看赤壁品并購(gòu)企業(yè)人力資源管理

1、看赤壁品並購(gòu)企業(yè)人力資源管理 2009-2-16 作者：王彥企業(yè)並購(gòu)?fù)ǔＪ菫榱搜杆佾@得商業(yè)利益，例如降低成本、擴(kuò)大規(guī)模、獲得技術(shù)與品牌、更合理地配置資源以及整合產(chǎn)業(yè)鏈等。然而一個(gè)不容樂(lè)觀的事實(shí)是，在信誓旦旦與慷慨激昂之後，絕大多數(shù)的企業(yè)發(fā)現(xiàn)並購(gòu)並未帶來(lái)期望中的回報(bào)。從投資回報(bào)率的角度來(lái)看，僅有25%的並購(gòu)案例可以稱(chēng)作是成功的。而中國(guó)的數(shù)起跨國(guó)並購(gòu)，更是如同鋪滿(mǎn)鮮花的陷阱，將企業(yè)拖進(jìn)巨額虧損的泥沼。這其中包括著名的明基收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)德國(guó)業(yè)務(wù)、TCL並購(gòu)的湯姆遜、阿爾卡特，都經(jīng)歷了慘敗。導(dǎo)致企業(yè)並購(gòu)失敗的原因很多，其中人力資源整合失敗是很關(guān)鍵的一個(gè)原因。人力資源整合失敗主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，是

2、關(guān)鍵人才流失嚴(yán)重。據(jù)普賴(lài)斯.普裏切特的調(diào)查，在並購(gòu)的第一年內(nèi)，有47%的高層管理人員會(huì)辭職，在三年裏，這些人中的72%會(huì)最終離開(kāi)，在留下來(lái)的人中，將有很多人不再忠於職守，而是身在曹營(yíng)心在漢，並購(gòu)方所得到的，不過(guò)是一個(gè)失去了靈魂的空殼。第二，並購(gòu)?fù)瓿舍崞髽I(yè)文化和管理風(fēng)格的衝突導(dǎo)致效率低下，合作無(wú)法實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，並購(gòu)中文化的不相容與財(cái)務(wù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)的不協(xié)同一樣會(huì)產(chǎn)生並購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，甚至是導(dǎo)致並購(gòu)活動(dòng)流產(chǎn)的“罪魁禍?zhǔn)住?。那麼，如何更好地解決並購(gòu)企業(yè)人力資源整合問(wèn)題呢？電影赤壁可以給我們一些啟迪。根據(jù)並購(gòu)後人力資源的吸收與保留程度可以將人力資源整合分為三類(lèi)：完全並存式的並購(gòu)，部分並存式的並購(gòu)，完全取代式的並

3、購(gòu)。完全並存式的並購(gòu)是指雙方的人員隊(duì)伍基本保持原樣不變，組織仍舊獨(dú)立運(yùn)行，這種類(lèi)型與完全取代式的並購(gòu)類(lèi)型是兩個(gè)極端。而通常企業(yè)的並購(gòu)類(lèi)型是一種部分並存式，即雙方人力資源及組織架構(gòu)進(jìn)行吸收重組，形成新的架構(gòu)與人員安置。部分取代式人力資源整合的複雜性相對(duì)較高。如果將電影赤壁中孫劉結(jié)盟看成是一次企業(yè)並購(gòu)的模型的話(huà)，這次結(jié)盟就是一種部分取代式的人力資源整合模式，雙方組成新的聯(lián)軍共同禦敵。兵和一處，將和一家以後，雙方的兵與將都能夠協(xié)調(diào)一致、默契配合是聯(lián)軍致勝的基礎(chǔ)。而要做到這一點(diǎn)，需要從三個(gè)方面系統(tǒng)解決：全盤(pán)考慮、統(tǒng)籌人力；強(qiáng)化溝通，關(guān)注細(xì)節(jié)；文化先導(dǎo)、心戰(zhàn)為上。文化先導(dǎo)、心戰(zhàn)為上首先，人員整合的前提是

4、並購(gòu)雙方必須要有共同的價(jià)值觀基礎(chǔ)。正如美國(guó)管理大師德魯克指出，要想通過(guò)並購(gòu)成功地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，需要一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，必須有“共同文化”或至少有“文化上的姻緣”。那麼什麼是“文化上的姻緣”呢。以孫劉結(jié)盟為例?！安懿倜麨闈h相，實(shí)為漢賊”、“我等不可助紂為虐”體現(xiàn)了雙方共同的使命。“孔日成仁，孟日取義，不在得 失，在氣節(jié)”體現(xiàn)了雙方共同尊崇的價(jià)值觀念。同時(shí)赤壁中的幾個(gè)細(xì)節(jié)也體現(xiàn)了雙方的共通的行為準(zhǔn)則。建安十一年,曹操百萬(wàn)大軍南下征討劉備、孫權(quán)，劉備 儘管兵少將寡,但仍不願(yuàn)丟下百姓獨(dú)自南下，時(shí)刻以百姓安危為已任，這是劉備愛(ài)民思想的集中體現(xiàn)。無(wú)獨(dú)有偶，赤壁中周瑜為吹笛孩童調(diào)笛一段，固然說(shuō)明了周瑜 精通因律

5、，更為重要的是彰顯了周瑜的親民情愫。此外，劉備為弟兄們親編草鞋，周瑜為偷牛的士兵爭(zhēng)取改過(guò)的機(jī)會(huì)，都體現(xiàn)了雙方“親民愛(ài)兵，以情動(dòng)人”作風(fēng)。其次，需要培育共同的文化，建立相互信任、相互尊重的文化氛圍。即使是具有“文化上的姻緣”，並購(gòu)企業(yè)之間也還會(huì)面臨因文化差異而產(chǎn)生的整合障礙，處理不當(dāng)可能會(huì)引起摩擦衝突，甚至兩敗俱傷，發(fā)生“因相識(shí)而結(jié)合，又因瞭解而分開(kāi)”的悲劇。如何進(jìn)行文化的整合？赤壁中周瑜借劉備“弱草編成韌鞋”一題加以發(fā)揮，初步確立了雙方的合作的總基調(diào)，凝聚了兩支隊(duì)伍。當(dāng)雙方戰(zhàn)將各自不服，互相譏諷 之時(shí)，周瑜說(shuō)“這麼脆弱的小草，經(jīng)過(guò)編織後竟然能變得這麼頑強(qiáng)”。 “蜀國(guó)有仁主，有猛將，哀兵上陣，可

6、以一當(dāng)十”，“東吳兄弟保家為國(guó)也必會(huì)全力以赴”。“我們要團(tuán)結(jié)，只要我們上下一心，沒(méi)有人能夠扯得斷”。在此基礎(chǔ) 上，周瑜還用自己的行動(dòng)踐行了“團(tuán)結(jié)”。在與曹軍匯戰(zhàn)之時(shí)，周瑜以統(tǒng)帥之軀為趙雲(yún)抵擋偷襲利箭。既以此舉收服了蜀軍關(guān)鍵將領(lǐng)的人心，又為雙方合作樹(shù)立了表率?？傊?，文化的整合需要組織化地解決，要不斷分析兩企業(yè)的文化差異與相容，並尋找新的文化模式。同時(shí)企業(yè)還需要不斷地通過(guò)各種方式對(duì)新的文化模式進(jìn)行宣貫與 培育。包括定期舉辦說(shuō)明會(huì)，讓員工知道企業(yè)願(yuàn)景、使命與價(jià)值觀；通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者的垂范及企業(yè)英雄人物的塑造發(fā)揮楷模力量，利用各種途徑強(qiáng)進(jìn)行輿論宣傳，創(chuàng)造文 化氛圍等。促進(jìn)主管與下屬、同事之間的相互瞭解、信任

7、，培養(yǎng)工作默契，讓員工不知不覺(jué)地融人到企業(yè)文化之中。全盤(pán)考慮、統(tǒng)籌人力首先，準(zhǔn)備要早。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。在並購(gòu)前期，要組成專(zhuān)門(mén)的整合小組，預(yù)先對(duì)整合進(jìn)行規(guī)劃。在盡職調(diào)查時(shí)就要解決9個(gè)方面的人力資源問(wèn)題：企業(yè)文化、人力資源功能、雇員協(xié)議、薪酬結(jié)構(gòu)、退休及其他員工福利、短/長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制、遞延性薪酬、控制權(quán)轉(zhuǎn)移計(jì)畫(huà)/解職慰勞金及額外津貼。聯(lián)想與IBM最早於2003年10月開(kāi)始接觸，2004年2月談判組成立，其中包括就人力資源組，他們進(jìn)行盡職調(diào)查，查閱IBM大量報(bào)表、檔、資料、資料，寫(xiě)出工作報(bào)告，根據(jù)未來(lái)全球業(yè)務(wù)規(guī)劃藍(lán)圖制訂相應(yīng)的談判條款。在電影赤壁中，正是由於諸葛亮事前對(duì)東吳的軍事力量、核心團(tuán)隊(duì)

8、的組成及性格特點(diǎn)都有了充分的瞭解，才得以在舌戰(zhàn)群儒的過(guò)程中字字珠璣、切中要害，並通過(guò)關(guān)鍵人物周瑜來(lái)促使吳侯當(dāng)機(jī)立斷，定下主戰(zhàn)基調(diào)。其次，動(dòng)手要快。如同太空船能夠成功進(jìn)入太空的關(guān)鍵是通過(guò)特定的環(huán)繞速度擺脫地心引力，並購(gòu)企業(yè)的人力資源整合也要同時(shí)間賽跑。因?yàn)閬K購(gòu)企業(yè)無(wú)論是高管 還是普通員工都會(huì)不可避免地在並購(gòu)前後為自己的命運(yùn)擔(dān)憂(yōu)，對(duì)合作夥伴猶疑。這個(gè)並購(gòu)與整合之間的空白時(shí)段像一個(gè)“黑洞”，會(huì)不斷吞噬掉員工的信任和信心。第三，規(guī)劃要全。績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)固然重要，但是，骨幹團(tuán)隊(duì)的保留不僅僅是通過(guò)物質(zhì)激勵(lì)，而且需要更系統(tǒng)的管理，如人才發(fā)展計(jì)畫(huà)、職業(yè)生涯規(guī)劃、內(nèi)部輪崗體系、晉升通道建立等等，通過(guò)全方位衝

9、擊才能形成員工對(duì)新企業(yè)的心理契約。第四，兼收並蓄。並購(gòu)雙方管理模式、管控機(jī)制、能力特點(diǎn)方面必然存在不同，而並購(gòu)正是要整合這些不同形成新的更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，因此在整合過(guò)程中必須要發(fā)揮雙方的優(yōu)勢(shì)。在電影赤壁中由周瑜任兩軍統(tǒng)帥有力異曲同工之處。同時(shí)周瑜和諸葛亮還通過(guò)所謂“八卦陣”整合了兩軍將士的優(yōu)勢(shì)，配合呼應(yīng)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，最後終於首戰(zhàn)告捷。強(qiáng)化溝通，關(guān)注細(xì)節(jié)在人力資源整合過(guò)程中，溝通將起到至關(guān)重要的戰(zhàn)略性作用。整合中出現(xiàn)的許多誤解和對(duì)抗，都是由溝通不暢造成的。持續(xù)的透明的溝通不但可以降低員工的恐懼和不安全感而且可以使員工儘快適應(yīng)新公司的工作方式。電影赤壁當(dāng)中，許多臺(tái)詞的設(shè)計(jì)本意是製造幽默，而現(xiàn)場(chǎng)觀眾卻感覺(jué)莫明其妙，不知所云。這是一個(gè)典型的溝通失效的事例。歸根結(jié)底，這種溝通失效是由雙方 資訊不對(duì)稱(chēng)造成的。為了保證良好的溝通效果企業(yè)需要注意以下基本原則：制定溝