模式、市場(chǎng)鏈管理發(fā)展到人單合一雙贏管理模式。海爾正在通過人單合一雙贏模式創(chuàng)新，成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代領(lǐng)先的全球化品牌。海爾集團(tuán)是至今惟一被搬上哈佛大學(xué)講壇的中國企業(yè)。十多年前，還是一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠，經(jīng)過海爾人十多年的臥薪嘗膽，一躍成為中國家電行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)速度最快、規(guī)模最全、品種最多、質(zhì)量最好、服務(wù)最優(yōu)、

7、商標(biāo)價(jià)值最高的企業(yè)。這一切是與海爾集團(tuán)在長期的實(shí)踐中所形成的一套科學(xué)、合理的用人機(jī)制分不開的。海爾集團(tuán)用人機(jī)制歸結(jié)為兩大理論：“斜坡球體人才發(fā)展論”和“變相馬為賽馬”。一、海爾集團(tuán)人力資源管理中存在的問題海爾集團(tuán)在其發(fā)展的20年時(shí)間里，曾經(jīng)提出并實(shí)施過許多優(yōu)秀的人力資源管理模式，但是隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整和員工隊(duì)伍的壯大，公司在人力資源管理方面也暴露出許多問題，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：（一） 人力資源規(guī)劃不合理海爾集團(tuán)在先后實(shí)施了多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略之后，對(duì)人力資源進(jìn)行了必要的調(diào)整，在人力資源規(guī)劃上已進(jìn)行了很多創(chuàng)新，取得了一定的成績，但是海爾的人力資源管理工作大多數(shù)仍停留在復(fù)雜的行政事務(wù)中，沒有

8、顧及戰(zhàn)略層次上的需求，對(duì)企業(yè)在再造過程中所需要的人力資源因素沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃，對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展形成阻礙。很多企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，更看重短期的經(jīng)濟(jì)效益,而忽視企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況以及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，這對(duì)企業(yè)的健康發(fā)展極為不利。海爾集團(tuán)員工素質(zhì)明顯無法適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的需求，高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才存在較大缺口，一般人員卻過剩，這說明海爾集團(tuán)的人力資源規(guī)劃不合理，這已嚴(yán)重制約了海爾的健康發(fā)展。（二） 留才機(jī)制不健全自從1992年實(shí)施多元化戰(zhàn)略以來，由于集團(tuán)內(nèi)部上下級(jí)之間溝通渠道不暢通，再加上薪酬水平過低和績

9、效考核體系不夠完善，造成了大量技術(shù)人才和管理人才的流失，給海爾的技術(shù)創(chuàng)新體系和人力資源管理帶來很大沖擊。幾乎所企業(yè)都存在員工流失問題，流失的大多數(shù)為企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵性人才，知識(shí)型、年輕型員工成為流失主體，其中最不穩(wěn)定的是剛接收的大中專院校畢業(yè)生，工作三年內(nèi)流失率最高。在高頻率的引進(jìn)與流失中，不僅增加了企業(yè)的成本，而且大大降低了現(xiàn)有員工的工作積極性，對(duì)企業(yè)發(fā)展極為不利。（三） 人力資源開發(fā)體系不科學(xué)人力資源開發(fā)是指通過對(duì)人才合理的開發(fā)和利用，取得最大的使用價(jià)值，產(chǎn)生最大的效益。海爾集團(tuán)在其發(fā)展過程中建立了一套人力資源開發(fā)和利用體系，為企業(yè)的健康發(fā)展提供了有力保障。但隨著海爾多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)

10、略的實(shí)施，現(xiàn)有的人力資源開發(fā)體系暴露出了缺陷和不足。海爾集團(tuán)從98年并購青島電鍍廠開始，先后并購了18家瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，盤活資產(chǎn)15.5億，然而，資產(chǎn)并購成功的背后，海爾的人力資源規(guī)劃卻是失敗的。海爾并購過程基本采用相同的模式，公司向并購企業(yè)委派3-5名管理人員任企業(yè)高管層，并宣講海爾的管理模式和企業(yè)文化。但實(shí)際中海爾的管理模式根本無法實(shí)施，也無法形成凝聚力，這致使很多并購企業(yè)的核心員工紛紛離職，而他們掌握著企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、制造等多項(xiàng)重大信息的技術(shù)，因此，他們流失是企業(yè)損失慘重。一、 針對(duì)上述問題的原因通過認(rèn)真的調(diào)查分析，海爾集團(tuán)人力資源管理中存在的三個(gè)問題，它們的原因分別歸納如下：（一） 人

11、力資源規(guī)劃不合理的原因1、 企業(yè)員工構(gòu)成不合理人力資源規(guī)劃不合理的直觀表現(xiàn)是企業(yè)職工構(gòu)成不合理，而這也是人力資源規(guī)劃不合理的直接原因。這種不合理在海爾實(shí)施多元化戰(zhàn)略后尤為突出，究其根本原因是企業(yè)缺乏適應(yīng)多元化戰(zhàn)略需求的人才。在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的過程中，海爾在家電領(lǐng)域的相關(guān)多元化策略確實(shí)取得了很大成就，憑借“服務(wù)支撐品牌”這一核心競(jìng)爭力，該公司的很多家電產(chǎn)品位列市場(chǎng)的第一集團(tuán)?？墒窃谶M(jìn)入相關(guān)領(lǐng)域后。海爾卻未能獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。例如，海爾通訊公司，公司現(xiàn)有職工1003人，其中生產(chǎn)人員800人，占79.7%；財(cái)務(wù)人員23人，占2.3%；管理人員70人，占7%；研發(fā)人員110人，占11%。而同行業(yè)中處于領(lǐng)先

12、地位的四大國產(chǎn)品牌：波導(dǎo)、科健、TCL、中興，它們的研發(fā)人員占員工總數(shù)的比例均超過了20%，相比之下，海爾手機(jī)研發(fā)人員的數(shù)量明顯不足。另外，手機(jī)的研發(fā)需要不同種類的技術(shù)人才的組合：結(jié)構(gòu)開發(fā)工程師、軟件開發(fā)工程師、工業(yè)設(shè)計(jì)師、測(cè)試工程師、硬件工程師和生產(chǎn)工程師，每一崗位在研發(fā)過程中都缺一不可。有一些職位，既需要懂手機(jī)軟硬件方面的專業(yè)知識(shí)，還需要能熟練掌握電子工程和計(jì)算機(jī)工程方面的專業(yè)知識(shí)，對(duì)人才的要求標(biāo)準(zhǔn)非常高。但是，在海爾現(xiàn)有的研發(fā)人員當(dāng)中，缺少工業(yè)設(shè)計(jì)師和生產(chǎn)工程師，并且其他崗位研發(fā)人員的比例也不均衡，結(jié)果造成海爾手機(jī)新品推出速度慢，已開發(fā)出的手機(jī)質(zhì)量又頻頻出現(xiàn)問題，無法在市場(chǎng)中贏得優(yōu)勢(shì)。2

13、、 企業(yè)員工素質(zhì)不高高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏已嚴(yán)重制約著企業(yè)的健康發(fā)展，海爾要想實(shí)現(xiàn)新發(fā)展、新突破，必須擁有一批優(yōu)秀的管理人才和IT精英，尤其是計(jì)算機(jī)人才，而目前海爾的IT技術(shù)人員在學(xué)校所學(xué)的計(jì)算機(jī)知識(shí)與實(shí)際應(yīng)用嚴(yán)重脫節(jié)，他們只掌握一些簡單的編程語言和軟件開發(fā)的基礎(chǔ)知識(shí)。而依靠現(xiàn)有的技術(shù)人員肯定無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息化建設(shè)。3、 企業(yè)科技人員缺乏創(chuàng)新能力 隨著國內(nèi)外家電行業(yè)競(jìng)爭的日趨激烈，能否在市場(chǎng)競(jìng)爭中求得生存的一個(gè)關(guān)鍵因素就是企業(yè)是否具有創(chuàng)新能力，能否及時(shí)推出各種新產(chǎn)品以滿足消費(fèi)者的需求。企業(yè)員工的創(chuàng)新能力需要企業(yè)對(duì)人才的培養(yǎng)教育以及調(diào)動(dòng)發(fā)揮人才工作的積極性。海爾在增強(qiáng)員工創(chuàng)新

14、能力方面與國外同行相比還有很大差距。而且目前國內(nèi)外家電產(chǎn)品的競(jìng)爭向高端產(chǎn)品轉(zhuǎn)移，因此海爾科研人員必須不斷提高自身的技術(shù)創(chuàng)新能力，爭取在核心技術(shù)和尖端技術(shù)上有所突破，從而適應(yīng)國際市場(chǎng)的競(jìng)爭。4、 企業(yè)缺乏高級(jí)國際商務(wù)人員 現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭歸根到底是人才的競(jìng)爭，國際市場(chǎng)的競(jìng)爭對(duì)企業(yè)提出了更高的人才素質(zhì)需求。而企業(yè)的國際化最關(guān)鍵的是人才的國際化。因此海爾想要在國際市場(chǎng)占有穩(wěn)固的市場(chǎng)份額，必須保持人力資源優(yōu)勢(shì)，要擁有具有開闊的國際視野和開拓國際市場(chǎng)的能力、專業(yè)能力強(qiáng)、外語熟練、善于進(jìn)行國際商務(wù)交往的高級(jí)國際商務(wù)人員。單純的把管理人員送到國外學(xué)習(xí)交流不能提高管理人員的國際商務(wù)能力，必須從人力資源規(guī)劃的根本

15、上解決這個(gè)問題。（二） 留才機(jī)制不健全的原因1、 企業(yè)缺乏溝通 海爾集團(tuán)屬于國有企業(yè)，內(nèi)部等級(jí)觀念較強(qiáng)。上下級(jí)往往單向溝通，員工進(jìn)行雙向溝通的機(jī)會(huì)很少。而溝通是管理中極為重要的部分，良好的企業(yè)必然存在著良好的溝通。企業(yè)文化建設(shè)成功的一個(gè)顯著標(biāo)志就是企業(yè)中的所有人都能暢通無阻的進(jìn)行溝通。海爾內(nèi)部的溝通障礙造成了一種壓抑的工作氣氛，很多員工因此而離開。2、 企業(yè)薪酬制度不合理 海爾集團(tuán)的薪酬分配制度采取將工資與員工的工作績效掛鉤的形式，但是這一薪酬制度并沒有很好地起到激發(fā)員工工作積極性的作用，相反，導(dǎo)致許多優(yōu)秀員工離開了公司。海爾的薪資水平與同行業(yè)相比比較低，而工作時(shí)間過長和工作壓力大，導(dǎo)致很多優(yōu)

16、秀的本科生和研究生紛紛跳槽；另一方面，技術(shù)工作雖比管理工作嚴(yán)格、復(fù)雜、具體，但是技術(shù)人員的薪資水平明顯低于管理人員，這也導(dǎo)致人才的外流。3、 企業(yè)績效考核體系不夠完善績效考核在人力資源管理中是很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，因?yàn)榭冃Э己私o人力資源管理各個(gè)方面提供反饋信息，它是整個(gè)系統(tǒng)必不可少并與各個(gè)部門緊密聯(lián)系在一起的，它是工資管理、晉升、人員使用和培訓(xùn)的主要依據(jù)，是調(diào)動(dòng)人員積極性的重要環(huán)節(jié)。績效考核設(shè)計(jì)的是否科學(xué)，決定著人力資源管理與開發(fā)的成敗。海爾集團(tuán)在經(jīng)過了20年的發(fā)展之后，建立起了一整套績效考核體系，但從目前狀況來看，這一體系還存在著一些問題。銷售業(yè)績是其業(yè)績考核的重要內(nèi)容，銷售人員的薪酬、晉升、淘

17、汰完全由銷售業(yè)績排名決定，這樣就忽視了對(duì)渠道管理、客戶關(guān)系管理、顧客滿意程度等軟指標(biāo)的考核，這種單一的考核方式造成了大量優(yōu)秀銷售人才流失，而他們大多數(shù)跑到競(jìng)爭對(duì)手那里；另外，海爾技術(shù)人員實(shí)行項(xiàng)目承包制，采取負(fù)債開發(fā)的策略，開發(fā)所利用的海爾資源便是它們的負(fù)債，他們要通過開發(fā)新產(chǎn)品，創(chuàng)造出相應(yīng)的價(jià)值來抵還負(fù)債，這種考核方法使得技術(shù)研發(fā)人員的收入具有不確定性，給他們心理造成巨大壓力，很多技術(shù)人員為追求穩(wěn)定收入而離職，導(dǎo)致技術(shù)人員的外流。（三） 人力資源開發(fā)體系不科學(xué)的原因1、 企業(yè)忽視對(duì)并購企業(yè)的人力資源開發(fā) 海爾集團(tuán)對(duì)于并購企業(yè)采用相同的人力資源管理模式，期望通過宣講達(dá)到統(tǒng)一管理模式和企業(yè)文化，然

18、而，管理模式和企業(yè)文化對(duì)一個(gè)企業(yè)來說是長期形成的，并不是幾次集體宣講就能改變的，再加上海爾的管理人員采取單向溝通方式，使并購企業(yè)的員工沒有加深對(duì)海爾的印象，反而使他們產(chǎn)生消極的心理，害怕并購后個(gè)人地位下降、不被信任、受歧視等等，最終導(dǎo)致企業(yè)無法形成凝聚力，一些掌握著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等重大技術(shù)的核心員工選擇離職，這充分說明海爾忽視對(duì)并購企業(yè)的人力資源開發(fā)，也是海爾人力資源開體系不科學(xué)的主要原因。2、 企業(yè)忽視對(duì)企業(yè)的管理人才的梯隊(duì)建設(shè)社會(huì)學(xué)家分析，21世紀(jì)第一流的企業(yè)必須具有高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)。海爾雖然通過賽馬機(jī)制選拔了一批中青年管理人才，但現(xiàn)在數(shù)量還不多，他們的能力與復(fù)合型的企業(yè)家人才相比還有一定的

19、差距，尤其是對(duì)基層和中層管理人才梯隊(duì)建設(shè)和培養(yǎng)工作還要提高重視，使他們能夠向具有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略頭腦的復(fù)合型企業(yè)家轉(zhuǎn)化。二、 針對(duì)上述問題的解決對(duì)策（一） 進(jìn)行合理的人力資源規(guī)劃1、 制定職務(wù)編寫計(jì)劃根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，綜合職務(wù)分析報(bào)告的內(nèi)容，制定職務(wù)編寫計(jì)劃，編寫計(jì)劃要說明組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。2、 制定人員配置計(jì)劃根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合公司人力資源制定人員配置計(jì)劃，人員配置計(jì)劃應(yīng)說明公司每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動(dòng)，職務(wù)空缺數(shù)量等，制定配置計(jì)劃的目的是描述公司未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。3、 制定人員供給計(jì)劃根據(jù)職務(wù)編制計(jì)劃和人員配置計(jì)劃來預(yù)測(cè)人員需求

20、，確定員工供給計(jì)劃，人員供給計(jì)劃是人員需求的對(duì)策性計(jì)劃，主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等，并通過對(duì)勞動(dòng)力的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動(dòng)、年齡變化和錄用等資料的分析，預(yù)測(cè)未來某個(gè)特定時(shí)刻的供給情況。 最后需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃之前，需要重新審視企業(yè)的戰(zhàn)略、流程和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，梳理崗位信息。制定規(guī)劃時(shí)，必須結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃和工作分析結(jié)果，即職位說明書及組織操作手冊(cè)進(jìn)行，切忌簡單問題復(fù)雜化。最后，還應(yīng)在科學(xué)的人力資源規(guī)劃方案基礎(chǔ)上，進(jìn)行相應(yīng)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)規(guī)劃，設(shè)計(jì)客觀的薪酬體系和績效考核體系，為企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展提供有價(jià)值的人力資源

21、開發(fā)系統(tǒng)。 （二） 創(chuàng)建科學(xué)的留才機(jī)制企業(yè)要留住人才、愛惜人才、合理用人才，就必須要?jiǎng)?chuàng)建靈活的用人機(jī)制，改革不完善的用人機(jī)制。 在現(xiàn)在形勢(shì)下，改善和完善用人機(jī)制并且是企業(yè)從事情發(fā)展的趨勢(shì)來看，必須采取積極的行動(dòng)的人事體制改革。第一，要開拓創(chuàng)新改制的工作思路和方式。要將市場(chǎng)機(jī)制作為實(shí)現(xiàn)國企人才資源優(yōu)化配置的理論基礎(chǔ)，把曾經(jīng)的人事方面的管理變化為現(xiàn)代人力資源方面的管理，樹立“注重實(shí)績，競(jìng)爭擇優(yōu)”的觀念，研究新的人才開發(fā)應(yīng)用的新思路、新方式和新機(jī)制。其次，要?jiǎng)?chuàng)建科學(xué)的業(yè)績考評(píng)體制?，F(xiàn)在有許多企業(yè)雖已創(chuàng)建了考評(píng)機(jī)制和用人機(jī)制，而且把“德、能、勤、績”作為員工主要考核內(nèi)容?？墒?，就實(shí)際運(yùn)行情形來看，仍未

22、達(dá)到發(fā)現(xiàn)人才和合理應(yīng)用人才目的，不能客觀真實(shí)地發(fā)揮員工的潛在能力意識(shí)。（三） 建立科學(xué)的人力資源開發(fā)體系從系統(tǒng)科學(xué)的觀點(diǎn)來看,我們認(rèn)為，一個(gè)科學(xué)完善的人力資源開發(fā)管理體系是由組織管理體系、制度管理體系和過程管理體系三個(gè)子管理體系構(gòu)成的一個(gè)“三位一體”的有機(jī)管理系統(tǒng)。所謂“三位”,就是指組織管理體系、制度管理體系和過程管理體系是從三個(gè)不同的方位和角度來分析人力資源開發(fā)管理體系的，組織管理體系主要從管理主體的多樣性和層次性角度進(jìn)行分析，制度管理體系主要從管理手段的層次性和規(guī)范性角度進(jìn)行探討，過程管理體系則主要從管理控制的環(huán)節(jié)性和時(shí)間性角度進(jìn)行研究。所謂“一體”，就是說組織管理體系、制度管理體系和過

23、程管理體系三個(gè)子管理體系之間是相互配合、相互支持、彼此有機(jī)聯(lián)系、共同支撐整個(gè)人力資源開發(fā)管理體系的，缺乏任何一個(gè)子管理體系，或三個(gè)子管理體系之間配合不適當(dāng)，都會(huì)嚴(yán)重影響整個(gè)人力資源開發(fā)管理體系功能的發(fā)揮和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在三個(gè)子管理體系中,組織管理體系是執(zhí)行制度管理體系和實(shí)施過程管理體系的行為主體，制度管理體系是過程管理體系順利實(shí)施并取得成效的制度保障，過程管理體系則是制度管理體系發(fā)揮作用的載體。為深入分析人力資源開發(fā)管理的內(nèi)涵，下面我們將對(duì)組織管理體系、制度管理體系和過程管理體系等三個(gè)子管理體系進(jìn)行進(jìn)一步的研究。三、 小結(jié)人力資源管理體系是開展人力資源工作和活動(dòng)的組織保障，這個(gè)具有組織層次特色的

24、組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)對(duì)人力資源開發(fā)工作承擔(dān)全部責(zé)任，人力資源開發(fā)的效果在很大程度上決定于這個(gè)系統(tǒng)中人員的素質(zhì)和能力。人力資源開發(fā)工作會(huì)作為議事決策機(jī)構(gòu)，其主要職責(zé)是審查和批準(zhǔn)人力資源開發(fā)的重大戰(zhàn)略、方針政策和中長期規(guī)劃，研究人力資源開發(fā)中的重大問題并作出決策?？茖W(xué)合理的人力資源管理體系可以為企業(yè)的發(fā)展及時(shí)補(bǔ)充合格的人力資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源合理有效的配置。從另一個(gè)角度來講，可以為公司員工的個(gè)人素質(zhì)和群體素質(zhì)提供有力保障。眾所周知，現(xiàn)在的企業(yè)競(jìng)爭不是過去那種視低價(jià)銷售為主要手段附之以高額扣率的哪種低層次競(jìng)爭，而目前在現(xiàn)代管理理念的指導(dǎo)下企業(yè)間的競(jìng)爭是全方位的，主要突出在人才的競(jìng)爭，人員素質(zhì)的競(jìng)爭。