助理人力資源管理師復習教材-及-參考書目

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上助理人力資源管理師教材第一章 人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。人力資源規(guī)劃的內容：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃、費用規(guī)劃。1、戰(zhàn)略規(guī)劃。即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大致方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規(guī)劃。 2、組織規(guī)劃。組織規(guī)劃是對企業(yè)整體框架

2、的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查，診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設置等。 3、制度規(guī)劃。企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃是人力資源總規(guī)劃目標實現(xiàn)的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。 4、人員規(guī)劃。人員規(guī)劃是對企業(yè)人員總量、構成、流動的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析、企業(yè)定員、人員需求與供給預測和人員供需平衡等。 5、費用規(guī)劃。人力資源費用規(guī)劃是對企業(yè)人工成本、人力資源管理費用的整體規(guī)劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制。二、工作崗位分析的內容：1、對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞

3、動條件及環(huán)境進行系統(tǒng)研究。2、界定工作范圍和內容后，提出承擔本崗位任務應具備的員工資格條件。3、制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范。工作崗位分析的作用：1、為招聘、選拔、任用合格的人員奠定了基礎。2、為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。3、是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。4、是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。5、是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬的重要步驟。工作崗位分析的程序：1、準備階段；2、調查階段；3、總結分析階段。三、工作崗位設計的原則：原則：1、明確任務目標的原則。2、合理分工協(xié)作的原則。3、責權利相對應的原則。方法：（

4、一）傳統(tǒng)的方法研究技術，是運用調查研究的實證方法，對現(xiàn)行崗位活動的內容和步驟，進行全面系統(tǒng)的觀察、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構建更為安全經(jīng)濟、簡便有效作業(yè)程序的一種專門技術。包括：1、程序分析。2、動作研究。 （二）現(xiàn)代工效學的方法，是研究人們在生產(chǎn)勞動中的工作規(guī)律、工作方法、工作程序、細微動作、作業(yè)環(huán)境、疲勞規(guī)律、人機匹配，以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。 （三）其他可以借鑒的方法，對企業(yè)的崗位設計來說，除了上述可采用的兩種方法之外，最具現(xiàn)實意義的是工業(yè)工程所闡明的基本理論和基本方法。四、企業(yè)定員的作用：1、是企業(yè)用人的科學標準；2、是企業(yè)人力資源計劃的基礎；3

5、、是企業(yè)內部各類員工調配的主要依據(jù)；4、有利于提高員工隊伍的素質。企業(yè)定員的原則：1、以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)； 2、以精簡、高效、節(jié)約為目標；3、各類人員的比便關系要協(xié)調； 4、人盡其才、人事相宜；5、要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境；6、定員標準適時修訂。五、企業(yè)定員的基本方法：（1）按勞動效率定員：是根據(jù)生產(chǎn)任務和工人的勞動效率、出勤率來計算定員人數(shù)。定員人數(shù)=計劃期生產(chǎn)任務總量/（工人勞動效率X出勤率） （2）按設備定員：是根據(jù)設備需要開動的臺數(shù)和開動的班次、工人看管定額，以及出勤率來計算定員人數(shù)。定員人數(shù)=（需要開動設備臺數(shù)X每臺設備開動班次）/（工人看管定額X出勤率） （3）按

6、崗位定員：是根據(jù)崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數(shù)。 設備崗位定員 班定員人數(shù)=共同操作的各崗位生產(chǎn)工作時間的總和/（工作班時間-個人需要休息寬放時間） 工作崗位定員。主要根據(jù)工作任務、崗位區(qū)域、工作量，并考慮實行兼職作業(yè)的可能性等因素來確定人數(shù)。 （4）按比例定員：按照與企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例，來計算某類人員的定員人數(shù)。某類人員的定員人數(shù)=員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)X定員標準（百分比） （5）按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定員。適用于企業(yè)管理人員和工程技術人員的定員。六、企業(yè)定員的新方法1、運用數(shù)理統(tǒng)計方法對管理人員進行定員；2、運用概率推斷確定經(jīng)濟合理的醫(yī)務人員數(shù)；3

7、、運用排隊論確定經(jīng)濟合理的工具保管員人數(shù)；4、零基定員法。七、人力資源管理制度體系的特點與構成 特點：（一）企業(yè)人力資源管理制度體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能。1、錄用。2、保持。3、發(fā)展。4、考評。5、調整。（二）企業(yè)人力資源管理制度體現(xiàn)了物質存在與精神意識的統(tǒng)一。 構成：企業(yè)人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩方面入手，進行規(guī)劃設計，屬于勞動人事基礎管理方面的制度可以包括：組織機構和設置調整的規(guī)定；工作崗位分析與評價工作的規(guī)定；崗位設置和人員費用預算的規(guī)定；對內對外人員招聘的規(guī)定；員工績效管理的規(guī)定；人員培訓與開發(fā)的規(guī)定；薪酬福利規(guī)定；勞動保護用品與安全事故處理的規(guī)定；職

8、業(yè)病防治與檢查的規(guī)定等。對員工進行管理的制度主包括：工作時間的規(guī)定；考勤規(guī)定；休假規(guī)定；年休假的規(guī)定；女工勞動保護與計劃生育規(guī)定；員工獎懲規(guī)定；員工差旅費管理規(guī)定；員工佩戴胸卡的規(guī)定；員工因私出境規(guī)定；員工內部溝通渠道的規(guī)定；員工合理化建議的規(guī)定；員工越級投訴的規(guī)定；員工滿意度調查的規(guī)定等。八、制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟原則：（1）共同發(fā)展原則；（2）適合企業(yè)特點；（3）學習與創(chuàng)新并重；（4）符合法律規(guī)定；（5）與集體合同協(xié)調一致；（6）保持動態(tài)性。要求：（1）從企業(yè)具體情況出發(fā)；（2）滿足企業(yè)的實際需要；（3）符合法律和道德規(guī)范；（4）注重系統(tǒng)性和配套性；（5）保持合理性和先進性

9、。 步驟：（1）提出人力資源管理制度草案；（2）廣泛征求意見，認真組織討論；（3）逐步修改調整、充實完善。九、人力資源管理費用審核的方法與程序：方法：（1）確保審核的合理性；（2）確保審核的準確性；（3）確保審核的可比性。 程序：要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。1、工資項目下的子項目，各企業(yè)不同的情況有不同的子項目；2、基金項目下的子項目，一般都是根據(jù)國家有關規(guī)定設置的；3、其它費用項目下一般是指屬于人辦資源管理費用范圍，而不屬于工資與基金項目下的費用。十、人力資源費用控制的作用與程序：（1）建立成本核算賬目。包括原始成本和重置成本。（2）確定具體項目的核算辦法。包括核算單位、核算形式和

10、計算方法的確定。（3）制定本企業(yè)的人力資源管理標準成本。制定標準成本的依據(jù)為對本企業(yè)人力資源管理歷史成本。標準成本可分為人才資源獲得標準成本、人力資源開發(fā)標準成本和人力資源重置標準成本三類。（4）審核和評估人力資源管理實際成本。審核和評估的目的是確定成本支出的合理性，審核的資料包括成本賬目、核算結果、原始記錄和憑證。第二章 人員招聘與配置一、員工招聘渠道和特點： 渠道：內部招募：（一）推薦法；（二）布告法；（三）檔案法。外部招募：（一）發(fā)布廣告；（二）借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽談會；3、獵頭公司。（三）校園招聘；（四）網(wǎng)絡招聘；（五）熟人推薦。 特點：內部招募：1、準確性高；2、適

11、應較快；3、激勵性強；4、費用較低；5、在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利影響；6、容易抑制創(chuàng)新。外部招募：1、帶來新思想和新方法；2、有利于招聘一流人才；3、樹立形象的作用；4、篩選難度大，時間長；5、進入角色慢；6、招募成本大；7、決策風險大；8、影響內部員工的積極性。二、對應聘者進行初步篩選的方法： （1）篩選簡歷的方法。分析簡歷結構；重點看客觀內容；判斷是否符合崗位技術和經(jīng)驗要求；審查簡歷中的邏輯性；對簡歷的整體印象。（2）篩選申請表的方法。判斷應聘者的態(tài)度；關注與職業(yè)相關的問題；注明可疑之處。（3）筆試方法。命題是否恰當；確定評閱分規(guī)則；閱卷及成績復核。（4）其它選拔方法。1、情境模擬測

12、試法。分為公文處理模擬法和無領導小組討論法。2、心理測試法。分為能力測試、人格測試和興趣測試。各種篩選方法的特點（見p66-69）三、面試的基本步驟：（一）面試前的準備階段；（二）面試開始階段；（三）正式面試階段；（四）結束面試階段；（五）面試評價階段。四、面試提問的技巧：（一）開放式提問；（二）封閉式提問；（三）清單式提問；（四）假設式提問；（五）重復式提問；（六）確認式提問；（七）舉例式提問。五、心里測驗的分類：一、人格測試；二、興趣測試；三、能力測試；1、普通能力傾向測試；2、特殊職業(yè)能力測試；3、心理運動機能測試。四、情境模擬測試法；1、語言表達能力測試；2、組織能力測試；3、事務處理

13、能力測試。六、情景模擬法的分類：1、語言表達能力測試；2、組織能力測試；3、事務處理能力測試。七、員工錄用決策策略的分類：一、多重淘汰式；二、補償式；三、結合式。八、如何進行員工招聘的評估：1、成本效益評估：（1）招聘成本；（2）成本效用評估；（3）招聘收益成本比。 2、數(shù)量與質量評估：（1）數(shù)量評估；（2）質量評估。3、信度與效度評估：（1）信度評估；（2）效度評估。九、勞動分工是在科學分解生產(chǎn)過程的基礎上所實現(xiàn)的勞動專業(yè)化，使許多勞動者從事不同的、但又相互聯(lián)系的工作。有職能分工、專業(yè)（工種）分工、技術分工。 勞動分工的原則：1、把直接生產(chǎn)工作和管理工作、服務工作分開；2、把不同的工藝階段和

14、工種分開；3、把準備性工作和執(zhí)行性工作分開；4、把基本工作和輔助性工作分開；5、把技術高低不同的工作分開；6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。十、勞動協(xié)作是采用適當?shù)男问?，把從事各種局部性工作的勞動者聯(lián)合起來，共同完成某種整體性的工作。 勞動協(xié)作的要求：1、盡可能地固定各種協(xié)作關系，并在企業(yè)管理制度中，對協(xié)作關系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權限等內容作出嚴格規(guī)定；2、實行經(jīng)濟合同制；3、全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，借用各種經(jīng)濟杠桿和行政手段，保證協(xié)作關系的實現(xiàn)。勞動協(xié)作的形式：簡單協(xié)作、復雜協(xié)作。十一、員工配置的方法：以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置、以雙向選擇為標準

15、進行配置。十二、“5S”活動的內涵：包括：整理seiri、整頓seiton、清掃seiso、清潔seiketsu、素養(yǎng)shitsuke。整理：改善和增加作業(yè)面積；使現(xiàn)場無雜物，行道通暢，提高工作效率；減少磕碰的機會，保障安全，提高質量；消除管理上的混放、混料等差錯事故；有利于減少庫存量，節(jié)約資金；改變作風，提高工作情緒。 整頓：對現(xiàn)場需要留下的物品進行科學合理的布置和擺放，即把要用的東西，按規(guī)定位置擺放整齊，并做好標識進行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最簡捷的流程完成作業(yè)。 清掃：在進行清潔工作的同時進行自我檢查。 清潔：對整理、整頓、清掃的成果的鞏固和維持，使之制度化。 素養(yǎng)：即教養(yǎng)

16、，努力提高員工的素養(yǎng)，養(yǎng)成良好的作業(yè)習慣，嚴格遵守行為規(guī)范，而不需要別人督促，不需要領導檢查，這是“5S”活動的核心。十三、勞動環(huán)境優(yōu)化的內容：1、照明與色彩；2、噪聲；3、溫度與濕度；4、綠化。十四、勞動輪班的組織形式：1、兩班制；2、三班制；（1）間斷性三班制；（2）連續(xù)性三班制3、四班制；（1）“四八交叉”；（2）四六工作制；（3）五班輪休制。十五、四班三運轉的組織形式：即四班輪休制。是以八天為一個循環(huán)期，組織四個輪班，實行早、中、夜色三班輪流生產(chǎn)，保持設備連續(xù)生產(chǎn)不停，工人每八天輪休兩天的輪班工作制。 五班四運轉的組織形式：即五班輪休制。是以十天為一個循環(huán)期，組織五個輪班，實行早、中、

17、認錯 三班輪流生產(chǎn)，保持設備連續(xù)生產(chǎn)不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常上班時間上班（不超過6小時），負責完成清洗設備、打掃衛(wèi)生、維護環(huán)境等輔助性、服務性工作任務。十六、勞務外派的程序： 1、 個人填寫勞務人員申請表，進行預約登記；2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選；3、外派公司與雇主簽訂勞務合同，并由雇主對錄用人員發(fā)邀請函；4、錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的有關資料；5、勞務人員接受出境培訓；6、勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行健康證明書預防接種證書；7、外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續(xù)；8、離境前繳納有關費用。十七、勞務外派的管理：勞務外

18、派的管理：（一）外派勞務項目的審查；（二）外派勞務人員的挑選；（三）外派勞務人員的培訓。 勞務引進的管理：（一）聘用外國人的審批；1、擬用的外國人履歷證明；2、聘用意向書；3、擬聘用外國人原因的報告；4、擬聘用外國人從事該項工作的資格證明；5、擬聘用外國人健康狀況證明；6、法律、法規(guī)規(guī)定的其他文件。（二）聘用外國人就業(yè)的基本條件；1、年滿18周歲，身體健康；2、具有從事該項工作所必須的專業(yè)技能和相應的工作經(jīng)歷；3、無犯罪記錄；4、有確定的聘用單位；5、持有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。（三）入境后的工作。1、申請就業(yè)證；2、申請居留證。第三章 培訓與開發(fā)一、培訓需求信息的收集與整理：培

19、訓需求信息可以通過檔案資料來收集，主要來源渠道有（1）來自于領導層的主要信息；（2）來自于積壓部門的主要信息；（3）來自于外部的主要信息；（4）來自于組織內部個人的主要信息。培訓需求信息的方法：（1）面談法；（2）重點團隊分析法；（3）工作任務分析法；（4）觀察法；（5）調查問卷。培訓需求信息的工具：（1）培訓需求概況信息調查工具；（2）態(tài)度、知識和技能需求信息調查工具；（3）課程選擇式調查工具；（4）外部培訓機構或培訓經(jīng)銷商、服務商調查工具。二、需求分析的基本工作程序。 （一）做好培訓前期的準備工作。1、建立員工背景檔案；2、同各部門人員保持密切聯(lián)系；3、向主管領導反映情況；4、準備培訓需求

20、調查。 （二）制定培訓需求調查計劃。包括1、培訓需求調查工作的行動計劃；2、確定培訓需求調查工作的目標；3、選擇合適的培訓需求調查工作；4、確定培訓需求調查的內容。 （三）實施培訓需求調查工作。1、提出培訓需求動議或愿望。2、調查、申報、匯總需求動議；4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。（四）1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理；2、對培訓需求進行分析、總結；3、撰寫培訓需求分析報告。三、運用績效差距模型進行培訓需求分析。 1、發(fā)現(xiàn)問題階段。問題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。往往其存在問題的地方，也就是需要培訓來加以改善的地方。2、預先分析階段。通常情況下，對問題進行預先分析和直覺判

21、斷是很重要的。要決定一般方法的問題及應用何種工具收集資料的問題。3、需求分析階段。這一階段的任務是尋找績效差距。傳統(tǒng)上，分析的重點是工作人員目前的個體績效同工作要求之間的差距，隨著環(huán)境變化速度的加快，需求還包括分析未來組織需求和工作說明。因此，工作設計和培訓就高度地結合在一起了。四、培訓規(guī)劃的主要內容。（一）培訓項目的確定；按培訓的優(yōu)先順序，目標群體及其規(guī)模及其在組織中的作用來考慮設計目標及課程; （二）培訓內容的開發(fā)；堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質”的基本原則;（三）實施過程的設計；合理安排培訓進度與各個學習單元之間相互關系和難易程度順序、時間，形成培訓進度

22、表；培訓環(huán)境盡量與工作環(huán)境相一致。（四）評估手段的選擇；考核培訓的成敗和對效果進行評估;（五）培訓資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用;（六）培訓成本的預算。五、制定員工培訓計劃的步驟和方法。（一）培訓需求分析；方法：需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。 （二）工作說明；方法：工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料。 （三）任務分析；方法：一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現(xiàn)，進而對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。 （四）排序；

23、方法：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯(lián)系，這些是排序的基本依據(jù)。基于這些聯(lián)系，再考慮到其他一些因素（如費用、后勤等），排序就能完成。 （五）陳述目標；方法：設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成了目標。 （六）設計測驗；方法：測試學 （七）制定培訓策略；方法：設計者回顧前幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環(huán)境。培訓策略就要適應這些條件，最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。 （八）設計培訓內容；方法：通常的方法是根據(jù)工作要求確定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節(jié)，并根據(jù)受訓者的心理發(fā)展規(guī)律、內

24、容之間的聯(lián)系來確定各個細節(jié)的先后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現(xiàn)這些細節(jié)。 （九）實驗。方法：實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環(huán)境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。六、培訓課程的實施與管理工作的三個階段。（1）前期準備工作。1、確認并通知參加培訓的學員；2、培訓后勤準備；3、確認培訓時間；4、相關資料的準備；5、確認理想的培訓師。（二）培訓實施階段。1、課前工作；2、培訓開始的介紹工作；3、培訓器材的維護、保管。（三）知識或技能的傳授。1、注意觀察講師的表現(xiàn)、學員的課堂反應，及時與講師溝通、協(xié)調；2、協(xié)助上課、休息時間的控制；3、做好上課記錄、攝影

25、、錄像。 （四）對學習進行回顧和評估。 （五）培訓后的工作。1、向培訓師致謝；2、作問卷調查；3、頒發(fā)結業(yè)證書；4、清理、檢查設備；5、培訓效果評估。七、培訓效果的信息種類及評估指標。種類：（一）培訓及時性信息；（二）培訓目的設定合理與否的信息；（三）培訓內容設置方面的信息；（四）教材選用與編輯方面的信息；（五）教師選定方面的信息；（六）培訓時間選定方面的信息；（七）培訓場地選定方面的信息；（八）受訓群體選定方面的信息；（九）培訓形式選擇方面的信息；（十）培訓組織與管理方面的信息。評估指標：1、認知成果；2、技能成果；3、情感成果；4、績效成果；5、投資回報率。八、培訓效果跟蹤與監(jiān)控的程序和方

26、法。（一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋。對受訓者進行訓前的狀況摸底，了解受訓者在與自己的實際工作高度相關的方面的知識、技能和水平。（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋。1、受訓者與培訓內容的相關性；2、受訓者對培訓項目的認知程度；3、培訓內容；4、培訓的進度和中間效果；5、培訓環(huán)境；6、培訓機構和培訓人員。 （三）培訓效果評估。1、可以以考卷形式或實際操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪些東西；2、受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去；3、如果培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進能否提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。（四）培訓效率評估。最有效的方法就是提供一份詳細的培訓項

27、目評估報告，讓他們知道投資后的回報。九、如何根據(jù)培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內容，選擇培訓方法。應根據(jù)公司的培訓目的、培訓內容以及培訓對象，選擇適當?shù)呐嘤柗椒ā１ＷC培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。1、 保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。2.保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。分享受訓者群體特征可使用（1）學員構成（2）工作可離度（3）工作壓力三個參數(shù)。3.培訓方式方法要與企業(yè)的培訓文化相適應。4.培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可靠性（設備、花銷、場地、時間等）。一、直接傳授型培訓法：講授法；專題講座法；研討法。 二、實踐型培訓法：工作指導

28、法；工作輪換法；特別任務法；個別指導法。 三、參與型培訓法：自學；案例研究法；1、案例分析法；2、事件處理法。頭腦風暴法；模擬訓練法；敏感性訓練法；管理者訓練。 四、態(tài)度型培訓法（一）角色扮演法；（二）拓展訓練法；1、場地拓展訓練；2、野外拓展訓練。五、科技時代的培訓方式：網(wǎng)上培訓；虛擬培訓。六、其他方法。如函授、業(yè)余進修、開展讀書活動、參觀訪問。十、培訓制度的內容：1、制定企業(yè)員工培訓制度的依據(jù)；2、實施企業(yè)員工培訓的目的或宗旨；3、企業(yè)員工培訓制度實施辦法；4、企業(yè)培訓制度的核準與施行；5、企業(yè)培訓制度的解釋與修訂權限的規(guī)定。各項培訓管理制度起草的要求和方法：（一）培訓服務制度。1、培訓服

29、務制度條款。（1）員工正式參加培訓前，根據(jù)個人和組織需要向培訓管理部門或部門經(jīng)理提出的申請；（2）在培訓申請被批準后城要履行的培訓服務協(xié)議簽訂手續(xù)；（3）培訓服務協(xié)議簽訂后方可參加培訓。2、協(xié)議條款。（1）參加培訓的申請人；（2）參加培訓的項目和目的；（3）參加培訓的時間、地點、費用和形式等；（4）參加培訓后要達到的技術或能力水平；（5）參加培訓后要在企業(yè)服務的時間和崗位；（6）參加培訓后如果出現(xiàn)違約的補償。（7）部門經(jīng)理人員的意見；（8）參加人員與培訓批準人的有效法律簽署。（二）入職培訓制度。內容：（1）培訓的意義和目的；（2）需要參加的人員界定；（3）特殊情況不能參加入職培訓的解決措施；（

30、4）入職培訓的主要責任區(qū)（部門經(jīng)理還是培訓組織者）；（5）入職培訓的基本要求標準（內容、時間、考核等）；（6）入職培訓的方法。（三）培訓激勵制度。內容：（1）完善的崗位任職資格要求；（2）公平、公正、客觀的業(yè)績考核標準；（3）公平競爭的晉升規(guī)定；（4）以能力和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓瓌t。（四）培訓考核評估制度。內容：（1）被考核評估的對象；（2）考核評估的執(zhí)行組織（培訓管理者或部門經(jīng)理）；（3）考核的標準區(qū)分；（4）考核的主要方式；（5）考核的評分標準；（6）考核結果的簽署確認；（7）考核結果的備案；（8）考核結果的證明（發(fā)放證書等）；（9）考核結果的使用。（五）培訓獎懲制度。內容：（1）制度制定的

31、目的；（2）制度的執(zhí)行組織和程序；（3）獎懲對象說明；（4）獎懲標準；（5）獎懲的執(zhí)行方式和方法。（六）培訓風險管理制度內容：（1）企業(yè)根據(jù)勞動法與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關系；（2）根據(jù)具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任；（3）在培訓前，企業(yè)要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業(yè)和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限、保密協(xié)議和違約補償?shù)认嚓P事項；（4）根據(jù)“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。12、起草培訓制度草案：1、依據(jù)；2、目的或宗旨；3、實施辦法；4、核準與施行（與公司相結合）；5、解釋與修行（本制度由

32、本公司XX批準后則行，修改時亦然，解釋權歸人力資源部）。第四章 績效管理一、績效管理系統(tǒng)設計的基本內容：績效管理系統(tǒng)的設計包括績效管理制度的設計與績效管理程序的設計兩個部分?？冃Ч芾碇贫仁瞧髽I(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范?？冃Ч芾沓绦虻脑O計又有管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。二、企業(yè)績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點。（1）準備階段。1、明確績效管理對象，以通訊各個管理層級的關系。2、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法。確定考評方法時要考慮a.管理成本；b.工作實用性；c.工作適用性。3、根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標

33、）和標準體系。4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。 （2）實施階段。1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。2、收集信息并注意資料的積累。 （3）考評階段。1、考評的準確性。2、考評的公正性。3、考評結果的反饋方式。4、考評使用表格的再檢驗。5、考評方法的再審核。 （4）總結階段。1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。2、各個單位主管應承擔的責任。3、各級考評者應當掌握績效面談的技項。 （5）應用開發(fā)階段。1、重視考評者績效管理能力的開發(fā)。2、被考評者的績效開發(fā)。3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。4、企業(yè)組織的績效開發(fā)。三、為了績效管理系統(tǒng)的有效運行，應采取哪些具體措施？1、座談法。通過如開不

34、同人員參加的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據(jù)會議記錄寫出發(fā)析報告書，針對目前績效 理系統(tǒng)存在的主要問題，提出具體的調整和改進的建議。 2、問卷調查法。有時為了節(jié)約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理系統(tǒng)的看法和意見，可以預先設計出一張能夠檢測系統(tǒng)故障和問題的調查問卷，然后發(fā)給相關人員填寫，采用問卷調查的主法，好處是有利于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進行更深入全面的剖析。 3、查看工作記錄法。為了檢驗管理系統(tǒng)中考評方法的適用性

35、和可行性，可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。 4、總體評價法。為了提高績效管理的水平，可以聘請企業(yè)內外的專家，組成評價小組，運用多種檢測手段，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行總體的評價。四、績效面談的種類，以及提高績效面談質量的措施與方法。按具體內容區(qū)分：1、績效計劃面談。2、績效指導面談。3、績效考評面談。4、績效總結面談。按具體過程及特點分：1、單向勸導式面試。2、雙向傾聽式面談。3、解決問題式面談。4、綜合式績效面談。為提高和保證績效面談的質量和效果，考評者應注意：1、擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間地點，以及應準備和各種績效記錄和資料。2、收集各

36、種與績效相關的信息資料。除了應做好績效面談前的各種準備工作之外，更重要的采取有效的信息反饋方式，有效的信息反饋應具有針對性、真實性、及時性、主動性和適應性。五、改進員工績效的具體程序和方法。（一）分析工作績效的差距與原因1分析工作績效的差距（1）目標比較法（2）水平比較法（3）橫向比較法。2查明產(chǎn)生差距的原因外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn)；內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度；個人、體力、條件、性別、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷心理、條件、個性、態(tài)度、興趣、動機、價值觀、認識論（二）制定改進工作績效的策略1、預防性策略與制止性策略；2、正向激勵策略與負向激勵策略；3、組織變革策略與

37、人事調整策略。六、績效管理的考評類型：類型：品質主導型、行為主導型、效果主導型特點：品質主導型：采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，考評操作性及其信度和效度較差。 行為主導型：采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，考評的標準較容易確定，操作性較強。 效果主導型：采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，只重工作業(yè)績，而不是過程，故考評的標準較容易確定，操作性較強。七、各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。從績效管理的考評內容看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。 （1）品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質（如心理品質、

38、能力素質）為主。品質主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質。 （2）行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主。行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。 （3）效果主導型的績效考評功，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主。由于考評注重的是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻，即工作業(yè)績，而所以考評的標準容易確定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點，

39、它更適合生產(chǎn)性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗人員的考評不太適合。八、應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現(xiàn)的各種偏差和問題。1、以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。 2、從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)、根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型和特點，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當?shù)目荚u工具和方法，更加強調績效管理的靈活性和綜合性、一切從實際出發(fā)，有的放矢，不斷總結成功的經(jīng)驗，認真汲取失敗的教訓，從而

40、有效地避免各種考評誤差和偏頗的出現(xiàn)。 3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產(chǎn)出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。 4、為了避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方法，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與，雖然可能會增加一些費用，但可以使績效考評作出更準確可靠的判斷。 5、企業(yè)單位必須重視對考評者的培養(yǎng)訓練，定期總結考評的經(jīng)驗并進行專門的系統(tǒng)性培訓，使他們不斷地增長績效考評及其各種相關的管理理論知識，掌握績效考評的各種方法，具有實際運作的操作技能，能獨立地調整、處理績效考評中出現(xiàn)的偏誤和問題。 6、為提高績效管理的質量和水平，還應當重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理。第五

41、章 薪酬管理三、工作崗位評價的原則：系統(tǒng)性、實用性、標準化、能級對應、優(yōu)化原則。 崗位評價的功能：1、為實現(xiàn)薪酬管理的內部公平公正提供依據(jù)。2、對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數(shù)值表現(xiàn)出工作崗位的特征。3、使單位內各個崗位之間，能在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業(yè)單位中處的地位和作用。4、系統(tǒng)全面的工作崗位評價制度為企事業(yè)單位崗位歸級列等奠定了基礎。 崗位評價的步驟：1、按崗位工作性質，將企事業(yè)單位的全部崗位分類。2、收集有關崗位的信息。3、建立工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。4、制

42、定工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細則。5、找出與崗位有直接聯(lián)系、密切相關的主要因素及其指標，列出細目清單。6、通過評價專家小組的集體討論，設計有關調查問卷和測量評比的量表。7、先對重要崗位進行試點，以便總結經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。8、全面落實評價計劃，逐步實施，。9、撰寫出企事業(yè)單位各個層級崗位的評價報告書，提供給各有關部門。10、對工作崗位評價工作進行全面總結，吸取經(jīng)驗和教訓。四、工作崗位的評價要素的分類：1、主要因素；2、一般因素；3、次要因素；4、極次要因素。工作崗位評價指標的構成：1、勞動責任要素；2、勞動技能要素；3、勞動強度要素；4、勞動環(huán)境要素；5、社會心理

43、要素。五、工作崗位評價要素和指標的基本原則：1、少而精的原則；2、界限清晰便于測量的原則；3、綜合性原則；4、可比性原則。六、工作崗位評價指標的分級標準的制定方法：（1）勞動責任要素所屬的工作崗位評價指標的評價標準。分為質量責任指標、產(chǎn)量責任指標、看管責任指標、安全責任指標、消耗責任指標、管理責任指標標準、知識經(jīng)驗要求、操作復雜程度、看管設備復雜程度、產(chǎn)品質量難易程度、處理預防事故復雜程度分級標準。 （2）勞動強度、勞動環(huán)境和社會心理要素所屬評價指標的分級標準。分為、體力勞動強度、工時利用率、勞動姿勢、勞動緊張程度、工作輪班制、粉塵危害程度、高溫作業(yè)危害程度、噪聲危害程度、輻射熱危害程度、其他

44、有害因素危害程度分級標準和社會心理評價指標。工作崗位評價指標的計分標準的制定方法：（1）單一指標計分標準的制定?？刹捎米匀粩?shù)法和系數(shù)法。（2）多種要素綜合計分標準的制定。包括簡單相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法和百分比系數(shù)法等。工作崗位評價指標的權重標準的制定方法：評價指標權重標準的制定是指各類權重系數(shù)的設計。權重系數(shù)通常是預先規(guī)定的，將定量分析與定性分析有效地結合起來，使用概率加權法。七、工作崗位評價結果誤差調整的方法：分為事先調整和事后調整兩種。事先調整主要是通過加權來解決，而事后調整多采用平衡系數(shù)調整法，平衡系數(shù)可用于調整總分，也可用于調整各要素結構和積壓項目指標，適用于測評過程初始調整、中

45、期調整和終結調整。八、崗位測評信度和效度檢查：（1）信度的檢查，是通過信度系數(shù)即兩次測評得分的相關系數(shù)來完成的。（2）效度的檢查。1、內容效度，主要依靠專家來完成，有時也可以采用一些數(shù)量化指標。2、統(tǒng)計效度，通過建立一定指標來檢查測評結果的效度。九、各種排列法的步驟：（1）定限排列法。工作程序：將最高與最低的崗位選擇出來，作為最低界限的標準。（2）成對排列法。工作程序：將企業(yè)中所有工作崗位，成對地加以比較。十、分類法的步驟：（1）確定崗位類別的數(shù)目；（2）對崗位類別的各個級別進行明確定義；（3）將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上；（4）當崗位評價

46、完成以后，就可以以此為基礎設定薪酬等級了。十一、因素比較法的步驟；（1）獲取崗位信息；（2）確定薪酬要素；（3）選擇關鍵基準崗位；（4）根據(jù)薪酬要素將關鍵崗位排序；（5）根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率；（6）根據(jù)工資率將關鍵崗位排序；（7）根據(jù)兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位；（8）確定崗位薪酬等級；（9）使用崗位比較等級。十二、評分法的步驟：1、確定工作崗位評價的主要影響因素。2、根據(jù)崗位的性質和特征，確定各類工作崗位評價的具體項目。3、對各評價因素區(qū)分出不同級別，并賦予一定的點數(shù)，以提高評價的準確程度。4、將全部評價項目合并為一個總體，根據(jù)各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數(shù)。

47、5、為了將企事業(yè)單位相同性質的崗位歸入一定等級，可將工作崗位評價的總點數(shù)分為若干級別。十三、人工成本企業(yè)人工成本，也稱用人費，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中用于和支付給員工的全部費用。人工成本的構成：從業(yè)人員的勞動報酬（含不在崗員工生活費）、社會保險費用、住房費用、福利費用、教育經(jīng)費、勞動保護費和其他人工成本。人工成本的影響因素：企業(yè)的支付能力、員工的標準生計費用和工資的市場行情。十四、人工成本核算的意義：通過人工成本核算，企業(yè)可以知道自己使用勞動力所付出的代價，可以了解產(chǎn)品成本和人工成本的主要支出方向，可以及時、有效地監(jiān)督、控制生產(chǎn)經(jīng)營過程中的費用支出，改善費用支出結構，節(jié)約成本，降低產(chǎn)品價格，提

48、高市場競爭力。人工成本核算的程序和方法：（一）核算人工成本的基本指標。包括企業(yè)從業(yè)人員年平均人數(shù)、企業(yè)從業(yè)人員年人約工作時數(shù)、企業(yè)銷售收入（營業(yè)收入）、企業(yè)增加值（純收入）、企業(yè)利潤總額、企業(yè)成本（費用）總額、企業(yè)人工成本總額等。 企業(yè)從業(yè)人員人均工作時數(shù)=（企業(yè)年制度工時+年加班工時-損耗工時）/企業(yè)從業(yè)人員年平均人數(shù)純收入（1）生產(chǎn)法：增加值=總產(chǎn)出-中間投入 （2）收入法：增加值=勞動者報酬+固定資產(chǎn)折舊+生產(chǎn)稅凈額+營業(yè)盈余人工成本=企業(yè)從業(yè)人員勞動報酬總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動保護費用+住房費用+其他人工成本（二）核算人工成本投入產(chǎn)出指標1、銷售收入（營業(yè)收入）與人

49、工費用比率 人工費用比率=人工費用 / 銷售收入（營業(yè)收入） =（人員費用/員工總數(shù)量）/（銷售收入（營業(yè)收入）/員工人數(shù)） =薪酬水平 / 單位員工銷售收入（營業(yè)收入）2、勞動分配率 勞動分配率=人工費用 / 增加值（純收入）十五、企業(yè)如何確定合理的人工成本？1、勞動分配率基準法（勞動分配率是指企業(yè)人工成本占企業(yè)附加價值的比率）計算附加價值扣除法：附加價值=銷貨（生產(chǎn)）凈額-外購部分 =銷貨凈額-當期進貨成本（直接原材料+購入零配件+外包加工費+間接材料）相加法：附加價值=利潤+人工成本+其他形附加價值的各項費用 =利潤+人工成本+財務費用+租金+折舊+稅收合理的人工費用率=人工費用 / 銷

50、貨額 =（凈產(chǎn)值 / 銷貨額）X（人工費用 / 凈產(chǎn)值） =目標附加價值率X目標勞動分配率（1）用目標人工費用（也稱計劃人工費用）和目標凈產(chǎn)值率（也稱計劃凈產(chǎn)值率）及目標勞動分配率（也稱計劃勞動分配率）三項指標計算目標銷售額（也稱計劃銷售額）。目標銷售額=目標人工費用 / 人工費用率 =目標人工費用 /（目標凈產(chǎn)值率X目標勞動分配率）（2）運用勞動分配率求出合理薪資的增長幅度。具體辦法：在計算上年度和確定本年度目標勞動分配率的基礎上，根據(jù)本年的目標銷售額計算出本年目標人工費用，并計算出薪酬總額的增長幅度。目標勞動分配率=目標人工費用率 / 目標凈產(chǎn)值2、銷售凈額基準法（根據(jù)前幾年實際人工費用率

51、、上年平均人數(shù)、平均薪酬和本年目標薪酬增長率，求出本年的目標銷售額，并以此作為本年應實現(xiàn)的最低銷售凈額）目標人工成本=本年計劃平均人數(shù)X上年平均薪酬X（1+計劃平均薪酬增長率）目標銷售額=目標人工成本 / 人工費用率A.利用人工費用率（人工費用/銷售額）還可以計算銷售人員每人的目標銷售額。（步驟：先確定推銷員的人工費用率，再根據(jù)推銷員的月薪或年薪及推銷員人工費用率計算推銷員的年度銷售目標。銷售人員年度銷售目標=推銷人工費用 / 推銷員的人工費用率B.還有一種根據(jù)毛利率及人工費用率，計算推銷員目標銷售毛利額及推銷人員毛利與工資的大致比例。推銷人員人工費用率=推銷人員人工費用總額 / 毛利額目標銷

52、售毛利=某推銷員工資 / 推銷員人工費用率3、損益分歧點基準法（即損益平衡點或收支平衡點。指在單位產(chǎn)品價格一定的條件下與產(chǎn)品制造和銷售及管理費用相等的銷貨額，或者說達到這一銷貨額的產(chǎn)品銷售數(shù)量。也可概括為公司利潤為零時的銷貨額或銷售量。銷售收入=制造成本+銷售及管理費用如果將制造成本和銷售成本及管理費用劃分為固定費用（也稱固定成本、是指不隨生產(chǎn)量多少而增減的費有用，如折舊費、房租、間接人工費用等）和變動費用（也稱變動成本，是指隨產(chǎn)銷數(shù)量變動而增減的費用，如材料費、保管費、直接人工費等）。銷售收入=固定成本+變動成本為便于表達，上式各因式可用符號表示。P單位產(chǎn)品售價；V單位產(chǎn)品變動成本；F固定成

53、本；X產(chǎn)量或銷售量。損益分歧點可用代表式表示為：PX=F+VX在損益分歧點所要達到的銷售量為：X=F/（P-V），式中，P-V為每單位產(chǎn)品邊際利益。每單位產(chǎn)品的邊際利益除以每單位的產(chǎn)品價格，為邊際利益率=（P-V）/ P以銷售金額表示的損益分歧點，用公式表示為：損益分歧點之銷售額=固定成本 / 邊際利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）損益分歧點基準法可應用于三種目的：以損益分歧點為基準，（1）計算一定人工成本總額下的損益分歧點之銷售額及薪酬支付的最高限高。（2）計算損益分歧點之上危險盈利點所應達到的銷貨額，并繼而推算出薪支付的可能限度，即可能人工費用率。（3）計算出損益分歧點之上剩余額保留點之銷貨額，并進而推算出人工費用支付的適當限度，即合理人工費用率（也稱之為安全人工費用率）。第六章 勞動關系管理一、勞動法律關系構成要素包括勞動法律關系的主體、內容與客體。二、勞動法律事實依法能夠引起勞動法律關系產(chǎn)生、變更和消滅的客觀現(xiàn)象就是勞動法律事實。勞動法律行為中的意思表示應符合：（1）行為人的意思表示必須包含建立、變更和終止勞動法律關系的意圖；（2）意思表示必須完整地表達勞動法律關系建立、變更和終止的必須內容，殘缺不全的，通常不能使法律行為成立；（3）行為人必須以一定的方式將自己的內心意圖表示于外部，可以由他人客觀地加以識別。三、集