人力資源管理技能考核22案例集含答案

1、人力資源管理技能考核22案例集（含答案）案例1： 林某是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶經(jīng)理，有著雙學位的學歷背景和較好的客戶資源，但是個性較強的林某，常常是公司各種規(guī)章制度的“釘子戶”，果不其然在公司新的績效考核方法推行的過程中，林某又一次“撞到槍口上”。林某所在的公司所推行新的考核辦法是根據(jù)每個員工本月工作的工時和工作完成度對其工作進行考核，考核結(jié)果與工資中的崗位工資和績效工資掛鉤，效益工資和員工創(chuàng)造出的相關(guān)效益掛鉤。因為該公司有良好的信息化基礎(chǔ)，工時是根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排和其直接上級對員工工作安排工時的核定來累計的，員工的工作完成度也是上級領(lǐng)導對員工本月任務(wù)完成情況的客觀反

2、映。上月月末，該公司績效考核專員根據(jù)信息化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)林某上月的工時離標準工時差距很大而且林某的工作完成度也偏低，經(jīng)過相關(guān)工資計算公式的演算，林某這個月的工資中的崗位工資和績效工資要扣掉幾百元錢。拿到工資后的林某，面對工資數(shù)額的減少，非常激動，提出了如下幾點質(zhì)疑：1.工作安排不寫不僅是他的錯，因為上級朱某沒有及時下達任務(wù)；2.沒有完成相關(guān)的經(jīng)濟目標責任也不應(yīng)該全由他承擔，因為這和整個公司的團隊實力有關(guān)；3.和他同一崗位的同事相比，他認為自己的成績比別人好，而拿到手上的工資卻比同事低的多，這太不公平。帶著一身的怨氣，林某走進了一向以嚴明著稱的公司董事長趙某辦公室 診斷分析 這是一個典型

3、的因為績效評估結(jié)果而造成的糾紛，這個糾紛涉及的三個當事人分別是：林某績效評估的對象；朱某績效評估者；趙某績效評判者。簡言之就是運動員、裁判和運動會主席之間的故事。我們先從三者的心理分析入手： 林某：考核不公正。林某對于考核不公正的看法產(chǎn)生于對于考核過程的責任歸屬有異議，對于考核結(jié)果橫向比較的內(nèi)部公平性趕到不滿。朱某：考核真無奈。朱某對于林某一向抱有“惜才”的心理，對于林某平時的一些表現(xiàn)，也僅僅是“點到為止”。對于根據(jù)系統(tǒng)計算出的考核結(jié)果，朱某也非常吃驚，并且面對這樣的結(jié)果朱某感到很大的壓力。趙某：考核本應(yīng)公正嚴明。面對考核結(jié)果，應(yīng)該公正嚴明處理，不能因為任何一個個體而違反考核的原則，考核的意義

4、是讓員工更好的工作，考核的關(guān)鍵是考核的過程而不是考核的結(jié)果。 從董事長趙某的態(tài)度和觀念上，我們可以看到，這個問題的關(guān)鍵主要在考核的過程溝通和處理。作為林某，在公司推行新的考核辦法后，應(yīng)該予以積極的配合，不能因為上級領(lǐng)導的放松而自我放松，并且對于工作上需要利用的公司資源應(yīng)主動與公司溝通，而不是消極的等待公司來對責任的認定，至于與同事之間的橫向比較也是因為缺乏對考核的理解，考核是對工作過程的一種綜合評判，而并非單純的對工作業(yè)績的反饋，林某所在的公司工作業(yè)績更多的反映在員工效益工資和相關(guān)獎金中。作為林某的直接上級朱某，應(yīng)該在日常工作中對于林某的一些工作行為及時予以提醒、指正，不能自己束縛住手腳，面對

5、管理上的困難，也應(yīng)該及時和上級請示，尋求上級的支持和方法上的建議，這樣也不會將矛盾激化，出現(xiàn)自己被動的局面。 所以就這個案例來說，矛盾的根源是林某自身對績效考核缺乏理解和認識，同時林某的直接上級忽視了考核過程中的績效溝通，缺乏管理的力度和方法。針對這樣的情況，董事長趙某和林某進行了交流，向其闡述績效考核的意義和相關(guān)方法，并對其工作上的一些行為和觀念上的誤區(qū)進行了指正，這使得林某心服口服，更加深切的明白企業(yè)是需要的人才是德才兼?zhèn)涞?。對于朱某，趙董事長向其建議了相關(guān)改進的工作方法，并對他的工作提供了更多了支持，這使得朱某增加了管理的信心。于此同時，趙董事長降低了朱某和自己的工作完成度，在工資總額上

6、都相應(yīng)減少了。雖然從結(jié)果上看，案例中的三個當事人都扣了工資，但是林某的怨氣沒有了，朱某的困惑消除了，這個糾紛解決了。思維縱深 1.績效管理應(yīng)注重過程溝通和反饋。 我們常說的績效管理通常有6個部分組成，分別是績效目標的擬定、績效目標溝通、績效日常反饋和溝通、績效結(jié)果評估、績效面談、績效結(jié)果應(yīng)用，這6個環(huán)節(jié)形成一個閉環(huán)，有效的循環(huán)就代表著績效管理的暢通進行。然而很多企業(yè)都忽視了績效日常反饋和溝通這個環(huán)節(jié)，而把績效工作的絕大部分時間花費在其它5個有形的環(huán)節(jié)中，這是一種重結(jié)果輕過程的行為。任何結(jié)果都是過程中行為積累導致的，缺乏對過程的管理，就難以控制結(jié)果的產(chǎn)生。在績效管理過程中，績效考評者在發(fā)現(xiàn)問題時

7、，應(yīng)及時與員工溝通，找到問題的根源，尋求解決的辦法，使得績效可以及時得以改善。這不僅避免了績效結(jié)果的惡化，也履行了領(lǐng)導的責任，加強了與員工之間的感情?？冃Э己藢ο笤诎l(fā)現(xiàn)自己的績效出現(xiàn)問題時，也應(yīng)該積極主動和上級溝通，畢竟績效考核是對自己的工作一種衡量。綜上所述，績效過程總溝通于反饋及時，就會使得考核雙方對于績效結(jié)果都感到正常合理，意料之中，規(guī)避了很多績效糾紛。2.績效管理應(yīng)注重對體系的完善和修正該公司的績效管理體系是新推行的一項制度，即便是按照較理想的狀態(tài)確定的管理體系，在實際運行中還是需要與企業(yè)的文化相融合，需要得到員工的逐漸認同。因此應(yīng)針對系統(tǒng)運行初期發(fā)現(xiàn)的問題及時改進。如：考評結(jié)果是否應(yīng)

8、和崗位工資掛鉤的問題。3.注重對考評者績效管理的培訓。 績效考評者往往是公司的主管級以上干部，在公司的績效管理中，他們是各個環(huán)節(jié)的實施者，他們對績效管理的理解，將影響考核結(jié)果的公正性，考核管理的有效性，面對員工他們又往往是績效管理中種種疑問的最終解釋者，所以對他們進行重點培訓是非常有必要的。對其進行培訓時應(yīng)主意不單單是考核方法的培訓，更重要是要對其在績效溝通中方法和技巧的培訓，讓其真正明白績效考核的意義，并將績效考核的結(jié)果在對員工的日常管理中有效的運用起來。4.設(shè)置暢通的績效溝通渠道?？冃Ч芾淼慕Y(jié)果往往是和員工的工資相掛鉤，只是因為各個企業(yè)中工資中與績效考核的掛鉤的部分和幅度不同而有所差異。但

9、是正因為如此，績效考核的結(jié)果變得異常敏感，如果過程中處理不好，極易導致員工情緒的激化，造成很多不必要的誤解，這時暢通的績效溝通渠道就顯得異常重要，應(yīng)建立員工申訴機制和渠道，如果員工對績效考評結(jié)果有異議，可提出申訴。在溝通渠道中，關(guān)鍵的人物是各級績效考核的評判人，根據(jù)各個公司績效考核辦法的不同，他們既可以是各個隔級上級也可以是公司中人力資源工作的負責人和公司德高望重的領(lǐng)導，他們的公正往往是公司績效管理公正最堅實的后盾。案例2：1、背景描述：A公司是一家大型國有企業(yè)，經(jīng)過多年的積累和發(fā)展，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度，目前公司現(xiàn)有員工二千人左右。公司采用職能式組織架構(gòu)，公司總部只設(shè)職能部門，下設(shè)若干子

10、公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。近年來，隨著國家對國有企業(yè)管理方式的改革，A公司按照現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求對公司進行了改制，建立了新的市場化的管理制度，并加強了公司的績效考核工作?？冃Э己斯ぷ魇茿公司改制后重點開展的一項工作。公司的高層領(lǐng)導非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了中層干部考核辦法。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘蟾?、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職

11、工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理?？己藘?nèi)容主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側(cè)重于經(jīng)營指標的完成、思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標都進行了討價還價的過程。對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導在年終總結(jié)會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是

12、不了了之，沒有任何下文。對于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導掌握。子公司的領(lǐng)導對于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營指標的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標的任務(wù)）來進行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領(lǐng)導才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里

13、還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團團轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。問題：根據(jù)提供的A公司績效考核情況，就其績效考核情況擬寫一份績效考核效果分析報告。（字數(shù)要求：800字）參考答案與評分標準：（1）題目：A公司績效考核效果分析報告（1分）（2）背景：根據(jù)總公司提出的建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求，為配合我公司的改制工作，強化企業(yè)管理，總公司要求人力資源部做好員工的績效考核工作。（2分）（3）實施內(nèi)容：績效考評工作得到了領(lǐng)導的重視。在公司領(lǐng)導的大力支持下，人事部是在原有干部考核制度基礎(chǔ)上制定出了中層干部考核辦法，并在每年年底正式進行考核之前，公布具體考核方案。對中層干

14、部的考核是由高層領(lǐng)導與相關(guān)的職能部門人員組成的考核小組實施?？己说姆绞胶统绦虬ū豢己苏咛顚懯雎殘蟾?、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理?？荚u內(nèi)容包括經(jīng)營管理情況，被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況和下一步工作打算。對員工的考核由各部門的領(lǐng)導掌握。對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導自由進行。（3分）效果：好的方面：績效考核起到了很好的上下級溝通作用，極大的調(diào)動了員工的積極性；對干部的考核方法、程序比較科學，一定程度上起到了考核作用

15、。（3分）存在的不足：對干部的考核一些能力指標沒有量化，不具有操作性（1分）；普通員工考核沒有統(tǒng)一的操作程序和標準，隨意性太大；（1分）考核結(jié)果沒有得到重視和應(yīng)用，使考核工作流于形式；（1分）對干部的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應(yīng)的標準，而不是一刀切（1分）。改進措施：建立公司的績效考評體系，并制定相應(yīng)的績效考核制度。（1分）明確績效考核的原則和目的。（1分）完善績效考評的內(nèi)容和等級標準。對員工的考核包括四方面：素質(zhì)、能力、業(yè)績、態(tài)度等。員工的等級標準：優(yōu)秀（界定），稱職（界定），基本稱職（界定），不稱職（界定）。干部等級標準：優(yōu)秀，稱職，基本稱職，不稱職。（2分）建立考核的評定與獎懲

16、制度。（2分）進行考評結(jié)果反饋。（1分）案例3：如何有效考核行政管理人員？ 一家私營股份制企業(yè)，現(xiàn)有員工50名，公司正在制訂員工考核辦法，要求盡量采用量化指標，每月進行評分，與績效工資掛鉤。問題是：針對公司行政管理人員，如辦公室秘書、總經(jīng)理助理、人事負責人如何制訂考核標準？工作質(zhì)量和工作效率如何？參考答案 1.按我們的理解，該公司的員工考核辦法是與績效工資掛鉤的，也就是說，績效考核的主要目的是為績效工資提供依據(jù)。如果是這樣的話，一個核心主題是：行政管理人員與銷售、生產(chǎn)等人員相比，其工作性質(zhì)、產(chǎn)出特點、產(chǎn)出周期等均有很大差異，因而其績效工資以及考核辦法均需另類處理。 2.除主持全局工作的中高層領(lǐng)

17、導外，行政管理人員的工作流程基本上屬公司核心業(yè)務(wù)流程以外的輔助流程，其工作主要屬支持、服務(wù)性質(zhì)，其產(chǎn)出特點是：均勻性、穩(wěn)定性、間接性。每月工作內(nèi)容很類似，按基本的作業(yè)程序操作，工作成果難以量化，對公司貢獻的影響很間接。 3.通過以上分析，我們有幾點建議： 對小公司而言，業(yè)務(wù)是關(guān)鍵，業(yè)務(wù)人員是關(guān)鍵人才，如何考核與激勵是公司的關(guān)鍵管理事宜。至于行政管理，大的方面需老板們親力親為；處理一般事務(wù)的行政管理人員，不是這個階段的關(guān)鍵人才，公司不必投入太多的精力去“科學管理”；管理是花成本的。這是一個原則。 一般來說，行政管理人員工資中的固定部分比例應(yīng)相對高一些，月度不做與績效工資掛鉤的正式考核，半年或一年

18、做一次與獎金掛鉤的考核。既然貴公司想做月考月掛鉤，一定有自身的理由和目的。只要能有效服務(wù)于自身目的，考核形式、標準就不是主要問題了。比如：許繼集團的考核目的是淘汰5的落后者，因此最后的考核結(jié)果可以拉開比例至關(guān)重要。有的公司考核目的是明確責任，那么職位說明書最關(guān)鍵，對照說明書中的職責考核即可。 如果要每月量化考核行政管理人員，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、瑣碎細節(jié)的量化。要有目標導向、成果導向與計劃導向，要建立起員工行為與公司目標的正相關(guān)關(guān)系。例如：對人事負責人可以考核其“人才流失率”指標。同時，設(shè)計量化考核指標時，應(yīng)注意以下原則：易理解；被考核者有相當?shù)目刂颇芰?；考核?nèi)

19、容的資料來源可信且獲取成本低；考核內(nèi)容可衡量、可實施。 對確實找不到直接量化指標的崗位或人員，可以選擇以下方式：滿意度調(diào)查、內(nèi)部服務(wù)投訴次數(shù)、月度工作計劃/任務(wù)考核等等。案例4：診斷目標管理何以“迷失方向”？ 案例回放 某公司剛開始實行目標管理時，還屬于試行階段，后來由于人力資源部人員不斷變動，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今。應(yīng)該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個月目標管理卡的填寫或制作似乎成了各個部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時間或者說是浪費了他們的許多的時間。每個月都是由辦公室督促大家寫目標管理卡。除此之外就是一些部門，例如財務(wù)部門的工作每個月的常規(guī)項目占據(jù)所有工作的

20、90%，目標管理卡的內(nèi)容重復性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多，每一個月之前很難確定他們的目標管理卡 該公司的目標管理按如下幾個步驟執(zhí)行：1、目標的制定。前一財年末公司總經(jīng)理在職工大會上作總結(jié)報告是向全體職工講明下一財年的大體的工作目標。財年初的部門經(jīng)理會議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財年的目標； 每個部門在前一個月的25日之前確定出下一個月的工作目標，并以目標管理卡的形式報告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標分別為各個工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分；各個部門

21、的目標確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進行分配。2、目標的實施。目標的實施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個部門詢問或是了解目標進行的情況，直接與各部門的負責人溝通，在這個過程中了解到哪些項目進行到什么地步，哪些項目沒有按規(guī)定的時間、質(zhì)量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項目。3、目標結(jié)果的評定與運用。目標管理卡首先由各部門的負責人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個月各部門的工作情況，對目標管理卡進行相應(yīng)的調(diào)整以及自評的調(diào)整；目標管理卡，最后以考評得分

22、的形式作為部門負責人的月考評分數(shù)，部門的員工的月考評分數(shù)的一部分來源于部門目標管理卡。這些考評分數(shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一。 在最近部門領(lǐng)導人大多數(shù)反映不愿意每個月填寫目標管理卡，認為這沒有必要，但是明顯的在執(zhí)行過程中，部門員工能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項目，而且每一個項目應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對本部門的目標管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標管理卡張貼出來（個別的部門），如果領(lǐng)導每個月不對本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標是什么，只是每個月領(lǐng)導叫干什么就干什么，顯得很被動可是部門領(lǐng)導

23、如今不愿意作目標管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標管理分解到他們那里的應(yīng)該是什么。 目前人力資源部的人數(shù)有限，而且各司其職。面對以上存在的問題，該公司人力資源部應(yīng)該怎樣處理? 問題分析 從這個案例中給出的信息來看，從這個案例中給出的信息來看，該公司的目標管理體系其實還是比較完善的，那么，為什么還會出現(xiàn)案例中的問題呢?一是目標管理沒有同公司的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，應(yīng)有階段性目標和中長期目標，使得目標管理缺乏層次感。二是溝通不及時，目標管理沒有得到公司上下的認同。三是目標管理內(nèi)容過于重復復雜，沒有結(jié)合部門的特點制定，有單純?yōu)楦隳繕斯芾碇?。四是沒有進行動態(tài)管理，及時調(diào)整目標管理內(nèi)容和進行效果

24、評估。 而問題的關(guān)鍵在于目標管理工作并沒有精細化，公司缺乏目標管理體系的執(zhí)行力。 先來看看部門經(jīng)理不愿填寫目標管理卡的問題，主要有三種原因?qū)е逻@種情況： 填卡太麻煩，重復性的問題浪費了時間。針對這一問題，可以抽出每個崗位例行性的工作，這些工作在短時間內(nèi)不會有很大的變化，將其記入崗位職責說明書中去，考核時同樣有據(jù)可依；而對于各個崗位創(chuàng)造性的工作我們才記入目標管理卡；對于戰(zhàn)略性的目標考核時間可以稍微拉長一些,如果有條件的話公司可以定制一套目標管理信息系統(tǒng)，這樣可以更加簡便填寫。 與過去的管理方式發(fā)生沖突。很多經(jīng)理人已經(jīng)習慣了憑記性做事，他們在業(yè)務(wù)不多的時候往往喜歡把計劃放在腦子里,然后想到了就去做

25、，可是在公司業(yè)務(wù)擴張的時候,公司應(yīng)開展目標管理就會有一種參與感，對目標管理也就不那么反感。 不愿給自己加壓,這種明確的目標遭到周圍人懷疑其能力。對于這種推卸挑戰(zhàn)和壓力的情況，公司絕對不能手軟，應(yīng)更加細致地推行目標管理，加大獎懲的力度，當然還是以獎勵為主，同時給予愿意提高自己管理能力的經(jīng)理一些必要的能力培訓，淘汰拒由于各個部門在工不接受目標管理方法的經(jīng)理，從而達到獎勵進步者、懲罰保守者，分化反對派的效果。 另外，員工工作被動的情況主要有以下兩點原因：沒有目標共識，員工不了解上司和本部門的目標是什么。我們可以通過月底目標討論小組的形式，讓員工充分和上司溝通，達成一致的目標。 業(yè)務(wù)流程不清晰，員工不

26、知道自己的工作范圍。這是一個與目標管理沒有什么關(guān)系的問題，它涉及到崗位職責說明書的細化問題，如果每一個員工知道哪些工作是自己的分內(nèi)事情，他們就不會抱怨上司交給的工作了。 解決方法 由于各個部門在工作內(nèi)容、運作方式、職責的不同，因此，在制定目標時，要結(jié)合部門工作特點，分別規(guī)定不同的權(quán)重。財務(wù)部門側(cè)重于搞好預算和控制成本，及時向決策部門提供財務(wù)數(shù)據(jù)，避免財務(wù)數(shù)據(jù)失控；市場部門側(cè)重于產(chǎn)品的推廣、市場調(diào)查、顧客滿意度調(diào)查和向生產(chǎn)技術(shù)部門反饋顧客認同的產(chǎn)品設(shè)計等內(nèi)容；行政部門側(cè)重于公司管理運作的效率、員工滿意度、公司內(nèi)部規(guī)章制度建設(shè)等內(nèi)容。需要指出的是目標管理應(yīng)兼顧公司整體績效并根據(jù)市場等因素的變化及時

27、調(diào)整。 A、人力資源部門從現(xiàn)實出發(fā)，認真開展目標管理的培訓工作，讓部門領(lǐng)導、員工真正地認識到目標管理的真正意義。 B、制定各部門、各崗位工作指導書，明確規(guī)定崗位的職責、權(quán)限、工作量、要達到的工作效率，規(guī)定差錯率等一些具體量化的目標。具體實施中。 C、部門管理者要組織部門月度例會，把部門的目標具體分解到個人，讓員工明白這個月自己要做到什么，怎樣做才是達到目標，才是最好。 D、可以讓員工先自評，讓其自己知識這個月知識哪些已達到目標，哪些未達到，下月如何改進，后部門管理者再根據(jù)其具體工作情況進行測評，得到具體分數(shù)。這樣可以讓員工明白優(yōu)缺點，也可以防止部門管理者的主觀武斷。 E、可由其它部門來評寫某一

28、個部門某一個崗位的目標管理卡，從而與各部門間的標準相適應(yīng)。 既然財務(wù)、市場、行政等部門在工作內(nèi)容、方式方面大不相同，那該如何針對不同部門的職能特點設(shè)計目標管理卡? 財務(wù)的目標：如果企業(yè)的財務(wù)基礎(chǔ)平臺好，人員素質(zhì)較高，設(shè)立目標時可考慮財務(wù)分析報告的水平，對經(jīng)營的指導作用和效率問題。 市場的目標：從銷售收入和顧客新增數(shù)入手，確立區(qū)域內(nèi)一個可比的形象化企業(yè)，以利于員工自己瞄準該目標找到基點。 行政的目標：以其服務(wù)對象的滿意度做為評價目標和標準，前勤是否滿意。 具體而言，需要將目標分為程序性與非程序性兩種，程序性目標按年分解，非程序性目標按制定。 （1）財務(wù)部門程序性工作多，目標應(yīng)按年度一次性分解，每

29、月的目標管理卡只填非程序性工作即可。 （2）市場部門面對的是動蕩的外部環(huán)境，變化快，非程序性工作多，可考慮年初定一個粗線條的目標框架，z按月制定具體分目標，但應(yīng)考慮用少數(shù)關(guān)鍵性指標作為考核的依據(jù)。 （3）行政部門事務(wù)性工作多，既瑣碎又無常性，應(yīng)少用量化指標只考慮階段性工作任務(wù)，且不必月月填目標管理卡。 案例5：縱向失衡綠豐食品公司是一家銷售額為5億元人民幣、總部設(shè)在北方某大城市的合資食品公司，以生產(chǎn)冰激凌、餅干等食品為主，員工總數(shù)為700人，外方合作伙伴是一家著名的國際食品公司。過去4年來，該公司的業(yè)務(wù)一直以平均每年70%以上的速度增長，但同時也面臨著激烈的國內(nèi)與國際競爭的壓力，其中最大的壓力

30、來自本土企業(yè)的低價競爭。如果不降價，該公司產(chǎn)品的平均價格將比本土競爭對手高出40%。 為了保持產(chǎn)品的競爭力，該公司打算降低產(chǎn)品價格。然而，如果僅僅采取降低價格手段，利潤率肯定會下降，這是公司不愿看到的。因此，降低現(xiàn)有產(chǎn)品的運營成本就成了該公司在降價之后保持競爭力和維持利潤率的一種戰(zhàn)略選擇。但是，公司的高層也意識到，降低價格不是保持競爭力的長久之計，長期成功的關(guān)鍵在于加強新產(chǎn)品的開發(fā)。如果公司能夠持續(xù)不斷地開發(fā)出本地競爭對手不能提供的新產(chǎn)品，那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠度，仍然能夠以較高的價格出售產(chǎn)品，維持以往的利潤率。 可以說，這家公司的戰(zhàn)略目標是清楚的。它要實現(xiàn)兩個目標：一是提高運營的

31、效率，具體做法是把現(xiàn)有產(chǎn)品的運營成本降低20%，以抵消降價對利潤率的影響；二是建立產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢，為此必須至少把新產(chǎn)品的平均開發(fā)周期縮短20%-30%，同時還要保證新產(chǎn)品的銷售額占到當年產(chǎn)品銷售總額的40%。 然而，綠豐食品公司在提出新戰(zhàn)略6個月后，不管是降低運營成本還是開發(fā)新產(chǎn)品，都沒有取得多大的成效。運營成本與上一年同期相比，不僅沒有降低，反而上升了。按照計劃早該推出的新產(chǎn)品，也遲遲不能推出。參考答案：根據(jù)分析，不成功的主要原因是該公司沒有建立一個戰(zhàn)略性的績效管理體系。雖然各個部門都制訂了自己的目標，但是這些目標與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密，甚至脫節(jié)。同時，該公司對個人的績效管理，仍然基于傳統(tǒng)的崗

32、位描述，沒有發(fā)生多大的變化。比如，建立產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢并不只是研發(fā)部門的事情，要使這項戰(zhàn)略獲得成功，包括銷售部門在內(nèi)的其他各個部門都有責任。然而，綠豐公司銷售部的關(guān)鍵績效指標（KPI）只有銷售量及回款額百分比。這里，我們找不到衡量新產(chǎn)品銷售額的指標。沒有這方面的KPI，銷售部門就不會注重新產(chǎn)品的銷售和新產(chǎn)品市場信息的收集，更何況業(yè)務(wù)的快速成長早就使銷售部門感到資源緊張、應(yīng)接不暇了。 再來看看綠豐公司銷售人員的KPI：銷售量、回款額百分比和及時性、每周拜訪客戶的數(shù)量。由于連銷售部門都沒有設(shè)定新產(chǎn)品銷售方面的KPI，更不指望在銷售人員的KPI清單中發(fā)現(xiàn)這方面的KPI了。然而，銷售人員的參與對于新產(chǎn)品開

33、發(fā)的成功與否起著非常大的作用，因為他們是公司中離市場最近的人，對市場的了解也最深。如果沒有銷售人員向研發(fā)和設(shè)計部門反饋客戶的需求信息和競爭對手的動向，那么原本就有很大風險的新產(chǎn)品開發(fā)，就更加沒有獲勝的把握了。由于綠豐公司銷售人員的KPI沒有和公司的新產(chǎn)品戰(zhàn)略掛鉤，他們還像以往一樣，只重視老產(chǎn)品的銷售。不用看財務(wù)報表我們也能知道，該公司新產(chǎn)品的銷售不會為其利潤率和銷量作出多大的貢獻。 綠豐公司降低運營成本的努力也收效甚微。降低成本的一個有效手段是改善庫存管理，使庫存保持在最佳水平。但是綠豐公司庫存過高，不僅占用了資金，也造成保管、損壞、維護等方面的多項費用。所有這些成本算下來，總庫存費用大概占2

34、5%左右的產(chǎn)品成本。進一步分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生高庫存的主要原因是銷售人員往往給出高于實際數(shù)量50%以上的銷售預測。銷售人員獎金發(fā)放的惟一標準是銷售額，而生產(chǎn)部門獎金發(fā)放的標準是生產(chǎn)成本。銷售人員擔心生產(chǎn)部門為降低成本而壓低庫存，從而導致他們因為庫存不夠而不能及時交貨，完不成銷售任務(wù)并損害客戶關(guān)系，所以在預測時他們寧可多報。如果把預測的準確性也作為一個KPI加入他們的考核指標中，并且與他們的獎金掛鉤，銷售人員會更加慎重地對待預測。此外，生產(chǎn)部門也必須把訂單完成率加入到考核指標中。解決方法；綠豐公司銷售部門的績效指標為例，除財務(wù)指標直接由公司目標分解而來外，還可以考慮設(shè)立銷售預測準確率指標和每月市場分析

35、報告這個指標。設(shè)立預測準確率，是為了滿足生產(chǎn)部門的需要。如果預測準確，就會降低公司的庫存，從而增加運營效率。加入市場分析報告，是為了滿足市場部的需要。因為銷售部一般是公司中最了解市場的部門，由它提供的報告應(yīng)該會比市場部自己收集的信息更準確、相關(guān)程度更高。案例6：橫向失衡會診龍騰家電公司是華南的一家國營企業(yè)，家電制造和銷售是其主營業(yè)務(wù)，去年的銷售額為 5億元人民幣。當時這家企業(yè)正在改制，改制之后必須自負盈虧。如果銷售額達不到5.5億元預定目標的90%，即4.95億元人民幣，企業(yè)將陷入嚴重的財務(wù)困境。 為了在改制后增強競爭力，提高利潤和銷售額，并且塑造一種以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化，公司總經(jīng)理希望在改

36、制之前投資一條新的空調(diào)生產(chǎn)線，力爭通過銷售夏季新產(chǎn)品為公司增加25%的收入，同時他還決定采用一套新的績效考核和管理體系。今年初，龍騰公司的改制基本完成，新的生產(chǎn)線引進到位，調(diào)試成功后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品，而新的績效考核和管理體系也旋即啟動。 眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開始著急起來，因為他剛剛得知銷售部有可能完不成前半年的主要考核指標。在此之前，他已經(jīng)花了很大力氣拿到了大批新型空調(diào)的訂單。但是，這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前送到客戶手中。如果不能在5月15日前發(fā)貨，客戶就有權(quán)取消訂單。然而，幾個月來新生產(chǎn)線一直處于調(diào)試階段，很可能不能如期交貨。 相比之下，主管生產(chǎn)的副總裁卻顯得躊躇滿志，他的

37、兩項主要考核指標質(zhì)量和產(chǎn)量都完成得非常出色，比如次品率比原來降低了近50%，遠遠超過了設(shè)定的目標。對于新產(chǎn)品他不是不關(guān)心，可是如果現(xiàn)在就生產(chǎn)新產(chǎn)品，那么根據(jù)經(jīng)驗機器的停工時間肯定會增加，從而導致產(chǎn)量下降。此外，新產(chǎn)品質(zhì)量達標也是一個費時費力的過程，搞不好會顧此失彼，導致次品率上升。年中考核馬上就開始了，他決定等考核后再著手完成新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。 公司的財務(wù)兼行政副總裁日子也過得不錯。他的績效考核標準之一是縮短應(yīng)收賬款的賬期。他認為縮短客戶的付款期限是縮短應(yīng)收賬款賬期的捷徑。原來的付款期限為60天，現(xiàn)在已減少到30天。另外，他還發(fā)出通知：超過新定期限的客戶將不再享受付款寬限期。其實，他也知道這種

38、方法對銷售不利，但銷售不是他的考慮重點。他關(guān)心的只是為公司盡快收回貨款，減少利息成本，因為在新的績效評估系統(tǒng)中這才是他的KPI。診斷分析 不難看出，龍騰家電公司的銷售部和生產(chǎn)部矛盾突出，而且財務(wù)部的做法也與銷售部的目標相抵觸。由于生產(chǎn)部門要把新產(chǎn)品的投產(chǎn)時間推遲到年中績效考評之后，銷售部門有可能無法按時交貨。財務(wù)部門為了降低利息損失，擅自縮短了大客戶的付款期限，這很可能會招致大客戶的不滿，甚至投向競爭對手的懷抱。最終的結(jié)果可能是：新產(chǎn)品無法使公司的銷售額增加25%，公司無法達到預定銷售目標的90%。 造成橫向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取決于各方的目標，而目標歸根到底是由

39、公司的績效評估體系決定的。單從完成目標的角度上講，各位副總裁的做法無可厚非，真正出問題的是公司新的績效管理系統(tǒng)。這套系統(tǒng)設(shè)定了相互矛盾的目標，所以導致各個副總裁的做法相互矛盾。 雖說從顧全大局上講，至少財務(wù)副總裁和生產(chǎn)副總裁都交了一份不及格的答卷，可是我們發(fā)現(xiàn)他們的行為也是情有可原的，因為盡管公司的CEO和董事會對公司的戰(zhàn)略一清二楚，但是CEO以下的中高層經(jīng)理們對戰(zhàn)略沒有統(tǒng)一的認識。此外，具體負責實施新績效考核體系的人力資源部門對CEO的戰(zhàn)略也不甚了了，因此在設(shè)計新的績效考核體系時沒有考慮考核與戰(zhàn)略要保持一致。這種與戰(zhàn)略不一致的績效考核系統(tǒng)，在無形中加大了部門之間的摩擦，使整個組織處于散架狀況

40、。橫向失衡不是孤立的現(xiàn)象，因為問題的根本原因都是企業(yè)的績效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略脫節(jié)。要解決這兩個問題，就必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，把企業(yè)的戰(zhàn)略傳達到各級單位直至個人，并且嚴格根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)定目標、衡量工作進展的指標以及在某段時間內(nèi)要達到的指標值。也就是說，績效管理體系應(yīng)該與戰(zhàn)略管理體系緊密結(jié)合起來。要使企業(yè)變成以戰(zhàn)略為中心的組織，首先要做到的是提高戰(zhàn)略的透明度，即要讓公司的每位員工都清楚地知道公司未來的目標是什么，以及公司打算如何實現(xiàn)這個目標。 在龍騰公司的案例中，據(jù)了解，公司的幾位高層領(lǐng)導都不太了解CEO的戰(zhàn)略，這表明該公司的戰(zhàn)略幾乎沒有透明度，而這種情況在“一把手說了算”的傳統(tǒng)的國營企業(yè)中非常普遍。提高

41、公司戰(zhàn)略透明度的一個有效方法是，在公司制訂戰(zhàn)略時讓所有高層管理人員參與。越早讓這些人員參與，他們對戰(zhàn)略以及平衡計分卡項目的支持力度也會越大。很難想像，一個感覺自己像局外人的副總裁會有熱情支持別人制訂的戰(zhàn)略。案例7： Quality Stamping 責任有限公司.Quality Stamping 是一家非常成功的辦公商用機器配件的制造廠.該公司是IBM主要的轉(zhuǎn)包商，它由現(xiàn)任董事長Richard M. Jackson 創(chuàng)建于二十世紀60年代.Mr. Jackson辭職自己做轉(zhuǎn)包商前曾在IBM做了10年的機械師. 在Jackson的領(lǐng)導下，Quality Stamping迅速地成長并擴大其經(jīng)營.歷

42、經(jīng)二十世紀70年代，該公司的銷售量以每年15%的速度增長.公司由開始在Mr. Jackson的車庫變?yōu)閾碛袃勺髽牵?0名雇員包括10名機械師、20名機械沖壓工、6名其他雇員及3名秘書.Quality Stamping從未卷入過任何雇員對人事政策不滿的糾紛中，也未試圖組建工會組織，員工也從未提出組建工會的愿望.該公司雇員的流動率極低，僅為5%，即每年平均兩位員工.盡管如此，據(jù)對辭職人員訪問的顯示，大部分員工離開是基于個人原因而與公司政策無關(guān).Quality Stamping從沒有一個關(guān)于工資和薪金的計劃.Mr. Jackson經(jīng)常去調(diào)查同行業(yè)的可比工作率，然后提供有競爭性的工資標準作為起點.他

43、堅信把薪金公開化是對雇員隱私的侵犯.但是Mr. Jackson的弟弟（公司的官員）最近在哈佛經(jīng)濟評論（Harvard Business Review）上看到一篇文章，與Jackson對工資保密的邏輯背道而馳. 文章作者是全國知名的工業(yè)及組織方面的心理學家.他認為行為原則的基礎(chǔ)就是必須將工資標準讓所有雇員都知道，如果它們會對員工的業(yè)績和表現(xiàn)有影響.這樣，工資的保密制度將讓工資標準不能扮演一個可以激勵雇員的角色.在權(quán)威性的報刊上讀到的管理理念，Mr. Jackson 沒有考慮它對現(xiàn)行體制的適用性，便決定轉(zhuǎn)變他的政策，將每個雇員的工資標準公開化. 他從20名機械沖壓工開始實行.命令財務(wù)部總結(jié)出一份表

44、格（圖1.1），列出每位雇員的編號，在職年限及小時工資率.Jackson將這份表格在上午茶的前5分鐘貼到了員工休息室里.半小時后，Mr. Jackson接到了機械沖壓主管的電話.看到那份工資薪金表后，雇員間開始激烈地爭論.到下班的時候，20名雇員中的12名都已經(jīng)離開工作崗位，參與到爭論中.他們拒絕回去工作，直到他們中的一些人降低或提高薪水.另外，以Marjorie Smith為首的一群雇員還與所在城市的國際機械師聯(lián)盟（IAM）聯(lián)系以尋求幫助，并建議組建工會.圖1.1 Quality Stamping 公司工資薪金表為什麼會出現(xiàn)這樣的問題？請對該案例做分析。診斷分析：公平性理論研究已表明公平和非

45、公平對雇員會產(chǎn)生極為戲劇化的反應(yīng).實際上，發(fā)展完善的理論研究已經(jīng)集中在這一現(xiàn)象上.可以確信的是一位雇員如果被不公平地對待（比如，在公司工作10年的雇員卻沒有剛來的雇員賺得多，像Quality Stamping 案例），會直接影響員工的工作動機和工作表現(xiàn).根據(jù)公平性理論，分配公正（distributive justice）的原則對雇員是至關(guān)重要的.公正分配指所有的部門得到相同的結(jié)果/投入比例.在這種關(guān)系中，所有人的結(jié)果和投入間的比例關(guān)系是相等的.這樣，公正的分配可定義為公平性. 因為平等與否會在員工中引起相當強烈的反響，所以薪資管理者在進行報酬決策時必須認真的考慮這個因素.薪資的相對水平也十分重

46、要，至少與報酬的絕對數(shù)量同等重要.如果某人認為一個組織中具有平等，那么他就愿意為這個組織工作，反之則會拒絕或離去.這會對整個組織的經(jīng)濟狀況產(chǎn)生直接影響，所以在規(guī)劃，管理及審核薪資工作時，管理者應(yīng)十分重視這個因素.外部，內(nèi)部和個體平等近年來，薪資管理理論家已認識到平等絕不是個簡單的概念.其中涉及到多種因素.投入的計算對于個人來說是很主觀的，一個精算師在計算工作投入時可能會想到許多方面的事情.他可能注意到目前精算師在市場上供不應(yīng)求，所以他應(yīng)該比從事供大于求的工作的人（比如小學教師）得到更高的工資，經(jīng)濟學家定義雇主情愿付出的工資（勞動力需求）與雇員愿意接受的工資（勞動力供給）的組合（交點）為交換率.

47、某人所從事職業(yè)的外部市場交換率或交換價格極為他能在工作中創(chuàng)造的價值.如果一個人將他的工資與外部市場普遍工資相比較那么他就是在尋求外部平等.一個員工不僅會尋求外部平等，他還可能將他的投入與其他員工相比較. 外部平等外部平等是一個公平標準，它要求一個雇主給與雇員的報酬與該行業(yè)的市場普遍價格相一致.我們都知道醫(yī)生的工資比律師高，商學教授的工資比歷史學教授高，這種差異并不表示這些職業(yè)對于雇主的內(nèi)在價值有何不同，而僅僅反映各職業(yè)市場供求的差異. 從純經(jīng)濟學的角度來看，當勞動力需求（雇主情愿支付的最高工資水平）與勞動力供給（雇員愿意接受的最低工資水平）的交點所對應(yīng)的工資等于交換率時，便實現(xiàn)了外部平等.內(nèi)部

48、平等 它也是一個公平標準.對于一個公司來說，它要求雇主支付給雇員的薪酬與每種工作的相對內(nèi)在價值相符.理論上講，內(nèi)部平等涉及的是一個工作對于雇主的價值，此價值可能與市場沒有直接聯(lián)系.后面章節(jié)中的實證研究表明內(nèi)部平等和外部平等機制可獨立運作，但目前我們對于內(nèi)部平等的了解遠不及外部平等.有人認為某工作給雇主帶來的實際經(jīng)濟價值是內(nèi)部平等的一個重要因素，另一種看法則關(guān)注勞動力本身的價值，包括員工的技術(shù)水平，努力程度和所需的培訓.個體平等 此標準要求雇主根據(jù)員工個人價值的差異而給予不同的報酬.最簡單的情況，就是對于從事同種工作的員工，優(yōu)秀工人應(yīng)比差一些的工人得到的工資高.價值因素包括資歷（為雇主工作的時間

49、），貢獻和工作業(yè)績 對于管理者來說，在考慮薪資目標時，極為重要的一點就是要使內(nèi)部，外部，個體平等三者保持獨立.因為，首先，在薪資實踐中，它們各自體現(xiàn)了不同的目標.這三種平等都有復雜的，而又各不相同的特征和因素.外部平等主要涉及到供求相互作用的外部經(jīng)濟現(xiàn)象.而內(nèi)部平等則更多涉及到工作本身的各種因素-責任感，教育，技能，努力程度和工作條件等.在多數(shù)情況下，這些因素與外部市場條件沒有明顯聯(lián)系.內(nèi)部因素與外部因素也會相互沖突，這時，管理者就應(yīng)該在內(nèi)外部平等間努力尋求一個折衷方案. 外部，內(nèi)部和個體平等要作為獨立的目標分別考慮，還因為管理層是否能做到這一點會對員工產(chǎn)生很大的影響.相對于整個行業(yè)，一個員工

50、的工資可能已經(jīng)很高了，但他或她也許仍感到不滿意，因為報酬不足以反映他的工作對于雇主的內(nèi)在價值.或者，一員工可能覺得工資已實現(xiàn)了內(nèi)部平等，但因為此工資不能充分體現(xiàn)他與其他員工的價值差異，他也會感到不滿意. 案例8：某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊伍在去年出現(xiàn)了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，制定銷售人員的薪酬激勵方案。 這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來，公司對銷

51、售部進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個銷售團隊按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項目和小型設(shè)備兩個銷售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎金方案沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應(yīng)有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。診斷分析這種分配機制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有： 一、對于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難界定，無法清晰合理地確定返點數(shù)。同時，很多時候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設(shè)備銷售往往是低于成本價銷售，根本無利潤可以返點

52、。 二、銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長，有時長達一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員；周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。 三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成遠遠高于小型設(shè)備的銷售，這導致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。 四、大型項目一般是團隊合作，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理親自領(lǐng)導，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點模式難以回答的。 通過對以上問題的分析，這個公司設(shè)計了

53、一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個銷售團隊重新進行職責定位，分別撰寫部門職責和崗位職責，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時對基本工資進行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個團隊工資分配體系徹底分開，即為兩個團隊分別設(shè)計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點模式，而大型項目采取的是以目標績效為基礎(chǔ)的年薪制；小型設(shè)備采取個人激勵，而大型設(shè)備采取團隊激勵；小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類設(shè)備的特點，為銷售人員設(shè)計不同的能力要求。 一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標的變化。工資獎金的變化，應(yīng)為公司

54、戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們試行新的薪酬激勵方案時，經(jīng)常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下面的幾個方面： A、建立正確的銷售文化和銷售回報理念，保證公司政策適當向銷售人員傾斜。 B、業(yè)務(wù)指標設(shè)計合理，確保指標可控，可以實現(xiàn)和容易操作。 C、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。 D、工資激勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù)案例9：張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級工程師，自1995年進入公司以來，表現(xiàn)十分出色，每每接到任務(wù)時總能在規(guī)定時間內(nèi)按要求完成，并時常受到客戶方的表揚。在項目進行時還常常主動提出建議，調(diào)整計劃

55、，縮短開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成本。但在最近的幾個月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接受任務(wù)了，同時幾個他負責的開發(fā)項目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。開發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗判斷導致張某業(yè)績下降的原因是知識結(jié)構(gòu)老化，不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了。立即向人力資源部提交了關(guān)于部門人員培訓需求的申請，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關(guān)的業(yè)務(wù)知識培訓，讓張某開闊一下思路。HR部門接到申請后，在當月即安排張某參加了一個為期一周的關(guān)于編程方面的培訓、研討會。一周結(jié)束回到公司后，狀況沒有出現(xiàn)任何改變。如果你是公司人力資源經(jīng)理，你將怎么樣進行解決？人力資源部主動與張工進行了面對面的溝通，發(fā)現(xiàn)了問題的關(guān)

56、鍵。張工工作績效下降的關(guān)鍵是對新上任的方經(jīng)理的領(lǐng)導方法不滿意，同時認為自己是公司的老員工，不論是工作能力還是技術(shù)能力都可以勝任部門經(jīng)理的工作，但公司卻沒有給他晉升的機會。其實導致張工工作績效下降的真正原因是：A與新任經(jīng)理的關(guān)系不太融洽；B認為自己沒有得到晉升的機會，而不是因為知識結(jié)構(gòu)的老化。 當績效出現(xiàn)問題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的原因。其實導致績效下降的原因有三個方面：A.由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、內(nèi)部流程等方面存在問題；B.員工與上級的關(guān)系、工作地點或環(huán)境發(fā)生變化等；C.崗位或工作內(nèi)容發(fā)生變化，態(tài)度、知識或技巧沒能適應(yīng)轉(zhuǎn)變。所以，人力資源部門的人員需要做出必要的判

57、斷后，方能撥云見日。案例10：某企業(yè)集團聘請招聘專家為其下屬百貨公司選拔總經(jīng)理。在最后階段，招聘專家對一路過關(guān)的四位候選者使用了情景面試的方法。四位候選者被安排同時觀看一段錄像，錄像內(nèi)容如下： 畫面呈現(xiàn)一座小城市，畫外音告知這是一個中等發(fā)達程度的小縣城。鏡頭聚焦于一家百貨商場，時間顯示當時是上午9時30分。這時，商場的正門入口處出現(xiàn)了一位身高1米80左右、穿皮夾克的年輕小伙子。他走進商場，徑直走向日用品柜臺。柜臺里是一位三十歲出頭的女售貨員。小伙子向女售貨員說：“拿包牙膏?！迸圬泦T問：“什么牌子？”“中華牌。”小伙子答道。女售貨員說：“三塊八毛”小伙子掏出錢包，取出一張一百元的人民幣，女售貨

58、元找給他96元2角。然后，小伙子將錢和牙膏收好，走出了商場。 畫面重新回到了百貨商場正門，時間顯示是上午10時整。這時，一位身高1米65左右、穿筆挺西裝的小伙子出現(xiàn)在門口，并徑直向日用品柜臺走去。“同志，要點什么？”女售貨員問道。“一支牙刷?！毙』镒哟鸬??！笆裁磁谱?？”女售貨員接著問。小伙子用手指了其中的一種。女售貨員說：“兩塊八毛錢。”小伙子掏出錢包，取出一張十元的人民幣遞給了女售貨員。女售貨員給小伙子一只牙刷并找回7元2角錢。然而，小伙子突然說：“同志，你找錯錢了，我給你的是一百塊錢“你給我的明明是十塊錢呀！”女售貨員吃驚地說道?！拔医o你的就是一百塊錢，趕快給我找錢，我還有事情要做！”小伙子提高了嗓門，語氣也相當嚴厲。女售貨員急了，聲音也提高了八度：“你這人怎么不講理呢？你明明給的是十塊錢，為什么偏要說是一百元呢？你想坑人??？”這時，日用柜臺邊已經(jīng)聚攏了十幾位買東西的顧客看熱鬧。這位小伙子似乎實在難以容忍了，向整個人群說道："大伙都瞧瞧，這是什么服務(wù)態(tài)度！