人力資源管理師三級(jí)技能復(fù)習(xí)題

1、 國(guó)家人力資源與社會(huì)保障部國(guó)家職業(yè)資格認(rèn)證項(xiàng)目助理人力資源管理師上海卷技能題原題庫版（學(xué)員專用）1、規(guī)劃（）背景綜述：中華實(shí)業(yè)是一家大型的家用電器集團(tuán)公司，由于近年來發(fā)展過于迅速，人員也飛速增長(zhǎng)，目前突出的問題是崗位職責(zé)不清，而且經(jīng)常發(fā)生推諉扯皮的現(xiàn)象?，F(xiàn)在公司里使用的崗位職責(zé)說明已經(jīng)是5年前的版本，由于沒有清晰的崗位職責(zé)各個(gè)崗位上的用人標(biāo)準(zhǔn)也比較模糊，從而導(dǎo)致公司的薪酬激勵(lì)體系也無法與崗位的價(jià)值相對(duì)等。員工在這方面意見很大，士氣也有所下降。2002年6月公司進(jìn)行了一系列的重組工作，年輕有為的新高層團(tuán)隊(duì)開始發(fā)揮作用。為使中華實(shí)業(yè)實(shí)現(xiàn)有效的組織運(yùn)行，公司的新高層團(tuán)隊(duì)決定進(jìn)行一次系統(tǒng)的人力資源管理

2、診斷和重新設(shè)計(jì)。該項(xiàng)工作將從工作分析入手。中華實(shí)業(yè)人力資源部新任總監(jiān)李小姐總體負(fù)責(zé)此次工作分析。她初步將此次工作分析分為三個(gè)階段進(jìn)行，即準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段和結(jié)果整合階段。初步計(jì)劃從6月16日著手，9月16日需完成。此次工作分析主要采用工作日志、調(diào)查問卷、訪談以及現(xiàn)場(chǎng)觀察的方法。設(shè)計(jì)內(nèi)容及要求：1.設(shè)想，你是李小姐的得力助理，按照此次工作分析任務(wù)的總體時(shí)間安排請(qǐng)你擬寫一份簡(jiǎn)要的實(shí)施程序和時(shí)間表。請(qǐng)?jiān)跁r(shí)間表中注明各個(gè)階段的起止日期和所需天數(shù)，并用簡(jiǎn)潔明了地?cái)⑹鲈诿總€(gè)階段所需完成的具體任務(wù)。2.李小姐根據(jù)現(xiàn)有的資料，擬寫了人力資源部勞資管理主任的工作目標(biāo)與職責(zé)。請(qǐng)你根據(jù)此工作目標(biāo)與職責(zé)（見附錄），結(jié)

3、合你所掌握的人力資源管理與開發(fā)方面的常識(shí)設(shè)計(jì)并擬寫一份勞資管理主任職務(wù)說明書樣本，以供李小姐參考。在這份樣本中，你必須列出各個(gè)款項(xiàng)的名稱并簡(jiǎn)單例舉其相應(yīng)內(nèi)容以示如何填寫此職務(wù)說明書。對(duì)于“工作內(nèi)容”一款，請(qǐng)結(jié)合李小姐所提供的工作目標(biāo)與職責(zé)詳細(xì)例舉其內(nèi)容。附錄：Ø 勞資管理主任工作目標(biāo)與職責(zé)理順勞資關(guān)系，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)用工管理制度的條理化，正?；_保公司的工資分配與雇員的貢獻(xiàn)掛鉤，實(shí)現(xiàn)工資、福利、獎(jiǎng)金等分配制度合理化。為公司領(lǐng)導(dǎo)及部門領(lǐng)導(dǎo)做好政策參謀，加強(qiáng)公司有效使用人力資源，配合上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)制定相應(yīng)的人力資源管理政策參考答案1.工作分析實(shí)施程序和時(shí)間表準(zhǔn)備階段：6月16日 6 月26日 （約

4、7到10天）查看現(xiàn)有資料，設(shè)計(jì)調(diào)研工具，排定實(shí)施日程實(shí)施階段：6月27日 8月7日 （約一個(gè)月到40天） 召開會(huì)議，公布計(jì)劃日程，發(fā)放工作日志和調(diào)查問卷并培訓(xùn)填寫方法。 接受調(diào)查人員填寫工作日志，填寫調(diào)查問卷，工作分析小組進(jìn)行生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)觀察，人力資源部排出訪談日程和被訪談人員名單。 搜集并整理工作日志、調(diào)查問卷、觀察記錄。 由基層員工至高級(jí)管理層開展訪談。結(jié)果整合階段：8月8日 9月16日 （約一個(gè)月到40天） 所搜集的各種信息，撰寫職位說明書初稿。 由高級(jí)管理層提出意見，各級(jí)管理人員和員工對(duì)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充。 完整理成說明書，驗(yàn)收、公布、實(shí)施。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： 1. 本部分共計(jì)12分。采用采點(diǎn)計(jì)分法

5、。2. 答出起止日期和所需天數(shù)得3分（每階段各1分）日期和天數(shù)前后相差3天均得分。3. 答出準(zhǔn)備階段的內(nèi)容得2分。4. 答出實(shí)施階段的內(nèi)容得4分。（每點(diǎn)1分）5. 答出結(jié)果整合階段的內(nèi)容得3分。（每點(diǎn)1分）6. 各階段的表述用語可略有出入，但必須涵蓋基本內(nèi)容。1 勞資管理主任職務(wù)說明書樣本 職位基本信息職位名稱：XXXXX所在部門：XXXXX直接上級(jí)：XXXXX定員：XXXXX部門編碼：XXXXX職位編碼：XXXXXX 工作描述工作目標(biāo)與職責(zé)：XXXXX 工作內(nèi)容：A. 處理及協(xié)調(diào)有關(guān)勞動(dòng)關(guān)系，B. 制定公司勞動(dòng)政策、勞動(dòng)合同，C. 勞資合同的日常管理，D. 工資發(fā)展計(jì)劃安排，制定工資分配政策

6、，E. 對(duì)勞動(dòng)合同、勞動(dòng)政策等有關(guān)勞動(dòng)關(guān)系文件的宣傳、貫徹和實(shí)施，F(xiàn). 按國(guó)家有關(guān)規(guī)定辦理社會(huì)統(tǒng)籌保險(xiǎn)，測(cè)算商業(yè)性補(bǔ)充保險(xiǎn)，制定切合公司實(shí)際的補(bǔ)充保險(xiǎn)。工作時(shí)間特征：XXXXX工作完成結(jié)果及考核標(biāo)準(zhǔn)：XXXXX工作環(huán)境：XXXXX工作需要工具與設(shè)備：XXXXX 資格要求教育背景：XXXXX工作經(jīng)歷：XXXXX專業(yè)技能、證書與其他能力：XXXXX專業(yè)培訓(xùn)經(jīng)歷：XXXXX體能要求：XXXXX評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：1. 本部分共計(jì)13分。采用采點(diǎn)計(jì)分法。2. 答出“職位基本信息”，“工作描述”，“資格要求”各得0.5分，共1.5分。3. 答出中的各款細(xì)目名，每個(gè)得0.5分，共17X0.5=8.5分。4. “工作

7、內(nèi)容”一項(xiàng)中，從A到F不必全部寫出，答出一點(diǎn)得1分，答出三點(diǎn)以上，最高得3分。5. 參考答案中“XXXXX”部分，參加鑒定者可自行決定內(nèi)容。不影響計(jì)分。（4）背景綜述：賈廠長(zhǎng)的管理模式賈炳燦原是上海高壓油泵廠廠長(zhǎng)，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號(hào)，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動(dòng)向局里請(qǐng)求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來當(dāng)廠長(zhǎng)的。局里對(duì)他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。賈廠長(zhǎng)到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個(gè)能引起震動(dòng)的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣

8、當(dāng)月獎(jiǎng)金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實(shí)不然。因?yàn)楦刹總儼l(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個(gè)堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢?，家?wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長(zhǎng)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。有的干部提醒他，莫輕舉忘動(dòng)，此禁一開，紀(jì)律

9、松弛，不可收拾；又說別的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進(jìn)式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個(gè)啥？但賈廠長(zhǎng)斟酌再三，這條一定得改，因?yàn)橐辉X雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會(huì)上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎(jiǎng)金，并說明了理由。這項(xiàng)政策的確引起了全廠的轟動(dòng)，職工們報(bào)以熱烈的掌聲。不過賈廠長(zhǎng)又補(bǔ)充道：“遲到不扣獎(jiǎng)金，是因?yàn)槌Ｓ锌陀^原因。但早退則不可原諒，因?yàn)樨?zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點(diǎn)而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎(jiǎng)金！”這有時(shí)等于幾個(gè)月的工資啊。賈廠長(zhǎng)覺得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但

10、工人們卻反應(yīng)冷淡。新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請(qǐng)示怎么辦，賈廠長(zhǎng)斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎(jiǎng)金，這才能令行禁止嘛。”于是處分的告示貼了出來。次日中午，賈廠長(zhǎng)偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長(zhǎng)說了算！”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長(zhǎng)大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？”賈廠長(zhǎng)默然。他想：“我是男的，怎么會(huì)去過女澡堂？”但當(dāng)天下午趁澡堂還沒開放，跟總務(wù)科長(zhǎng)老陳和工會(huì)主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個(gè)淋浴噴頭

11、，其中還有3個(gè)不太好使。賈廠長(zhǎng)想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊(duì)？下了小夜班洗完澡，到家該幾點(diǎn)了？明早還有家務(wù)活要干呢。她們對(duì)早退受重罰不服，是有道理的?？磥磉@條廠規(guī)制定時(shí)，對(duì)這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長(zhǎng)新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長(zhǎng)公開認(rèn)錯(cuò)，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對(duì)她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？賈廠長(zhǎng)皺起了眉頭。思考題： 賈廠長(zhǎng)是以一種什么樣的人性觀來對(duì)待員工的？ 賈廠長(zhǎng)應(yīng)該怎樣來對(duì)待員工？若你是這個(gè)廠的廠長(zhǎng)，你想采用什么樣的激勵(lì)手段和管理方式？參考答案：1）要求使用人性假設(shè)的

12、理論問題。2）在這里我們來看一下賈廠長(zhǎng)它是采用什么樣的人性觀念對(duì)待員工的。我們?cè)诜治鰰r(shí)找一種人性的理論，人性理論在這里主要用西方的四種理論去分析。經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人假設(shè)、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)、復(fù)雜人假設(shè)。對(duì)這四個(gè)人性理論我們分析：通過案例可以看到，賈廠長(zhǎng)開始從公司廠部調(diào)動(dòng)。它采用了一系的改革，遲到不罰款，而對(duì)早退罰重款，是主觀的而沒有科學(xué)的依據(jù)，但是我們看到它的改革不合理等，但對(duì)全場(chǎng)的勞動(dòng)紀(jì)律來說不行。還有取消罰款，得到工人好評(píng)，就有點(diǎn)收買人心的感覺，說明賈廠長(zhǎng)也是想關(guān)心、尊重職工。在這里他更多的考慮到了人的因素。后來公布早退要重罰，還與之談話，說明他的人性觀是帶有社會(huì)的人性觀，尊重人的因素，帶有社會(huì)人

13、假設(shè)的傾向。但規(guī)定遲到罰款的制度，他沒有很好調(diào)查，不了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退現(xiàn)象等，不了解情況就罰款，而且很重，說明他一方面考慮到人的需要，另一方面想通過經(jīng)濟(jì)杠桿制裁他們。這就是經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)又出來了。在整個(gè)案例中他既帶有經(jīng)濟(jì)人的傾向，又帶有社會(huì)人的傾向。所以實(shí)際上他是一個(gè)復(fù)雜人性觀。所以我們通過案例就可以這分析：分析案例第一明確問你的問題，第二步在分析時(shí)要結(jié)合案例本身實(shí)際情況分析。有很多同學(xué)在分析案例時(shí)開頭簡(jiǎn)單說一下老賈是持的社會(huì)人的觀點(diǎn)后就沒有了下文，那他為什么會(huì)持有社會(huì)人的觀點(diǎn)？只有通過案例的分析，才能證明你所下的結(jié)論是正確的。還有的人一上來就說我的人性假設(shè)理論如何，經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人的理論是

14、怎么回事，把教材上的理論邏列上來，但沒有分析。沒有把理論同案例中的實(shí)際狀況結(jié)合起來分析。如分析老賈用社會(huì)人的觀點(diǎn)是如何用的。如第一它到新地方后取消了不合理的狀況，考慮到關(guān)心職工的需求和疾苦，重視人的因素。第二，它即使定下了制度，但還是問人服不服氣，在澡堂的問題還在沒有人的時(shí)候帶著工會(huì)主席與總務(wù)科長(zhǎng)去看了看等，這些方面都證明老賈他有社會(huì)人的觀點(diǎn)。針對(duì)賈廠長(zhǎng)是采用哪些激勵(lì)手段、理論、方式呢，我們可以利用馬斯洛的需要理論分析。因?yàn)橐獫M足員工的需求，然后才能刺激它。但也可以用赫滋的分析，有些因素是保健因素，如洗澡等，它滿足了保健性因素并不會(huì)爆發(fā)出積極性。但保健性因素不滿足，將會(huì)產(chǎn)生消極的因素。還可以通

15、過強(qiáng)化理論分析，因?yàn)椴捎媒?jīng)濟(jì)杠桿。遲到不罰款、早退罰款等，你分析一下即可。找一個(gè)理論去分析然后將觀點(diǎn)自圓其說即可。他在實(shí)施過程中采用的什么管理方式，建議他采用什么管理方式。有些同學(xué)分析得很好。廠是大家的，我們實(shí)行人本管理，職工是主體，有問題應(yīng)該讓大家解決。主觀職工積極參與管理可能更好一些。（6）背景綜述： 某市城建檔案管理辦公室每天上午8點(diǎn)上班。員工有一個(gè)主任、兩個(gè)秘書、兩個(gè)打字員和三個(gè)檔案管理員。到上一年為止，由于均衡的工作量和明確的責(zé)任，該辦公室一直運(yùn)轉(zhuǎn)平穩(wěn)。 大約從去年開始，主任注意到打字員和檔案管理員之間的爭(zhēng)執(zhí)起來越多。當(dāng)他們找主任討論這些爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，可以確定是由于對(duì)崗位職責(zé)的誤解所引起的

16、。打字員感到檔案管理員有過多的空閑時(shí)間處理私事和進(jìn)行社交，因此表現(xiàn)出強(qiáng)烈的不滿。另一方面，秘書和打字員必須經(jīng)常加班，做那些他們認(rèn)為檔案管理員很容易承擔(dān)起來的工作。檔案管理員強(qiáng)調(diào)他們不應(yīng)該承擔(dān)任何額外的工作，因?yàn)樗麄兊男剿疀]有反映這些額外的工作。 這個(gè)辦公室中的每一個(gè)人都有一份幾年前編寫的一般工作說明書。然而，在那以后，由于計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用，絕大多數(shù)職位的本質(zhì)都發(fā)生了相當(dāng)大的變化。但這些變化一直未被寫到書面材料中。主任以前曾召開全體員工會(huì)議討論辦公室出現(xiàn)的問題，然而，這幾個(gè)月以來卻沒有召開過任何會(huì)議。分析要求：1、 你會(huì)建議這個(gè)主任采取什么行動(dòng)？2、 你認(rèn)為工作說明書為什么在許多組織里都沒有被更

17、新？參考答案：1、 建議這個(gè)主任采用工作日志、問卷調(diào)查、訪談等方式重新進(jìn)行工作分析，根據(jù)工作的實(shí)際情況及時(shí)更新工作說明書，解決在秘書、打字員和檔案管理員之間存在的工作量不均衡等問題。2、 在許多組織里工作分析沒能得到更新的原因在于：一些組織的人員沒有正確地認(rèn)識(shí)工作分析的意義，工作分析是人力資源管理的基本工具，而不是最終結(jié)果，更不是形式。不是編制好說明書就算完事了，而是一個(gè)系統(tǒng)地管理過程。如根據(jù)工作的變化情況及時(shí)進(jìn)行更新工作說明書等。工作分析的過程及管理是個(gè)相當(dāng)麻煩地事情，工作信息的收集等，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，因而很多管理者不愿花時(shí)間去做這件事，因而致使工作分析及工作說明書流于形式。（7）背景綜述： 下面

18、這一事件發(fā)生在天氣涼爽的10月的某一天，地點(diǎn)在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。 黛安娜.波蘭斯基給醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來電話，要求立即作出一項(xiàng)人事安排。從黛安娜急切的聲音中，戴維斯能感覺得到發(fā)生了什么事。大約5分鐘后，黛安娜走進(jìn)了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信。 “戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我干不下去了。我怎么能干得了呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給你舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，雖然這是一件平平常常的事。但像這樣的事情，每天都在發(fā)生。 “昨天早上7：4

19、5我一到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是醫(yī)院的主任護(hù)士達(dá)納留給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況的報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。要知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能完成。30分鐘以后，我的直接主管、基層護(hù)士監(jiān)督員喬易斯走進(jìn)來問為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她外科主任雷諾茲醫(yī)生從我這里把她們倆要走了，說是急診科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過，但雷諾茲醫(yī)生堅(jiān)持要這么辦。你猜，喬易斯說什么？她叫我立即讓這兩位護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生好幾次，我實(shí)在干不下去了，一家醫(yī)院就

20、只能這樣運(yùn)作嗎？”分析要求：1、 這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)上存在什么問題？2、 你周圍是否有類似情況，該如何處理？參考答案:1、 該醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)上存在的問題，主要表現(xiàn)在多頭領(lǐng)導(dǎo)。按照管理學(xué)的理論去解釋，就是指揮鏈存在問題，不能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮造成下屬無可適從，影響工作效率和工作關(guān)系。2、 在我們的周圍存在很多類似情況，一則是有些企業(yè)根本沒有什么工作分析，沒有合理劃分工作職責(zé)、內(nèi)容和工作關(guān)系，沒有意識(shí)到這種多頭領(lǐng)導(dǎo)是缺乏工作分析和工作設(shè)計(jì)造成的；二則，有些管理者知道這種情況的存在，而把它當(dāng)作一種管理藝術(shù)，故意制造矛盾等。根據(jù)情況的不同，我們處理的時(shí)候，也要不同，如是第一種情況，可以建議管理者進(jìn)行工作分析

21、和工作再設(shè)計(jì)來避免這種情況的存在，構(gòu)建組織合理的結(jié)構(gòu)圖。若是第二種情況，要使管理者正確認(rèn)識(shí)制度上的相互監(jiān)督和多頭領(lǐng)導(dǎo)的不同，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)。（8）背景綜述： 老白在綠色化工公司人力資源部當(dāng)助理，最近副總經(jīng)理李勤直接委派他在10天內(nèi)擬出一份本公司五年人力資源計(jì)劃。 其實(shí)老白已經(jīng)把這任務(wù)仔細(xì)看過好幾遍了。他覺得要編制好這個(gè)計(jì)劃，必須考慮下列各項(xiàng)關(guān)鍵因素： 首先是本公司現(xiàn)狀。公司共有生產(chǎn)工具與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術(shù)人員38人，銷售員23人。 其次，據(jù)統(tǒng)計(jì)，近五年來員工的離職率為4%，沒理由預(yù)計(jì)會(huì)有什么改變。不過，不同類的員工的離職率并不一樣，

22、生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)和管理干部則只有3%。 再則，按照既定的擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%到15%，工程技術(shù)人員要增5%-6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。 有一點(diǎn)特殊情況要考慮：最近本地政府頒發(fā)一項(xiàng)政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新員工時(shí)，要優(yōu)先照顧婦女和下崗員工。本公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請(qǐng)，就會(huì)按同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實(shí)卻是，幾乎全部銷售員都是男的，只有一位女銷售員，中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的；工程師里只有三個(gè)婦女；藍(lán)領(lǐng)工人中約有11%是婦女或下崗職工，而且都是集中在最低

23、層的勞動(dòng)崗位上。 白助理還有七天就得交出計(jì)劃，其中得包括各類干部和員工的人數(shù)，要從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計(jì)劃。 此外，綠色化工公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計(jì)公司銷售額五年內(nèi)會(huì)翻一番，他還得提出一項(xiàng)應(yīng)變計(jì)劃以備應(yīng)付這種快速增長(zhǎng)。分析要求：1、 老白在編制這項(xiàng)計(jì)劃時(shí)要考慮哪些情況和因素？2、 他該制訂一項(xiàng)什么樣的招工方案？3、 在預(yù)測(cè)公司人力資源需求時(shí)，他能采用哪些計(jì)算技術(shù)？參考答案:1、 老白在編制這項(xiàng)計(jì)劃時(shí)需要考慮以下因素：² 公司的現(xiàn)狀² 員工的變動(dòng)概率² 政策因素² 公司的發(fā)展?fàn)顩r2、 根據(jù)

24、公司的現(xiàn)狀以及未來的發(fā)展，老白應(yīng)該制定如下的招工方案和原則：優(yōu)先照顧下崗工人和婦女，根據(jù)崗位的要求，適當(dāng)?shù)卦黾計(jì)D女的比例。大力招聘銷售員和生產(chǎn)工人，保持管理干部的穩(wěn)定。3、 在預(yù)測(cè)人力資源需求時(shí)，該公司可采用管理人員判斷法、趨勢(shì)分析法等，結(jié)合馬可夫分析方法，科學(xué)地確定公司的人力資源需求。(9)背景綜述：某企業(yè)A原為國(guó)有大型企業(yè)，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的政策導(dǎo)向而逐漸轉(zhuǎn)為民營(yíng)公司。過去的人力資源規(guī)劃一直是以數(shù)量為核心指標(biāo)的一維管理，如，該企業(yè)在2001年作今后五年內(nèi)的人力資源規(guī)劃時(shí)提出“2005年企業(yè)的員工人數(shù)要從現(xiàn)有的1500名減為1000名”，在這個(gè)總的目標(biāo)控制下，難免“一刀切”而造成人才流失與配置不

25、合理。經(jīng)過民主競(jìng)選與公司董事會(huì)考核，A公司新總裁上任，他要求在進(jìn)行人資源規(guī)劃時(shí)，綜合考慮數(shù)量與質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面，首先制訂組織戰(zhàn)略，然后在組織戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行組織診斷和工作分析，明確組織內(nèi)各類崗位的定員標(biāo)準(zhǔn)和崗位任職資格，確定各崗位對(duì)員工的數(shù)量和素質(zhì)要求。在此基礎(chǔ)上預(yù)測(cè)組織內(nèi)各類人員供給和人員需求情況，并就人力資源缺口進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。最后由人力資源部制訂人力資源總規(guī)劃及各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃并組織實(shí)施。設(shè)計(jì)內(nèi)容及要求：1、 設(shè)想你為A公司的助理人力資源管理師，試設(shè)計(jì)一個(gè)人力資源需求二維規(guī)劃的流程圖，并簡(jiǎn)要說明每一步驟中實(shí)施主體、實(shí)施對(duì)象、以及應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)等，并由此反映出一維規(guī)劃的不足。2、 進(jìn)一步設(shè)想，A公司人

26、力資源經(jīng)理提出應(yīng)當(dāng)進(jìn)行三維規(guī)劃，即在數(shù)量與質(zhì)量之后，再補(bǔ)充員工期望這一維度，試畫出這種人力資源規(guī)劃的流程圖，并簡(jiǎn)要說明每一步驟中實(shí)施主體、實(shí)施對(duì)象以及應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)等，并由此反映出二維規(guī)劃的不足。參考答案：1、 采用二維規(guī)劃方法首先必須制訂組織戰(zhàn)略。然后在組織戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行組織診斷和工作分析，明確組織內(nèi)各類崗位的定員標(biāo)準(zhǔn)和崗位任職資格，確定各崗位對(duì)員工的數(shù)量和素質(zhì)要求。在此基礎(chǔ)上預(yù)測(cè)組織內(nèi)各類人員供給和人員需求情況，并就人力資源缺口進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。最后由人力資源部制訂人力資源總規(guī)劃及各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃并組織實(shí)施。但二維規(guī)劃只是從組織這個(gè)角度來考察組織對(duì)員工數(shù)量或數(shù)量與質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面的要求，實(shí)際上這只是一

27、種組織期望。如下圖：組織戰(zhàn)略組織診斷 人員需求 人員供給人力資源總規(guī)劃2、 由于增加了員工期望這個(gè)維度，因此要做好三維規(guī)劃就必須開展好企業(yè)的職業(yè)管理工作，具體包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容：一是要協(xié)調(diào)好組織目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系，為此組織要做到：(1)樹立人力資源開發(fā)思想；(2)建立員工信息系統(tǒng)，了解員工需求；(3)加強(qiáng)與員工的溝通，使企業(yè)與員工結(jié)為利益共同體。二是要幫助員工制訂職業(yè)計(jì)劃，這可通過設(shè)計(jì)組織職業(yè)計(jì)劃表、外聘專家培訓(xùn)指導(dǎo)員工職業(yè)計(jì)劃的設(shè)計(jì)等來實(shí)現(xiàn)。三是要幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)計(jì)劃，組織可采取諸如制訂職務(wù)輪換政策、完善晉升渠道和以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的考核制度、建立多樣化多層次的培訓(xùn)等多種手段和途徑來

28、幫助員工實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)理想。相對(duì)于二維規(guī)劃，三維規(guī)劃顯得更為復(fù)雜，操作更為困難，經(jīng)費(fèi)和時(shí)間的投入量也更大。如何將統(tǒng)一的組織期望與千差萬別的員工期望有機(jī)結(jié)合起來，是三維規(guī)劃的難點(diǎn)，也是三維規(guī)劃的亮點(diǎn)。 組織目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo)制定職業(yè)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)職業(yè)計(jì)劃(10)背景綜述：A公司為一家現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商，公司正處于初創(chuàng)階段，目前共有員工20名，其中領(lǐng)導(dǎo)層7名，其余為一般操作人員。但是公司目前的業(yè)務(wù)非常廣泛，與其它廠家、銷售網(wǎng)點(diǎn)、廣告商等均有聯(lián)系，各人工作均較為繁忙，因此在公司在其一般員工中提拔部分的領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)對(duì)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行合理的考核時(shí)，希望通過在線收集信息的辦法，進(jìn)行360度領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)調(diào)查，是通過調(diào)查對(duì)象的

29、上司、同事、下屬、客戶、合作伙伴、調(diào)查對(duì)象自己對(duì)調(diào)查對(duì)象的行為表現(xiàn)給出的評(píng)分，反映調(diào)查對(duì)象的領(lǐng)導(dǎo)能力素質(zhì)。該領(lǐng)導(dǎo)能力素質(zhì)調(diào)查以各級(jí)管理人員、潛在管理人員作為調(diào)查對(duì)象，希望獲知每個(gè)調(diào)查對(duì)象的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，提醒其提高某些素質(zhì)，確定其發(fā)展方向，又可以把握管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的整體情況，以及各地域、各層次、各部門的領(lǐng)導(dǎo)力狀況，為企業(yè)的招聘、培訓(xùn)、人員調(diào)配等工作提供有力的支持。 設(shè)計(jì)內(nèi)容及要求：1、 設(shè)想你為A公司的助理人力資源管理師，現(xiàn)在需要你規(guī)劃實(shí)施這項(xiàng)360度領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)調(diào)查，試針對(duì)公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理設(shè)計(jì)一個(gè)調(diào)查方案，并指出各環(huán)節(jié)所要做的工作與應(yīng)注意的問題。2、 進(jìn)一步設(shè)想將該調(diào)查過程轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)（企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)

30、絡(luò)或internet）上進(jìn)行，以減輕調(diào)查組織者和反饋者的工作量，并且避免容易出錯(cuò)的環(huán)節(jié)，對(duì)調(diào)查的進(jìn)度做實(shí)時(shí)的監(jiān)視，更有效地控制調(diào)查過程；在調(diào)查完成后，能立即生成調(diào)查報(bào)告。試簡(jiǎn)要說明該系統(tǒng)應(yīng)具備的基本功能。參考答案及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：1、 方案步驟及應(yīng)注意的問題設(shè)計(jì)調(diào)查問卷；選擇調(diào)查對(duì)象，為每個(gè)調(diào)查對(duì)象選擇反饋者；問卷調(diào)查，每個(gè)員工可能要回答好幾個(gè)調(diào)查對(duì)象的調(diào)查問卷，問卷的發(fā)放、回答、回收都要用大量的時(shí)間，容易出錯(cuò)；整理分析問卷：整理大量的答卷，把答案輸入電腦進(jìn)行分析，這又需要大量的時(shí)間，輸入答案的過程也容易出錯(cuò)。2、 該系統(tǒng)應(yīng)包含下述功能在線選擇調(diào)查對(duì)象在線為每個(gè)對(duì)調(diào)查對(duì)象選擇反饋者（也可以由調(diào)查對(duì)象

31、自己在線選擇反饋者）在線設(shè)計(jì)調(diào)查問卷（設(shè)計(jì)過程中，可使用往次調(diào)查的問題）在線實(shí)施調(diào)查在線監(jiān)督調(diào)查進(jìn)度在線生成調(diào)查報(bào)告在線查看調(diào)查報(bào)告在線維護(hù)企業(yè)題庫 (12)參考材料1： 人力資源規(guī)劃的依據(jù)是對(duì)企業(yè)人力資源需求的分析，具體體現(xiàn)為對(duì)不同職務(wù)的任職人員的需求。因此，工作分析是整個(gè)人力資源管理的基礎(chǔ)。搞好工作分析是進(jìn)行企業(yè)制定合理科學(xué)的人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。工作分析包括工作描述和職務(wù)要求。參考材料2：新輝公司是大亞集團(tuán)旗下的一家餐飲企業(yè)，剛剛成立1年多，許多工作都有待進(jìn)一步完善。公司老總方旭一直以來都對(duì)公司的人力資源管理這一塊非常不滿意，為此，方旭今日對(duì)公司人力資源部進(jìn)行了人事調(diào)整，首先，將人事主管張

32、杰調(diào)到了行政部，負(fù)責(zé)后勤等工作。張杰今年45歲，高中文化程度，在集團(tuán)服務(wù)已經(jīng)近20年了，屬于集團(tuán)總部下派人員。將工作出色的職員李利提升為人事主管。調(diào)整之后，李利決定首先從公司的崗位描述開始。他吩咐辦事員楊洋先起草一份。操作要求：1.結(jié)合你工作的情況，幫助楊洋編寫一份“人事員”的工作描述。2.結(jié)合你工作的情況，幫助楊洋編寫一份“人事員”的職務(wù)要求。參考答案：1.“人事員”的職務(wù)描述職務(wù)名稱：人事員所屬部門：人力資源部直接上級(jí)職務(wù)：人事主管職務(wù)代碼：XHHR011（可以根據(jù)自己公司的情況確定）工資等級(jí)：57（可以根據(jù)自己公司的情況確定）工作目的：負(fù)責(zé)處理公司人事管理事項(xiàng)工作職責(zé)：人事資料登記與整理

33、人事資料統(tǒng)計(jì)；員工請(qǐng)假、考勤管理；辦理勞動(dòng)保險(xiǎn)以及員工福利事項(xiàng)。衡量標(biāo)準(zhǔn)：人力資源資料的完整性；公司其他員工對(duì)其工作的反饋意見。工作難點(diǎn)：資料的及時(shí)更新職業(yè)規(guī)劃：人事主管任職資格：工作經(jīng)驗(yàn)：1年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；專業(yè)背景要求：最好有人力資源相關(guān)知識(shí)；學(xué)歷要求：?？埔陨?；年齡要求：22歲以上；個(gè)人素質(zhì)：積極熱情，善于與人交往，待人公平。英語四級(jí)，熟練使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行文字處理。 2.“人事員”職務(wù)資格要求職務(wù)名稱：人事員所屬部門：人力資源部直接上級(jí)職務(wù)：人事主管職務(wù)代碼：XHHR011（可以根據(jù)自己公司的情況確定）工資等級(jí)：57（可以根據(jù)自己公司的情況確定）（一） 生理要求 年齡：2235歲 身高：

34、女性 1.55米以上， 男性 1.70米以上 體重：與身高呈比例，在合理的范圍內(nèi)均可 聽力：正常 視力：矯正視力正常 健康狀況：無殘疾、無傳染病 外貌：無畸形，出眾更佳聲音：普通話發(fā)音標(biāo)準(zhǔn)（二） 知識(shí)技能要求 ?？埔陨?； 工作經(jīng)驗(yàn)：1年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)； 專業(yè)背景要求：最好有人力資源相關(guān)知識(shí)； 英文水平：國(guó)家四級(jí)水平； 計(jì)算機(jī)：能熟練使用WINDOWS和MS office系列。（三）綜合素 有良好的職業(yè)道德，能夠保守公司的人事秘密； 有較好的人際溝通能力； 工作認(rèn)真細(xì)心，為人正直，責(zé)任心強(qiáng)。（13）背景綜述：中盛建設(shè)信息有限責(zé)任公司成立于1999年，是建設(shè)信息產(chǎn)業(yè)支柱企業(yè)。公司專注于數(shù)字城市建

35、設(shè)，是全國(guó)公用事業(yè)城市"一卡通"系統(tǒng)、城市交通ITS系統(tǒng)、城市規(guī)劃部門空間數(shù)據(jù)處理和地理信息系統(tǒng)、房地產(chǎn)寬帶數(shù)字社區(qū)系統(tǒng)、房地產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的主要承擔(dān)單位，為城市信息化建設(shè)提供全面系統(tǒng)解決方案。中盛公司在數(shù)字城市建設(shè)中擁有40余種關(guān)鍵性技術(shù)和產(chǎn)品，全部自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，先進(jìn)實(shí)用，能充分滿足數(shù)字城市建設(shè)需要。并積極參與數(shù)字城市建設(shè)中的全國(guó)示范工程和項(xiàng)目運(yùn)作，開展投資和融資服務(wù)。先后投資十個(gè)城市一卡通運(yùn)營(yíng)公司，促進(jìn)城市信息化建設(shè)。 中盛公司始終不渝地為城市信息化建設(shè)開展全方位服務(wù)；同時(shí)提供展覽、會(huì)議、培訓(xùn)、國(guó)際間交流、項(xiàng)目策劃、評(píng)估、咨詢代理服務(wù)。設(shè)計(jì)內(nèi)容及要求：1. 設(shè)想你為中盛公司

36、助理人力資源管理師，試根據(jù)公司所開展的上述業(yè)務(wù)，畫出其合理的矩陣組織結(jié)構(gòu)圖。（8分）2. 在上述矩陣組織結(jié)構(gòu)圖的基礎(chǔ)上，試分析各部門間人員的合作協(xié)調(diào)的必要性。（12分）參考答案及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：1. 組織結(jié)構(gòu)圖參考如下：（8分，以下各項(xiàng)，每項(xiàng)1分）董事會(huì)經(jīng)理層行政人事部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 研發(fā)生產(chǎn)中心 重大項(xiàng)目部 會(huì)議展覽部 市場(chǎng)部 矩陣式組織強(qiáng)調(diào)功能區(qū)分，如 行政人事部，研發(fā)生產(chǎn)中心、重大項(xiàng)目部等，相互的功能獨(dú)立與客戶整合。同時(shí)，需要強(qiáng)化每一個(gè)部門的專業(yè)知識(shí)及資源整合，協(xié)同各部門的作業(yè)，并進(jìn)行細(xì)致的分工。矩陣式組織中的項(xiàng)目管理人員，和前述部門人員的專長(zhǎng)與工作重點(diǎn)其實(shí)不同，在矩陣式組織中，每一個(gè)人都必需接

37、受專長(zhǎng)的訓(xùn)練，也都必需有能力產(chǎn)出項(xiàng)目管理的文件。（以上各項(xiàng)，每項(xiàng)3分，可結(jié)合考生對(duì)第一題的回答，相應(yīng)從邏輯性、合理性的角度加1-2分，但總分不得超過12分）（此題答案需進(jìn)一步推敲）（14）背景描述TW是一家在東莞的臺(tái)資工廠，工廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)，公司的其他事務(wù)如采購、研發(fā)及銷售等各項(xiàng)業(yè)務(wù)由臺(tái)北總公司負(fù)責(zé)。公司的工資水平，在本地區(qū)同行中算是中上水平，公司設(shè)備、環(huán)境等各方面的條件很好。由于總公司以及工廠的總經(jīng)理對(duì)本廠的人力資源管理方面很不重視，全部力量都集中在生產(chǎn)上。導(dǎo)致很多問題：基層員工對(duì)公司的信任度幾乎為零，并且對(duì)公司存在著極大反感。工廠的生產(chǎn)效率低，員工工作積極性普遍不高，企業(yè)凝聚力很低。特別是，今

38、年以來，員工流失率很高。另外，各個(gè)部門之間的溝通協(xié)調(diào)很差，部門之間互相扯皮，導(dǎo)致許多生產(chǎn)上和品質(zhì)上的失誤。TW廠的總經(jīng)理助理A因此很苦惱，可是問題是，憑他一個(gè)人的力量很難去改變這些現(xiàn)狀。問題：1、如果你是TW廠的總經(jīng)理助理A，從HR專業(yè)眼光分析TW公司存在的問題，導(dǎo)致上述問題的原因有哪些？ 2、根據(jù)問題分析，寫出包含改善以上問題目標(biāo)和方法的行動(dòng)計(jì)劃。參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：1、問題存在的主要原因有3個(gè)方面：（1）領(lǐng)導(dǎo)問題。如只重視金錢/物資的作用，而對(duì)員工的非金錢激勵(lì)（例如：信任、尊重等）不夠重視。公司可能存在嚴(yán)重的對(duì)基層員工的歧視現(xiàn)象，很有可能公司主要領(lǐng)導(dǎo)本身就有嚴(yán)重的歧視觀念和行為，在這種情況

39、下，當(dāng)然就會(huì)有很多表現(xiàn)：不關(guān)心員工的疾苦，不傾聽員工的呼聲，不重視對(duì)員工的開發(fā)培養(yǎng)，不尊重員工的人格等。（2）溝通問題。（3）HR的作用問題。“老板缺乏HR副手”、“領(lǐng)導(dǎo)班子搭配和能力組合問題”等；“沒有充分授權(quán)的強(qiáng)有力的HR部門” 2、根據(jù)問題分析，寫出行動(dòng)計(jì)劃。 （1）目標(biāo)： 加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與員工上下級(jí)的溝通；充分發(fā)揮HR作用。（2）方法：定期舉行總經(jīng)理辦公會(huì)議，促使老板與一線員工直接對(duì)話。從企業(yè)文化的構(gòu)成上物資層、制度層、行為層、精神層等四個(gè)層面入手，建立企業(yè)文化。具體落實(shí)為員工加強(qiáng)人力資源管理力度的方法。合理化建議信箱（15）背景描述：S公司是一家集產(chǎn)業(yè)、科研、金融、貿(mào)易于一體的多功能、綜合

40、性、現(xiàn)代化特大型企業(yè)集團(tuán)，是全國(guó)三大汽車工業(yè)集團(tuán)之一。目前，已經(jīng)形成了30萬輛轎車的年生產(chǎn)能力和較為完善的零部件配套體系，在全國(guó)企業(yè)500強(qiáng)綜合評(píng)價(jià)中名列前茅。為了貫徹國(guó)家的職業(yè)資格制度，充分開發(fā)利用人力資源，使人力資源管理科學(xué)化、規(guī)范化，力求將人才培養(yǎng)和合理使用相結(jié)合，S公司在編制S公司工種分類目錄以后，又組織力量編制了S公司職業(yè)分類指導(dǎo)手冊(cè)，為S公司的職業(yè)分類提供了統(tǒng)一的依據(jù)為了從更高的層次上整合現(xiàn)有資源，規(guī)范基本人力資源工作程序，提升人力資源服務(wù)質(zhì)量，為員工提供可操作性的工作指南，引導(dǎo)員工正確地做事；變個(gè)人的榜樣行為為公司的工作模板，加速企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制， S公司需要一套職業(yè)分類和工作分析

41、為基礎(chǔ)的、以職業(yè)化為目標(biāo)的人力資源管理方案。問題： 設(shè)計(jì)S公司職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)體系的目標(biāo)、步驟和方法。參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：1、目標(biāo)（1）建立職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)培訓(xùn)體系；（2）員工運(yùn)用職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)來開展業(yè)務(wù)工作，在改進(jìn)中工作，自我提高。2、步驟和方法階段一：職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)體系開發(fā)，職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)體系開發(fā)按照以下步驟： 步驟1：業(yè)務(wù)分析步驟2：級(jí)別定義步驟3：標(biāo)桿人物行為分析步驟4：標(biāo)桿人物技能分析步驟5：職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)定稿階段二：試評(píng)價(jià)階段三：培訓(xùn)和實(shí)施3、時(shí)間、人員等安排。（16）背景描述HR管理者在建立人力資源體系的過程中將需要不斷地向領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)更大的授權(quán)與更多的資源，這也預(yù)示著企業(yè)對(duì)人力資源的更大投入。而公司則希

42、望HR部門在提出一些影響稍大的需求時(shí)，能同時(shí)提交一份投入產(chǎn)出分析報(bào)告，比如做一個(gè)咨詢項(xiàng)目，或是實(shí)施套人力資源管理信息系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)的這種要求事實(shí)上也是合理的，但問題的關(guān)鍵在于，建立管理體系的投入產(chǎn)出模型是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要付出比較大的代價(jià)，而且很難精確預(yù)測(cè)今天的投入在未來會(huì)獲得怎樣的產(chǎn)出。投入產(chǎn)出模型建立不起來，加上領(lǐng)導(dǎo)的體會(huì)不深，HR部門的投入產(chǎn)出分析報(bào)告必然就缺乏說服力。沒有了領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)有力支持，HR部門的某些計(jì)劃是很難執(zhí)行的，這也勢(shì)必會(huì)影響到HR部門的工作力度，從而影響到企業(yè)完整的HR管理體系的建立。即使HR部門的某項(xiàng)計(jì)劃獲得了CEO的支持，得以向全公司推行，HR管理者又會(huì)發(fā)現(xiàn)新的問題出現(xiàn)了：

43、因?yàn)橹本€經(jīng)理們大多是業(yè)務(wù)能手而非管理專家，在他們看來，人力資源管理是HR部門的事，自己只需全力配合。這種觀點(diǎn)導(dǎo)致了HR部門不得不以自身為主導(dǎo)去面向幾乎所有員工實(shí)施新的計(jì)劃或政策這無疑大大增加了HR部門的工作強(qiáng)度。對(duì)直線經(jīng)理而言，他們往往是業(yè)務(wù)能力強(qiáng)于管理能力，而其中最為薄弱的恐怕是對(duì)人力資源的管理了。原因在于，過去人們都認(rèn)為 HR管理是HR部門的事，人力資源管得好與壞也只與HR部門有關(guān)系。但現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)是：多數(shù)人力資源活動(dòng)(比如員工招聘與錄用、績(jī)效管理、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬管理、員工關(guān)系等)的實(shí)施將由直線經(jīng)理與HR部門共同完成，或委托給直線經(jīng)理完成，因?yàn)?#160;HR部門

44、是無法了解到每一個(gè)員工的詳細(xì)情況的，只有直線經(jīng)理才對(duì)自己下屬的狀況與需求最為熟悉。 HR部門要做的，是制定HR管理的計(jì)劃、流程以及策略(即設(shè)計(jì)制造HR管理產(chǎn)品)，并培訓(xùn)直線經(jīng)理熟悉并善于在日常管理中貫徹這些計(jì)劃、流程與策略，同時(shí)，還應(yīng)該著重培養(yǎng)直線經(jīng)理的溝通技巧，確保上行及下行溝通渠道的暢通。事實(shí)上，人力資源管理系統(tǒng)已經(jīng)經(jīng)歷了比較長(zhǎng)的發(fā)展過程，只不過傳統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)，主要是用來解決HR部門自身的業(yè)務(wù)管理問題，比如人事信息管理、薪資計(jì)算、考勤管理等等，這類信息系統(tǒng)的應(yīng)用，能夠從某種程度上提升 HR管理的效率，但由于系統(tǒng)的用戶對(duì)象主要是HR部門的管理人員，HR管理的信息流

45、無法突破本部門之外，從而導(dǎo)致了HR管理體系的封閉狀況始終不能得到改善。隨著InternetIntranet技術(shù)的出現(xiàn)，信息流突破了部門的限制而延伸到企業(yè)內(nèi)外的各個(gè)角落，使得 HR管理的業(yè)務(wù)流程再造成為可能，HR管理體系也將因此而突破封閉的模式，企業(yè)各級(jí)管理者及普通員工也能參與到HR的管理活動(dòng)中來。于是eHR應(yīng)運(yùn)而生了。與傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)不同，eHR是從“全面人力資源管理”的角度出發(fā)，利用InternetIntranet技術(shù)為HR管理搭建一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、網(wǎng)絡(luò)化的工作平臺(tái)，在滿足 HR部門業(yè)務(wù)管理需求的基礎(chǔ)上，還能將HR管理生態(tài)鏈上不同的角色聯(lián)系起來，使得eHR成為企業(yè)

46、實(shí)行“全面人力資源管理”的紐帶。那么，eHR面向HR生態(tài)鏈上的不同角色，都能提供哪些功能呢? eHR之于HR部門HR部門對(duì)員工進(jìn)行的人力資源管理活動(dòng)，包括了從人力資源計(jì)劃、招聘、在職管理(人事信息管理、考勤休假管理、培訓(xùn)管理、績(jī)效管理、薪酬管理)一直到員工離職的所有HR管理職能。雖然越來越多的HR管理活動(dòng)將委托給直線經(jīng)理來實(shí)施，但HR管理體系的建立、HR管理活動(dòng)的計(jì)劃、管理過程的監(jiān)控以及管理結(jié)果的匯總與分析都需要HR部門統(tǒng)一來完成，只是HR管理活動(dòng)的過程將更多地授權(quán)給直線經(jīng)理完成。因此，對(duì) HR部門而言，除了負(fù)責(zé)eHR平臺(tái)的系統(tǒng)管理之外，更多地是通過 eHR平臺(tái)來進(jìn)行HR管

47、理活動(dòng)的計(jì)劃、監(jiān)控與分析，而不是進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)維護(hù)，因?yàn)閿?shù)據(jù)維護(hù)的工作經(jīng)授權(quán)后將逐漸由直線經(jīng)理與員工分擔(dān)完成。當(dāng)然，出于管理的需要，類似于薪酬管理這樣的職能，很多企業(yè)還將以HR部門為主來完成。對(duì)CEO而言，eHR首先是人力資源信息查詢與決策支持的平臺(tái)。 CEO能不通過HR部門的幫助，自助式地獲取企業(yè)人力資源的狀態(tài)信息，在條件允許的情況下(要求企業(yè)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)比較完善，并能跟eHR平臺(tái)集成起來)，CEO還能獲得各種輔助其進(jìn)行決策的人力資源經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。其次，利用eHR平臺(tái)，當(dāng)某個(gè)HR管理活動(dòng)的流程到達(dá)CEO處時(shí)， CEO還可以在網(wǎng)上直接進(jìn)行處理。對(duì)直線經(jīng)理來講

48、，eHR是其參與HR管理活動(dòng)的工作平臺(tái)，通過這個(gè)平臺(tái)，直線經(jīng)理可在授權(quán)范圍內(nèi)在線查看所有下屬員工的人事信息，更改員工考勤信息，向人力資源部提交招聘、培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)員工的轉(zhuǎn)正、培訓(xùn)、請(qǐng)假、休假、離職等流程進(jìn)行審批，并能在線對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理。員工利用eHR平臺(tái)，可在線查看企業(yè)規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、重要人員信息、內(nèi)部招聘信息、個(gè)人當(dāng)月薪資及薪資歷史情況、個(gè)人福利累計(jì)情況、個(gè)人考勤休假情況，注冊(cè)內(nèi)部培訓(xùn)課程、提交請(qǐng)假休假申請(qǐng)，更改個(gè)人數(shù)據(jù)，進(jìn)行個(gè)人績(jī)效管理，與HR部門進(jìn)行電子方式的溝通等等。值得指出的是，由于eHR是建立在標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)之上的，它要求個(gè)人的習(xí)慣服從于企業(yè)統(tǒng)一的管理規(guī)范，這對(duì)實(shí)現(xiàn)HR管理

49、行為的一貫化是十分有益的，而管理只有成為大家共同遵循的一種習(xí)慣，才能發(fā)揮最佳功效。問題：為什么在一些企業(yè)，人力資源管理人員雖然自己很辛苦，但是仍然得不到領(lǐng)導(dǎo)和職能部門的好評(píng)？ 有人認(rèn)為，e-HR的發(fā)展，人力資源管理人員的工作將被電腦取代，你贊同這種觀點(diǎn)嗎？為什么？人力資源管理人員如何在企業(yè)里主動(dòng)提高自己的地位？參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：1、企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)原本是需要企業(yè)不同角色(CEO、HR管理者、直線經(jīng)理以及員工)共同參與完成的，而不只是HR部門的工作。這也就是所謂的“全面人力資源管理”。2、人力資源管理人員的工作不會(huì)被電腦取代，協(xié)調(diào)人際關(guān)系、進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源管理必須人力資源管理人員的參與

50、。3、主動(dòng)向CEO、直線經(jīng)理以及員工推銷自己的重要性。（17）背景描述：有一次，日本DQ電器公司舉辦了一期人事干部研討會(huì)，與會(huì)者都是各部門的人事主任、人事課長(zhǎng)。DQ電器公司總裁蒞會(huì)講話，他單刀直入地發(fā)問：“在拜訪客戶的時(shí)候，如果客戶問你們，DQ電器到底是制造什么產(chǎn)品的公司，你們都怎么回答？”業(yè)務(wù)部的人事課長(zhǎng)A君恭恭敬敬地回答道：“那我就回答對(duì)方，DQ電器公司是制造電器產(chǎn)品的。”“像你這樣回答是不行的！你們這些人腦子里裝的是什么呀？”總裁的訓(xùn)斥突然響徹整個(gè)會(huì)場(chǎng)。這難道錯(cuò)了嗎？難道公司不是制造電器產(chǎn)品的嗎？與會(huì)者大多數(shù)莫名其妙，遭訓(xùn)斥的A君更是丈二和尚摸不著頭腦?？偛孟壬拇蛑雷优瓪鉀_沖地說道：

51、“你們這些人不都是在人事部門任職的嗎？如果有人問你們DQ電器是制造什么的，你們要是不回答DQ電器是培育人才的公司，并且兼做電器產(chǎn)品的話，就表示你們對(duì)人才的培育一點(diǎn)都不關(guān)心，就是嚴(yán)重瀆職！”總裁認(rèn)為，企業(yè)是由人組成的，必須強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的作用，他指出：“公司要發(fā)揮全體職工的勤奮精神，必須使各自的生活和工作兩方面都是安定的。因此，高效率、高工資是我們公司的理想，雖然不能立即達(dá)到，但要盡一切努力促其實(shí)現(xiàn)?！盌Q電器公司注重維系人心，采取精神與物質(zhì)結(jié)合的激勵(lì)辦法，使職工緊密聚集在公司之內(nèi)拼命工作，以保證其高效率和高利潤(rùn)。看似尋常的發(fā)動(dòng)職工提供建議的制度，在DQ電器公司卻有它的獨(dú)到之處，實(shí)施的效果非常好，極

52、大地發(fā)揮了廣大員工的潛能，也有助于發(fā)現(xiàn)、選拔各種可造之才。DQ電器公司善于爭(zhēng)取眾人之心，巧妙地使員工們對(duì)公司產(chǎn)生親切感，造成了一種命運(yùn)與共的氛圍，因而員工們都積極參加提供合理化建議的活動(dòng)。DQ電器公司的職工隨時(shí)隨地在家里、在火車上，甚至在衛(wèi)生間里都在思索提案。由職工選出的委員會(huì)去推動(dòng)提案工作，就使得該項(xiàng)工作在職工中號(hào)召力更大，提案率也就更高。講求實(shí)效，提倡集思廣益。員工個(gè)人的提案可以在班組內(nèi)開展討論，共同研究改進(jìn)之處。對(duì)提案注意實(shí)用價(jià)值，可以利用公司的設(shè)備制造自己的新產(chǎn)品，但事先要對(duì)這項(xiàng)革新發(fā)明的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值進(jìn)行論證。及時(shí)認(rèn)真、全面公正地對(duì)員工提案做出評(píng)審，也很好地激發(fā)著員工的提案熱情。由各部

53、門經(jīng)理組織提案評(píng)審委員會(huì)主持評(píng)審工作，及時(shí)和認(rèn)真是提案評(píng)審的基本要求。一是及時(shí)，在一個(gè)月內(nèi)做出評(píng)審并公布結(jié)果，以取信于民；二是認(rèn)真，進(jìn)行嚴(yán)肅審慎的研究，拿出具體方案。凡被采用者，提出實(shí)施的時(shí)間，并評(píng)定授獎(jiǎng)等級(jí)；凡未被采用者，提案發(fā)還本人，說明未被采用的原因；凡認(rèn)為尚欠成熟，但有深入研究?jī)r(jià)值者，則鼓勵(lì)其作進(jìn)一步的研究，公司并提供方便。DQ電器公司建立了一整套行之有效的管理和經(jīng)營(yíng)制度。始終把“做一個(gè)端端正正的商人，個(gè)人應(yīng)該勤勉禮讓，安分守己，屈己厚人”作為人生準(zhǔn)則。把“經(jīng)商、事業(yè)、為人、報(bào)國(guó)”融為一體，形成松下優(yōu)良的傳統(tǒng)和作風(fēng)。問題：請(qǐng)用一句話來概括本案例的主題。如何將人力資源管理與整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)

54、管理聯(lián)系起來？ 你如何理解“DQ電器公司是培育人才的公司，并且兼做電器產(chǎn)品”？參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：1、“造人先于造人”，或“以人為本”。2、將人力資源管理與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理工作的有關(guān)制度、具體活動(dòng)聯(lián)系起來。3、生產(chǎn)活動(dòng)中創(chuàng)造價(jià)值的核心，人的素質(zhì)提高了，企業(yè)才能發(fā)展。（18）背景描述80年代初，麥可納接手BKL公司時(shí)，美國(guó)正面臨著來自日本、韓國(guó)等企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊下萎縮、衰落，例如鋼材、紡織、造船、家用電器、汽車等，其中尤以汽車工業(yè)為最。當(dāng)時(shí)日本汽車以每天6000輛的速度源源不斷地開進(jìn)美國(guó)，很快就占據(jù)了23的美國(guó)市場(chǎng)，迫使美國(guó)各汽車制造廠家壓縮產(chǎn)量。為了對(duì)付外國(guó)產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，

55、增強(qiáng)BKL的競(jìng)爭(zhēng)能力，麥可納首先制訂了一整套有效的組織戰(zhàn)略。在很短的時(shí)間里，他使這個(gè)歷史悠久但日漸衰落的企業(yè)面目一新，爆發(fā)出強(qiáng)大的活力。麥可納接手公司時(shí)，對(duì)公司的狀況極為不滿，認(rèn)為公司染上了不少美國(guó)大公司都有的“恐龍癥”，即機(jī)構(gòu)臃腫、部門林立、等級(jí)森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜。為改變這種狀況，麥可納明確提出要以經(jīng)營(yíng)小公司的方式來經(jīng)營(yíng)BKL，徹底消除官僚主義，并采取了以下具體措施。麥可納一上臺(tái)就大刀闊斧地削減重疊機(jī)構(gòu)。當(dāng)時(shí)，全公司有40多萬職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的就達(dá)2.5萬人，高層經(jīng)理500多，副總裁就有130人。管理層次有12層，工資級(jí)別竟多達(dá)29級(jí)。他至少砍掉了350多個(gè)部門，將公司職工裁減

56、為27萬。他在裁減冗員的同時(shí)，大力壓縮層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5層次。這樣，原來高聳的寶塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的扁平結(jié)構(gòu)。以家用電器事業(yè)部的銷售部為例，從一線銷售人員到公司總裁之間僅4個(gè)層次，公司總裁-家用電器事業(yè)部總裁-家電銷售部副總裁-30個(gè)地區(qū)家電銷售經(jīng)理-400個(gè)家電銷售代表。再以BKL的重燃?xì)廨喼圃旎貫槔?，全廠有2000多職工，年銷售收入達(dá)20多億美元。全廠由一位總經(jīng)理負(fù)責(zé)，他下面是幾位生產(chǎn)線經(jīng)理，如葉片生產(chǎn)線、裝配環(huán)、調(diào)試線等，每個(gè)生產(chǎn)線經(jīng)理直接面向1200多工人。沒有班組長(zhǎng)，也沒有工長(zhǎng)、領(lǐng)班，更沒有任何副職。麥可納和公司的培訓(xùn)中心主

57、任乘坐直升飛機(jī)去公司總部。途中麥可納要求主任設(shè)計(jì)一種改進(jìn)公司各部門工作效率的方法，一周后，主任提出了在公司全面開展“群策群力”的規(guī)劃?！叭翰呷毫Α笔且环N發(fā)動(dòng)全體職工動(dòng)腦筋、想辦法、提建議的改進(jìn)工作效率的活動(dòng)。以縮短“從訂貨到付款”的周期為例，BKL根據(jù)其他公司的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)和創(chuàng)造出了一系列最佳作業(yè)方法。首先，盡可能壓縮從顧客訂貨到顧客收貨并付款的周期，即盡量壓縮生產(chǎn)過程中的搬運(yùn)時(shí)間或等待時(shí)間。其次，摒棄傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)法，推廣小批量的精煉生產(chǎn)法，形成連續(xù)不斷、反復(fù)進(jìn)行的生產(chǎn)流程，使在制品庫存減少到最低限度。另外，在全公司推行日本的工藝改進(jìn)法，結(jié)合“群策群力”，革新工藝，縮短生產(chǎn)時(shí)間。公司的一家配件制造廠在實(shí)行“最佳作業(yè)法”后，1991年節(jié)省工時(shí)50，生產(chǎn)庫存減少400萬美元，庫存周轉(zhuǎn)也從一年2.6次提高到7次