品類管理模擬試卷考卷

1、CCFAt冊品類管理師（助理級）模擬考試題一一：判斷題：1. 中國零售企業(yè)在轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略重點(diǎn)，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的同時，也開始逐步認(rèn)識到市場競爭的最終結(jié)果是獲得企業(yè)規(guī)模，通過規(guī)模效應(yīng)來獲得消費(fèi)者和供應(yīng)商的認(rèn)同，從而創(chuàng)造企業(yè)價值。（X ）1.1. 品類管理力求建立清晰的消費(fèi)者價值業(yè)務(wù)模型：使企業(yè)知道為目標(biāo)顧客提供什么商品和服組合，滿足有效的、差異化的門店品類和品項(xiàng)選擇，有效的促銷，有效的新品引進(jìn)和展示，來體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的特色。（ ）3. 常規(guī)性品類是用于加強(qiáng)零售商的“一站式”購物形象，為利潤的增長提供機(jī)會的品類。（X ）4. 企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)會千變?nèi)f化，但品類管理的理念和方法是相同的，運(yùn)用同一種方法在不同的戰(zhàn)

2、略指導(dǎo)下得出的結(jié)果也會不同. （ ）5. 在 2007中國零售業(yè)品類管理實(shí)施現(xiàn)狀調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)對實(shí)施品類管理的過程中遇到最主要的困難是：相應(yīng)的軟件系統(tǒng)工具不到位，缺乏信息系統(tǒng)支持。（ ）1.1, 類管理是一個經(jīng)營管理技術(shù)，它不涉及整個企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)型和適應(yīng).（x ）7. 從加強(qiáng)供應(yīng)鏈競爭力的角度來看，與區(qū)域內(nèi)的地方性品牌合作更有利于增加競爭力。（）8. 每個具有不同定位的品牌會專注于滿足一個相應(yīng)的消費(fèi)群體的需求，或者叫細(xì)分市場，那么分類中的其他供應(yīng)商在各自的品牌定位下服務(wù)于不同的消費(fèi)群體，即不同的細(xì)分市場。（）9. 環(huán)比門店是指開店時間大于一年的門店。該類門店有去年同期的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比

3、，更能客觀合理地反映零售商的真實(shí)管理水平， 避免了因快速開店而帶來的高增長， 掩蓋了門店產(chǎn)出的不足。（x ）10 .對服裝店庫存而言，折扣率高、存銷比低，新貨占比高才是理想狀態(tài)。（）11 .品類評分表提供了一個綜合平臺，將業(yè)務(wù)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)明確下來， 通過統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn) 反映實(shí)際情況與目標(biāo)之間的差異，使得品類的整體狀況一直被衡量和監(jiān)控，以便隨時發(fā)現(xiàn)問題, 立即制定相關(guān)行動方案。（）12 .常規(guī)性品類，具特點(diǎn)是吸引客流，成為消費(fèi)者購買首選，評估它的指標(biāo)應(yīng)以銷售額、人流量為主，而不應(yīng)以利潤為主。（X ）13 .零售商在進(jìn)行品類評估一開始最重要的就是收集數(shù)據(jù)，并保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，然后找出品類問題的根

4、源所有的數(shù)據(jù)都是有實(shí)質(zhì)意義的。（）14 .在確定品類策略時，必須考慮商店策略。如果商店策略是提高客單價，品類策略就應(yīng)該推動小包裝商品的發(fā)展。（X ）15 .品類策略的操作方法與步驟包括：了解可用品類策略、回顧品類角色、回顧品類評分表、品類策略確定、品類策略實(shí)施。（）二：選擇題：1 .跨品類管理和品類管理之間的區(qū)別主要是 JA）制定品類策略 B ）制定品類戰(zhàn)術(shù)C ）分析品類之間的相關(guān)性 D ）從部門角度出發(fā)E）界定品類角色2 .品類管理是以 A為中心，以 D 為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元.以 C為依托，通過 B 的有效合作，發(fā)現(xiàn)并滿足E 從而提高生意結(jié)果的零售管理流程。A）購物者B）零售商與供應(yīng)商 C ）數(shù)據(jù)

5、D）品類E ）購物者需求3 . ECR 是 ACDA）包括品類管理，供應(yīng)鏈管理，信息技術(shù)管理重要部分B）由生產(chǎn)商或零售商單獨(dú)進(jìn)行的管理行為C）流通供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)以業(yè)務(wù)伙伴方式合作，建立一個以消費(fèi)者需求為基礎(chǔ)和具有快速反應(yīng)能力的系統(tǒng)D）提高客戶價值，提高整個供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，降低整個系統(tǒng)的成本，提高競爭能力4 .認(rèn)為品類經(jīng)理最應(yīng)具備的前三項(xiàng)技能是（請選擇正確的并打鉤）。品類生意分析。信息技術(shù)。數(shù)據(jù)報(bào)表分析。市場調(diào)查。商品知識。商品營運(yùn)。溝通能力。談判采購5 . 去超市購物時發(fā)現(xiàn)一個很奇怪的現(xiàn)象：經(jīng)?？梢钥匆娔称放葡匆路?kg 的標(biāo)價為11.8 元，單價就是5.9 元 /kg ，同時還贈送兩塊

6、香皂；而同品牌的洗衣粉，3kg 包裝的標(biāo)價為17.8元，算起來單價是5.93 元 /kg ，而且什么都不送。這到底是怎么回事呢？(ABCD )(a) 同樣產(chǎn)品通過不同的包裝和特征來吸引不同目標(biāo)顧客群的不太需求(b) 在具體的購買過程中，購物者會不知不覺地被備選商品的具體特征及其陳列方式所影響；(c) 購物者的偏好也并非是一成不變的(d)不提供3kg的A品牌洗衣粉，消費(fèi)者很可能將2kg的A品牌洗衣粉與2kg的其他品牌洗衣粉進(jìn)行比較，這就可能會造成一部分消費(fèi)者的流失6 . 品類定義的組成應(yīng)包含哪些方面的內(nèi)容：( BC )a. 品類組成b. 品類描述c. 品類架構(gòu)d. 品類銷售7空間管理的內(nèi)容包括以

7、下哪些方面？(多選AC)A、門店布局管理B、 門店倉庫管理C、 貨架空間管理D門店商品組合管理8. 下面那些說法正確：AA、正確的貨架庫存量可以通過空間管理實(shí)現(xiàn)B、門店布局主要各品類給企業(yè)帶來的利益，因此需要盡量多的擺放公司所有的品類C、門店各品類的陳列位置主要是由品類對企業(yè)的貢獻(xiàn)率決定的，因此上品類陳列位置與品類角色無關(guān)。D在確定好了各品類的位置和貨架數(shù)量后，品類內(nèi)貨架擺放的左右位置對銷售并無影響。9. （ A ）是商品分類中不能進(jìn)一步細(xì)分的、完整獨(dú)立的商品，是零售企業(yè)商品經(jīng)營管理的最基本單位A.單品 B.品類C.品項(xiàng) D.商品10. 品類管理是以（A ）為中心，以（D ） 為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，

8、以（C ）為依托，通過（ B ）的有效合作，發(fā)現(xiàn)并滿足（E ）從而提高生意結(jié)果的零售管理流程從而提高生意結(jié)果的零售管理流程。A. 購物者B. 零售商與供應(yīng)商C. 數(shù)據(jù)D.品類E.購物者需求11. （ B ）及相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程是實(shí)施品類管理的必要條件，是完成品類管理的必需過程。A.合作伙伴關(guān)系B.品類策略C.品類評分表D.信息技術(shù)E. 組織能力12. 品類管理是ECR勺（B ）組成部分?A. 供應(yīng)管理B. 需求管理C. 集成因素D. 促成因素13. 在波士頓矩陣中高市場增長率、低市場占有率是指（D ） 。A. 明星 B. 金牛C. 瘦狗D. 幼童14. 在波士頓矩陣中高市場增長率、高市場占有率是指

9、（A ） 。A. 明星 B. 金牛C. 瘦狗D. 幼童15. 零售商最關(guān)心的自身業(yè)績指標(biāo)有（ABC ） 。多選A. 銷售B. 利潤C(jī). 庫存D. 坪效三：簡答題1. 早期品類管理實(shí)踐的主要成效？2. 品類管理流程的發(fā)展演變？3. 簡述單品數(shù)量需要管理控制的原因？4. 簡述小分類單品配置工作的核心？5. 簡述消費(fèi)者的消費(fèi)趨勢的評估點(diǎn) 四：案例分析:品類管理能實(shí)施才有價值當(dāng)前零售商實(shí)施品類管理有兩大誤區(qū):一是不知道為什么要實(shí)施品類管理。因?yàn)閷κ衷谧?因?yàn)楦拍顣r髦?因?yàn)橛腥私ㄗh?二是不知道該怎么實(shí)施品類管理?，F(xiàn)實(shí)問題如此之多，品類管理又如此復(fù)雜，從哪里入手?想抓住一點(diǎn)切入，但又不知組織上如何保證。誠

10、然，要管理到品類甚至單品，的確需要我們更多的投入。但正像星巴克總裁舒爾茨所說的“將心注入” ，才能真正塑造零售商在經(jīng)濟(jì)鏈條中的增值作用和根本價值。品類管理的重心何在？傳統(tǒng)方法漸行漸遠(yuǎn)零售企業(yè)中，采購部和門店（ 營運(yùn)部 ） 主管商品銷售，它們各自擔(dān)負(fù)很多責(zé)任。但長期運(yùn)轉(zhuǎn)以后，往往會出現(xiàn)這樣的問題：1 忘了“以顧客為中心”，忽略零售商的核心價值。零售企業(yè)提供的產(chǎn)品是 “商品附加服務(wù)”， 通過獨(dú)特的、基于商品的附加服務(wù)形成品牌形象。比如：如何針對食用油這個商品提供附加服務(wù)呢?食用油是習(xí)慣性購買商品，消費(fèi)者使用習(xí)慣不會輕易改變。如果一家超市開在廣州舊城區(qū)的社區(qū)附近，那里的傳統(tǒng)廣州人素來有食用花生油的習(xí)

11、慣，所以花生油比其他如大豆油、玉米油等重要。但新城區(qū)的情況則不同：年輕的家庭更追求健康，低膽固醇的油類會比較受歡迎。另外，舊城區(qū)的家庭成員比較多，廚房備有小瓶，習(xí)慣自己動手分裝，多購買大包裝（5 升以上 ） ：但年輕家庭怕麻煩，會選擇小包裝（1 8 升 ） ，因?yàn)椴挥玫跪v到小容器里。所以，老城區(qū)的超市會先按成分（ 花生、大豆等） 陳列食用油，然后把大包裝花生油放到最方便拿取的地方，而非按普通的陳列法則，把大包裝放底層。這種為顧客著想的陳列形象和商品組合，不但體現(xiàn)零售企業(yè)的專業(yè)性，最關(guān)鍵還在于建立了零售品牌形象。但一般情況下，門店只是執(zhí)行者，對商品特性理解不深，如果由門店控制陳列，會因?yàn)楦鏖T店領(lǐng)

12、導(dǎo)者的個人認(rèn)識和觀點(diǎn)不同，最后導(dǎo)致位置擺放和空間分配與顧客需求相差很遠(yuǎn)。忙于談判進(jìn)場費(fèi)的采購部門也有類似情況。2 品類的發(fā)展缺乏規(guī)劃和策略。采購員考慮問題時更多的是從單品出發(fā)，而不是從整個品類的發(fā)展出發(fā)，更忘記在品類層面上與對手競爭。門店一旦陷入雜亂無章的日常工作，哪有時間考慮品類的發(fā)展?于是，企業(yè)上下就是想著如何拿到更好的單品價格和促銷方案，如何在幾個單品上跟對手拼個你死我活。雖然供應(yīng)商會責(zé)怪商家亂價，但他們的晶牌知名度卻得到提升，也算值得。其實(shí)零售商不想成為供應(yīng)商品牌的推廣基地。但沒有品類發(fā)展策略，制訂計(jì)劃就帶有很大盲目性，花很多力氣也抓不住消費(fèi)者需求。比如，飲料是價格低廉的食品，而不同飲

13、料的差異性又很大（ 茶飲料、碳酸飲料、果汁飲料等 ） ，消費(fèi)者很大程度上帶有嘗新的購物心理。只要零售商在品類策略上能滿足這種需求，就能在長期經(jīng)營中贏得顧客。上期做茶飲料促銷，本期促銷就該轉(zhuǎn)到其他類型的飲料，至少同類但同質(zhì)性不高的。在試驗(yàn)中也發(fā)現(xiàn)，變化的商品物有所值，品類競爭能力就會加強(qiáng)顧客潛意識里覺得該店飲料多，價格還便宜。新的商品管理模式品類管理更能符合零售企業(yè)發(fā)展的要求。這是一種以發(fā)展品類（ 而非某個商品的品牌） 競爭力為目標(biāo)的管理方法，主要解決以下兩個方面的問題：內(nèi)部：品類優(yōu)化平衡和協(xié)調(diào)品類內(nèi)部的各種關(guān)系：1 商品種類和數(shù)量。銷售哪些商品?它們在店鋪中扮演什么角色?各采購多少合適?這些問

14、題每天都要面對，在商品管理中最為重要。2 商品種類與空間。每個商品（ 供應(yīng)商 ） 都希望取得更多的排面，更好的展示位置。很多新品都可能有很好的銷售潛力，但門店空間資源有限，不能滿足所有的期望。3 價格與銷售。價格包含商品本身價值和商品附加服務(wù)價值兩個部分。相同商品在不同門店里的價格可能不同。這與進(jìn)貨價有關(guān)，也與附加服務(wù)定價有關(guān)。例如在家樂福，顧客可能興奮于某個低價單品，而主動接受其他高價貨，即使明知后者價格稍高。這個高價位，就是家樂福定出的附加服務(wù)價格。其他零售企業(yè)也一樣想做到這一點(diǎn)。4 促銷與銷售。評估促銷效果，除了看短期效益，也要看它對品類銷售的影響。例如低價促銷短時間可促進(jìn)銷售，但長時間

15、使用又影響品類發(fā)展。像食用油這個分類，價格敏感度非常高，價格促銷自然有效。但定位不清晰的促銷，會使這個品類的促銷影響越來越小。5 服務(wù)與零售品牌。零售企業(yè)的品牌形象是可以變化店鋪提供了更準(zhǔn)確或獨(dú)特的服務(wù)，就能建立某種新品牌形象。品類管理可以對此作出不少貢獻(xiàn)。外部：品類競爭憑借一個品類的綜合表現(xiàn)趕超對贏得當(dāng)?shù)氐囊粋€細(xì)分消費(fèi)者市場。1 品類組合。除非做自有產(chǎn)品，零售企業(yè)很少能掌握商品的生產(chǎn)和開發(fā)。但組合商品的品種、價格、促銷，就能體現(xiàn)附加服務(wù)的獨(dú)特性，爭取到目標(biāo)顧客群。2 品類策略。某一次的品類組合取得優(yōu)勢，并不代表長期競爭力。因此，要把每個品類作為一個可控制的服務(wù)單元，定期評估晶類的定位和競爭力

16、，由此制定店鋪發(fā)展的方向和營銷策略、典型的有：提高客流量策略、提高交易量策略、產(chǎn)生策略、產(chǎn)生現(xiàn)金流量策略、快樂制造策略、形象強(qiáng)化策略。推行時的常見問題一些零售企業(yè)也嘗試與供應(yīng)商合作，開展品類管理項(xiàng)目，或在內(nèi)部嘗試實(shí)施。但很多時候，要么做完一次項(xiàng)目后就打入冷宮，要么項(xiàng)目中途就放棄或草草收場。1 急于求成，初始目標(biāo)太大，項(xiàng)目過于復(fù)雜。零售商總想一次解決所有問題和矛盾，結(jié)果并不好。要知道，由原來的模式轉(zhuǎn)變?yōu)槠奉惞芾砟Ｊ叫枰粋€過程。門店品類眾多，要把所有的品類都納人品類管理范疇，是一個很大的工程，絕非幾個月就能實(shí)現(xiàn)。零售企業(yè)自己沒有品類管理的底子，指望與供應(yīng)商合作一把就實(shí)現(xiàn)品類管理，可謂天方夜譚。要

17、知道，與供應(yīng)商合作品類管理是高階項(xiàng)目，只能在部分門店的部分品類上，當(dāng)實(shí)驗(yàn)開展。另外，品類管理不是一個一次性的項(xiàng)目，它是評估分析計(jì)劃實(shí)施回顧的循環(huán)過程。初始階段搞得過于復(fù)雜，分散精力，就很難不斷循環(huán)進(jìn)行下去。執(zhí)行過品類管理的人都知道：評估分析階段特別容易使項(xiàng)目復(fù)雜化。大家急于求成，會一下子考慮過多的因素。實(shí)際上，一開始評估品類，考慮利潤、銷售量、陳列位置、空間面積這幾項(xiàng)主要因素就夠了。當(dāng)然，對特定品類，可以增加特別因素，如：洗潔精會考慮包裝規(guī)格因素，文具會考慮包裝吸引力因素。這些因素的數(shù)據(jù)或資料比較容易取得，能使品類管理項(xiàng)目順利地推行下去。3 實(shí)施中缺乏步驟性。品類管理需要各個部門的配合，如采購

18、部、陳列部、門店乃至市場企劃部。以前各部門之間已經(jīng)有特定的溝通和協(xié)調(diào)方式（ 甚至根本就沒有良好的溝通和協(xié)調(diào)） ，要改變并不是一件簡單的事情。比如，以前沒有采購部特別指引，門店基本上自己決定陳列，但在新模式下，陳列應(yīng)完全 按照總部的要求，門店只能對總部反饋意見。你不可能要求大家馬上達(dá)到最好的協(xié)同狀態(tài)，因此一定要有循序漸進(jìn)的步驟，讓各部門逐步感受到收益，才能完成這樣大型的項(xiàng)目。問題：1：文中所反映的企業(yè)實(shí)施品類管理會遇到什么困難和問題？2：案例中實(shí)施品類管理主要抓了哪幾個方面工作？四：案例分析答案要點(diǎn)：1. 圍繞文中企業(yè)的兩個誤區(qū)：一是不知道為什么要實(shí)施品類管理；二是不知道該怎么實(shí)施品類管理；以下困難：忘了“以顧客為中心”，品類的發(fā)展缺乏規(guī)劃，品類管理急于求成，實(shí)施中缺乏步驟性等展開敘述2. 從內(nèi)部品類優(yōu)化及外部