中國移動(dòng)人力資源管理特點(diǎn)分析

1、中國移動(dòng)人力資源管理特點(diǎn)分析從 2000 年開始，我國電信業(yè)采取了一系列改革措施，在此期間順利完成重組，實(shí)施政企分開，推進(jìn)公司化運(yùn)作，管理體制基本理順。令人欣喜的是，各大電信運(yùn)營商的業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)效益明顯提高。從 2000 年開始，我國電信業(yè)采取了一系列改革措施，在此期間順利完成重組，實(shí)施政企分開，推進(jìn)公司化運(yùn)作，管理體制基本理順。令人欣喜的是，各大電信運(yùn)營商的業(yè)務(wù)迅速發(fā)展， 經(jīng)濟(jì)效益明顯提高。與此相反，國外以沃達(dá)豐公司為首的電信運(yùn)營商卻持續(xù)低迷， 情況并不樂觀。國際環(huán)境的變化和中國入世后一系列的挑戰(zhàn)， 提醒國內(nèi)運(yùn)營商必須繼續(xù)加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，以求適應(yīng)環(huán)境與迎接挑戰(zhàn)。其中，人力資源管理

2、的改革將起到關(guān)鍵作用， 企業(yè)的競爭更多地表現(xiàn)在管理的競爭、人才的競爭。為此，本文從分析中國移動(dòng)通信集團(tuán)公司（簡稱“中國移動(dòng)” ）的人力資源狀況入手， 初步分析一下有關(guān)電信業(yè)的人力資源管理方面的特點(diǎn)。一、中國移動(dòng)人力資源管理方面的優(yōu)勢（一）員工隊(duì)伍年輕首先，中國移動(dòng)以及各級(jí)子公司的成立時(shí)間不長， 最早的廣東移動(dòng)通信有限責(zé)任公司 1998 年 1 月正式注冊(cè)成立，而各子公司基本是在當(dāng)?shù)匾苿?dòng)通信公司的基礎(chǔ)上重組而成。 再加上中國移動(dòng)的移動(dòng)通信業(yè)務(wù)涉及到大量新興通信和網(wǎng)絡(luò)相關(guān)技術(shù)， 而掌握這些技術(shù)的大多是年輕技術(shù)人員，他們與公司的管理人員共同構(gòu)成了中國移動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)作和技術(shù)研發(fā)的主要骨干力量。 兩方面因素

3、使中國移動(dòng)的員工隊(duì)伍普遍年輕化，這在大型集團(tuán)公司是不多見的。以下幾組數(shù)字完全可以說明這個(gè)優(yōu)勢：天津移動(dòng)現(xiàn)有 1500 人，平均年齡 34 歲；廣東移動(dòng)深圳分公司現(xiàn)有員工 700 多人，平均年齡 28 歲；貴州移動(dòng)現(xiàn)有員工 1816 人，平均年齡 32 歲。（二）員工知識(shí)層次較高這是類似于中國移動(dòng)這樣的電信運(yùn)營商的一個(gè)普遍特點(diǎn)，主要由其業(yè)務(wù)性質(zhì)所決定， 需要掌握較高技術(shù)的人員負(fù)責(zé)技術(shù)及管理工作。如河南移動(dòng)公司中層以上管理人員中， 碩士及以上學(xué)歷占 42%，本科學(xué)歷占 6496，高級(jí)職稱占 48%，中級(jí)職稱占 42%；貴州移動(dòng)公司具有大專以上文化程度的占員工總數(shù)的 44.1%。（三）人力資源供給充

4、足中國移動(dòng)處于快速發(fā)展的通信行業(yè)中，從國際到國內(nèi)，通信和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展迅速， 吸引了大批技術(shù)人員投入其中。 盡管國外電信運(yùn)營商的整體情況不好， 已經(jīng)持續(xù)一年多的低迷， 但是由于國內(nèi)市場還有很大發(fā)展?jié)摿?，國?nèi)運(yùn)營商的業(yè)務(wù)收入增長受國外電信業(yè)的影響不太大?？紤]到中國移動(dòng)和各子公司的利潤額和薪酬水平， 許多高校畢業(yè)的本科和碩士以及其他人員將各地中國移動(dòng)作為就業(yè)選擇的對(duì)象。這對(duì)于企業(yè)來講， 就有了充足的人員供給， 在人員招聘方面具有較大的選擇余地。二、中國移動(dòng)人力資源管理的劣勢與不足（一）企業(yè)文化需切實(shí)貫徹存在問題：縱觀中國移動(dòng)及下屬各級(jí)子公司，無不積極宣傳公司的企業(yè)文化。 中國移動(dòng)定義了企業(yè)自己的一套

5、理念體系， 包括企業(yè)使命、價(jià)值觀、經(jīng)營宗旨、企業(yè)精神、服務(wù)理念五方面的內(nèi)容。公司管理層已經(jīng)深刻認(rèn)識(shí)到建立優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展和增強(qiáng)員工凝聚力的重要性。 但要持續(xù)長足地發(fā)展， 必須把企業(yè)文化的培養(yǎng)與貫徹落到實(shí)處。相應(yīng)措施：需要真正把企業(yè)的理念體系與企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)、員工培訓(xùn)、考核評(píng)價(jià)以及溝通機(jī)制等相互結(jié)合，選人上尋求對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同的候選人， 育人時(shí)深入傳達(dá)企業(yè)文化， 用人中評(píng)價(jià)考核需要以企業(yè)價(jià)值觀為標(biāo)準(zhǔn)，留人則要借助企業(yè)理念輔助員工發(fā)展職業(yè)生涯與企業(yè)自豪感。筆者以人力資源的周期作為主線，將制度與文化有機(jī)貫穿于其中，整體構(gòu)思如下圖所示。（二）公司結(jié)構(gòu)龐大、分散，不利于人力資源集中化管理存在問題：

6、中國移動(dòng)的 31 個(gè)子公司在全國布局廣泛，到 2002 年底擁有 10 個(gè)全資子公司，又通過其控股的中國移動(dòng)（香港）有限公司在國內(nèi) 21 個(gè)?。▍^(qū)、市）設(shè)立附屬子公司。與此同時(shí)，由于各地子公司在成立時(shí)間、經(jīng)營規(guī)模、市場環(huán)境方面存在差異，因此在人力資源管理上存在各地的特色。 這樣的分散結(jié)構(gòu)不利于集團(tuán)公司人力資源的集中化管理。首先，對(duì)人力資源實(shí)行統(tǒng)一管理，可以把企業(yè)的人力資源優(yōu)勢發(fā)揮到最大化。中國移動(dòng)的統(tǒng)一管理的部分阻力來源于子公司的本位化和區(qū)位利益，來源于現(xiàn)代企業(yè)制度和過去習(xí)慣的矛盾。其次，結(jié)構(gòu)龐大的副作用也較明顯，隨著規(guī)模和經(jīng)營業(yè)務(wù)的不斷增大，其各方面管理包括人力資源的管理存在著大企業(yè)規(guī)模后面

7、的隱患，即對(duì)市場環(huán)境的反應(yīng)不如小公司靈活迅速， 并增加了許多管理成本。相應(yīng)措施：針對(duì)這個(gè)問題，美國通用電氣公司前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇的觀點(diǎn)很有借鑒意義：以大求小，即以大公司的規(guī)模追求小公司的效率。規(guī)?；芾碛兴暮锰?，在于能夠降低企業(yè)成本，所以要利用統(tǒng)一制度來把握整體， 統(tǒng)籌安排，這是必要的基礎(chǔ)。然后，在這個(gè)基礎(chǔ)上，減少中間環(huán)節(jié)的延時(shí)，以爭取較高的工作效率。（三）員工構(gòu)成有待優(yōu)化存在問題：中國移動(dòng)通信的人員結(jié)構(gòu)中技術(shù)人員所占比重比較大，而管理和市場運(yùn)作人員比例不夠。 當(dāng)然這與中國移動(dòng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)，以及市場與管理人員需要較多的工作與市場經(jīng)驗(yàn)有很大關(guān)系。但是仔細(xì)分析現(xiàn)在電信運(yùn)營商之間的競爭， 在具體技術(shù)上， 各家水平相差不多，而這種情況下，決定競爭成敗的因素是市場、 管理與服務(wù)。這就向通信企業(yè)的人力資源管理提出了新課題。相應(yīng)措施：雖然目前中國移動(dòng)在業(yè)務(wù)收入和利潤總額，以及用戶增長潛力上都處于領(lǐng)先的地位， 但要適應(yīng)今后市場環(huán)境和國際環(huán)境的不斷變化，還需在業(yè)務(wù)開發(fā)能力和市場運(yùn)作能力方面做好文章。 重視業(yè)務(wù)開發(fā)和市場運(yùn)作在人力資源方面表現(xiàn)為加大市場和管理人員的比例，這包括在內(nèi)部原有員工中選擇人員進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)， 以及從外部招聘符合要求的人以填補(bǔ)企業(yè)空缺與管理職位。三、總結(jié)盡管各電信運(yùn)營商，如中國電信、中國網(wǎng)通、中國聯(lián)通等在具體經(jīng)營業(yè)務(wù)和企業(yè)文化上