商業(yè)銀行精細化管理培訓 演示文稿

1、 商業(yè)銀行精細化管理一、精細化管理概述二、商業(yè)銀行實施精細化管理的必要性三、商業(yè)銀行實施精細化管理的內容四、商業(yè)銀行精細化成本管理五、商業(yè)銀行營銷精細化管理 精細化管理是一種理念，一種文化。它是源于發(fā)達國家（日本20世紀50年代）的一種企業(yè)管理理念，它是社會分工的精細化，以及服務質量的精細化對現(xiàn)代管理的必然要求，是建立在常規(guī)管理的基礎上，并將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。1.泰勒的科學管理 被譽為科學管理之父的泰勒，最早提出精細化管理思想。2、戴明提出的為質量而管理 戴明的觀點是“為質量而管理”，管理層要對出現(xiàn)的

2、問題負90%的責任。 質量是產(chǎn)品和服務滿足顧客需要的程度。 質量保證是為了達到或維護質量，由組織制定的一整套政策、規(guī)則的系統(tǒng)。3、豐田生產(chǎn)方式（精益生產(chǎn)方式） 目的在于“徹底杜絕企業(yè)內部各種浪費，以提高生產(chǎn)效率”。 精益生產(chǎn)思想對精細化管理思想的形成都有相當?shù)挠绊憽?現(xiàn)代企業(yè)對精細化管理的定義是“五精四細”，即精華(文化、技術、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(質量、品牌)、精通(專家型管理者和員工)、精密(各種管理、生產(chǎn)關系鏈接有序、精準)，以及細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環(huán)節(jié)。 精細化管理包含了以下四個方面特征： （1）精是

3、做精，求精，追求最佳、最優(yōu)。 （2）準是準確、準時。 （3） 細是做細，具體是把工作做細，管理做細，流程管細。 （4）嚴就是執(zhí)行，主要體現(xiàn)對管理制度和流程的執(zhí)行與控制精細化管理最基本的特征就是重細節(jié)、重過程、重基礎、重具體、重落實、重質量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節(jié)上精益求精、力爭最佳。精細化營銷的重點是以科學管理為基礎,以消費者洞察為手段,以精細操作為特征,謀求營銷資源利用的效益最大化.（1）精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。（2） 精細管理是整個企業(yè)運行的核心工程。（3） 精細管理的本質意義就在于它是一種對戰(zhàn)略和目標分

4、解細化和落實的過程，是讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能有效貫徹到每個環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用的過程，同時也是提升企業(yè)整體執(zhí)行能力的一個重要途徑。1、精細化的操作：是指企業(yè)活動中的每一個行為都有一定的規(guī)范和要求。2、精細化的控制：它要求企業(yè)業(yè)務的運作要有一個流程，要有計劃、審核、執(zhí)行和回顧的過程。 3、精細化的核算：是管理者清楚認識自己經(jīng)營情況的必要條件和最主要的手段。 4、精細化的分析：精細化分析主要是通過現(xiàn)代化的手段，將經(jīng)營中的問題從多個角度去展現(xiàn)和從多個層次去跟蹤。同時，還要通過精細化的分析，去研究提高企業(yè)生產(chǎn)力和利潤的方法。 5、精細化的規(guī)劃：是指企業(yè)所制定的目標和計劃都是有依據(jù)的、可操作的、合理的和可檢查的。

5、 1化繁為簡，專注細節(jié)。 化繁為簡是管理追求的永恒主題，但是管理不能簡單化。在目標明確、方向正確的前提下，細節(jié)把握得越準、控制得越嚴，就可以說越有成效。 2流程管理，控制細節(jié)。 控制細節(jié)沒有系統(tǒng)的流程優(yōu)化設計，就談不上“控制”。流程管理的最大好處在于系統(tǒng)分析了企業(yè)運行的所有事務工作，對企業(yè)各項工作之間的相互銜接做出了非常具體的界定，讓管理者不再茫然無序，讓員工不再不知所措。 3細節(jié)入手，培養(yǎng)習慣。 我們知道“習慣成自然”，如果高效而又標準的作業(yè)方式能變成工作習慣，那該多好。培訓好習慣，從細節(jié)入手?？傮w思路： 復雜的事情簡單化 簡單的事情流程化 流程化事情定量化 定量的事情信息化具體措施 1.各

6、就各位，建立專業(yè)化的崗位職責體系。 2.各干各事，建立目標管理體系。 3.各考各評，建立科學的考評體系 4.各拿各錢，建立考評結果應用體系。 市場經(jīng)濟的基本特征是競爭。商業(yè)銀行要在激烈的競爭中取勝，必須堅持以人為本，改變粗放經(jīng)營的管理模式，實行精細化管理，通過制定有效的工作制度，充分調動各個崗位和每位員工在經(jīng)營工作中的主動性和創(chuàng)造力，在內部凝結成對外競爭合力。因此，基層銀行實施精細化管理，對于提高銀行經(jīng)營效率和競爭力具有現(xiàn)實意義。經(jīng)濟全球一體化，促進了我國國有商業(yè)銀行股份制改革步伐的加快，市場競爭已呈多元化并上升到更高層次。粗放型的管理模式已不能適應當前的市場競爭，這在客觀上要求國有商業(yè)銀行必

7、須實行精細化管理，進行管理模式的徹底變革。此外，嚴格、規(guī)范的外部監(jiān)管，是促進國有商業(yè)銀行提高自控能力，實現(xiàn)安全、有效經(jīng)營的外部條件。國有商業(yè)銀行必須改變粗放管理的模式，通過不斷摸索和實踐，實現(xiàn)向精細管理的過渡。 銀行的最終經(jīng)營目標是實現(xiàn)效益最大化，而經(jīng)營管理過程中的哪一個環(huán)節(jié)出了問題，都會影響銀行最終效益的獲得。銀行為了獲取最大收益，需要準確的數(shù)字來衡量經(jīng)營狀況，如資產(chǎn)回報率、業(yè)務收入、經(jīng)營成本和利潤都需要依靠精細化管理來實現(xiàn)，粗放型管理則無法達到這些要求。 一個銀行能否最終強大，最根本的是看其管理上的優(yōu)劣。銀行要保持業(yè)務領先和競爭優(yōu)勢，不僅需要對發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃進行科學系統(tǒng)的分解落實，更需

8、要通過精細管理和提升執(zhí)行能力來支撐。市場競爭的層次和內涵決定了單憑經(jīng)驗管理已不能適應市場要求，嚴峻的市場形勢要求銀行必須創(chuàng)新管理方式。如果銀行延續(xù)粗放型的管理方式，問題會越聚越多，最后陷入困境，失去市場競爭優(yōu)勢。今后幾年，將是我國商業(yè)銀行提高自身風險管理水平的關鍵時期，風險管理發(fā)展方向將體現(xiàn)為六個方面的轉變：風險管理內容向信用、市場、操作性風險轉變；風險管理方式向直接、間接管理相結合轉變；風險管理技術向定性、定量分析相結合轉變；風險管理范圍由國內管理向全球管理轉變；風險管理對象由單筆貸款向企業(yè)整體風險轉變，由單一行業(yè)管理向資產(chǎn)組合管理轉變；風險管理模式由強調審貸分離向構建風險管理體系轉變。銀行

9、業(yè)將適應業(yè)務開展的需要，完善內部機構設置，建立權責明確、機制健全、分工合理、管理有效的新型銀行管理體制。精細化管理是增強管理和決策科學性的有效途徑，商業(yè)銀行必須積極探索和堅定不移地走精細化管理的路子，對各項業(yè)務推行精細化管理，真正使商業(yè)銀行的經(jīng)營管理工作逐步達到 “精益求精、深入扎實、細致入微、嚴謹規(guī)范 ” 的要求，做到定量、定時、定點、定軌。當前要重點對組織結構、客戶營銷、信貸管理、內部控制、成本管理等幾個方面大力推行精細化管理。當前可選擇的矩陣式管理模式包括：1.完善和推廣項目小組、客戶服務小組等矩陣式組織形式。2. 建立部分客戶部門與產(chǎn)品支持部門之間的矩陣式管理結構。3.實行對技術開發(fā)、

10、風險管理、人力資源管理等局部職能的矩陣式管理。4.實行對特定業(yè)務部門尤其是事業(yè)部的矩陣式管理。5.實行對特定分支機構的矩陣式管理。這種矩陣式結構主要作用于一些組織扁平化的大城市分行。 商業(yè)銀行客戶關系管理核心是堅持以客戶為中心，強調及時、有效地滿足客戶的現(xiàn)實需求，不斷挖掘并滿足客戶的潛在需求。同時考核客戶貢獻度，制定差異化服務營銷政策 實行差異化服務。對基本需求圍繞方便、快捷和安全，搞好優(yōu)質服務，對特殊需求提供具有個性化的“組合性套餐”服務。 在細化客戶關系管理的同時，要實現(xiàn)市場戰(zhàn)略思考模式的創(chuàng)新。 首先，要整合內外資源，主動貼近市場，快速響應需求，建立多方關系，實現(xiàn)互動與雙贏； 其次，要體現(xiàn)

11、并落實關系營銷的思想，主動創(chuàng)造需求，促進銷售，建立關系，溝通相關利益者，長期擁有客戶，保證長期利益的實現(xiàn)。 創(chuàng)新市場戰(zhàn)略可采取以下幾種策略： 一是市場反應策略。建立快速反應和回應客戶需求的營銷機制。 二是關聯(lián)策略。必須通過有效的方式與客戶建立長期的關聯(lián)，形成一種互助、互求、互需的關系，建立長期而穩(wěn)定的大市場，最大限度地減少客戶流失的可能性。 三是關系策略。關系主要體現(xiàn)兌現(xiàn)企業(yè)承諾的同時，重視交易后的顧客維系，以提高客戶忠誠度為目的。 四是回報策略。銀行市場營銷的最終目的在于為銀行創(chuàng)造利益，取得滿意的回報，它真實的價格體現(xiàn)就是帶來短期和長期的盈利能力。 切實強化在信貸規(guī)則執(zhí)行中的關鍵環(huán)節(jié)， “

12、嚴格 一個堅持、五項管理 ” 即嚴格堅持審貸分離、嚴格轉授權管理、嚴格準入條件管理、嚴格程序管理、嚴格信貸風險保障管理、嚴格責任管理。 為此，必須重點抓好以下幾個方面工作 ： 一是要建立完善的管理制度和嚴格的操作規(guī)程。 二是信貸管理必須落實信貸責任，并發(fā)揮內外監(jiān)控機制的作用。 三是信貸管理必須重視信貸風險研究，強化銀行高層管理者對風險的綜合協(xié)調與控制能力。 四是樹立以人為本、激勵與約束并重的信貸經(jīng)營管理思想，努力營造合規(guī)的信貸文化，從人與制度上筑起防范信貸風險的雙重閘門。 加強銀行內控體系建設，逐步建立一套比較完善的內部控制機制： 一是領導要重視內控建設，建立第一責任人制度。 二是必須建立和完

13、善 “縱向到底 ” 的內控組織機構和“ 橫向到邊 ”的內控監(jiān)管評價的內容，并對其執(zhí)行進行連續(xù)性的評價。 三是要健全內控機制，進一步整章建制，不斷完善制度，使管理制度逐步系統(tǒng)化、規(guī)范化、科學化。 四是實行內部制約制度，建立環(huán)環(huán)相扣、相互制約的運行程序。加強銀行內控體系建設，關鍵是要提升商業(yè)銀行內審質效，形成具有 “超脫性、獨立性、權威性、威懾性 ”的內審機構 一是做好負債業(yè)務管理，核心是合理安排負債，并建立完善的管理體系和綜合營銷方式，實現(xiàn)負債管理標準化、集約化，既要增強商業(yè)銀行的流動性，又要有利于降低資金成本， 提高效益。 二是強化資產(chǎn)業(yè)務的運作與管理，發(fā)展消費信信貸貸和投資業(yè)務，進一步發(fā)展多

14、元化的資產(chǎn)業(yè)務，合理化解商業(yè)銀行不良資產(chǎn)。 三是積極拓展中間業(yè)務，向綜合化發(fā)展要效益。 競爭是市場經(jīng)濟的基本特征，效率是銀行在市場競爭中的生命。因此，能不能在防控風險的前提下，及時提供金融服務，幫助客戶抓住商機，成為銀行在競爭中脫穎而出的關鍵。這就要求基層銀行要站在客戶角度看待問題，想客戶所想，急客戶所急，爭取競爭主動權。一方面要針對不同種類的貸款及客戶，簡化不必要的操作流程，運用合理的技術手段，增強調查、審查、審批的科學性，提高運作的科技含量。對存款和結算客戶要根據(jù)業(yè)務性質、業(yè)務量的大小、業(yè)務發(fā)生的頻率分別設計服務手段和流程。長期以來，在特有的運行機制下，我國銀行業(yè)逐漸形成了重信貸指標、輕內

15、部管理，重數(shù)量增長、輕質量增長的經(jīng)營特點。隨著國際大融合的趨勢，管理手段和工具相對落后的國內商業(yè)銀行面臨嚴峻的競爭和挑戰(zhàn)。如何利用技術手段，推行成本精細化管理，降低經(jīng)營成本，全面提升管理水平，構筑行業(yè)競爭優(yōu)勢，成為現(xiàn)階段銀行財務管理的核心內容。傳統(tǒng)的成本管理是一種“費用控制”方法，費用控制主要由財務部門負責，采取減少預算、節(jié)約開支等方法實現(xiàn)。這種做法存在一定主觀性，未考慮成本的引發(fā)因素，難以長期奏效。隨著外資銀行進入步伐加快，金融產(chǎn)品不斷推陳出新，市場競爭日益激烈。面對這一形勢，追求多方位的客戶關系管理和產(chǎn)品個性差異化管理已成為商業(yè)銀行提升自身競爭力的主要手段。為此，銀行需要對每一經(jīng)營管理活動

16、和業(yè)務環(huán)節(jié)按照集約化經(jīng)營的要求，進行投入產(chǎn)出分析。根據(jù)成本收益比來確定每一筆業(yè)務、每一個部門（網(wǎng)點）、每一個員工的取舍、進退。因此，產(chǎn)品創(chuàng)新和客戶關系管理的市場化要求使銀行成本管理逐漸轉向全方位、多方面的成本核算，進而實現(xiàn)對產(chǎn)品、部門、客戶乃至員工的成本收益分析，為全行產(chǎn)品定價、計劃預算管理、業(yè)績考核等提供決策依據(jù)。 SAPR/3系統(tǒng)是國際領先的ERP（Enterprise Resource Planning）企業(yè)資源計劃標準軟件，是一種集成化的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。它主要包含財務會計（FI）、管理會計（CO）、人力資源（HR）、物料管理（MM）等模塊。各模塊間緊密集成，可實現(xiàn)數(shù)據(jù)的一次性輸入和信

17、息共享與交流。另外，針對不同行業(yè)的具體情況，SAP提供金融業(yè)等專門的行業(yè)解決方案。在SAP金融業(yè)解決方案中的盈利分析器PA，能對銀行每筆交易進行集成化的成本歸集或費用分配，提供管理決策所需要的有關金融業(yè)務盈利情況信息。 成本要素：是成本控制范圍所使用的會計科目表中的具體科目，用于控制收入及費用分類和分配。當使用成本要素時，必須附加一個賬戶分配，如：成本中心，一份訂單等。內部訂單：是成本控制區(qū)域中的一個組織結構單元，用以收集、監(jiān)控和報告內部任務的成本。內部訂單將定期結算到工作明細結構、成本中心、訂單、總賬科目或資產(chǎn)。統(tǒng)計指標：是一個可測量的數(shù)量，用于成本中心和內部訂單的統(tǒng)計數(shù)值，如：成本中心的雇

18、員人數(shù)。它可以分配到成本中心、作業(yè)類型、間接費用定單、業(yè)務處理以及利潤中心。它在間接成本分配中作為一個分配基數(shù)使用。 按照成本精細化管理的主要內容，結合SAP系統(tǒng)的功能模塊，其應用主要分為成本歸集、預算控制和效益評價三部分。1.成本歸集成本歸集的基本內容包括產(chǎn)品成本歸集、客戶成本歸集、部門（網(wǎng)點）成本歸集、項目成本歸集和人力資源成本歸集等，產(chǎn)品成本歸集為其核心內容。 (1)產(chǎn)品成本歸集 產(chǎn)品分類 產(chǎn)品成本的確認:產(chǎn)品直接成本：產(chǎn)品間接成本 間接費用的分攤方法 資本及風險成本的分攤(2)客戶成本歸集 客戶成本通過全行統(tǒng)一且惟一的客戶號進行歸集，方法與產(chǎn)品成本歸集類似。 (3)部門（網(wǎng)點）成本歸集

19、歸集部門成本，首先要涉及到整個銀行內部組織機構在SAP中的設置，(4)項目成本歸集項目是指銀行經(jīng)營活動過程中所產(chǎn)生的投入大、范圍廣、涉及多項成本要素產(chǎn)生的一攬子經(jīng)營管理活動，如某個營銷活動，包括參與的人員費用、廣告宣傳費和客戶維護等成本。(5)人力資源成本歸集通過對人力資源成本的計量歸集，可以為銀行人力資源的利用、員工績效評價提供可靠的定量依據(jù)。 2.預算控制 投資管理、基金管理模塊和內部訂單等功能可使SAP在資產(chǎn)采購、項目及部門費用支出等方面實現(xiàn)事前控制。例如，在進行固定資產(chǎn)、廣告宣傳和耗材采購時，如果超過部門或項目預算則不能進行采購訂單創(chuàng)建。而且SAP提供的全方位、分層次的科目預算功能，使

20、上級部門可根據(jù)需要對下級單位進行部門費用科目控制。此外，通過人力資源模塊的員工主數(shù)據(jù)中差旅優(yōu)惠級別的設定，能夠定義每個員工的差旅報銷標準，結合其由員工在客戶端錄入報銷申請的分布式操作模式，使系統(tǒng)在實現(xiàn)成本控制目的的同時，有效減輕財務人員成本核算到人造成的工作壓力。 3.效益評價 效益評價主要包括對支行及部門業(yè)績評價、對經(jīng)營對象即產(chǎn)品和客戶等獲利能力的評價，以及對員工和項目的投入產(chǎn)出評價。例如對支行、部門的效益評價，可依據(jù)系統(tǒng)提供的成本基礎資料，計算分層次的盈利指標，如邊際利潤、營運利潤、網(wǎng)點利潤和利潤貢獻（分、支行經(jīng)營利潤減分攤的總行費用），評價經(jīng)營單位的創(chuàng)利水平、淘汰利用情況等。而對經(jīng)營對象

21、的業(yè)務評價主要針對業(yè)務品種和客戶的創(chuàng)利能力，通過編制投入產(chǎn)出報表來完成。1.盈利能力分析與銀行業(yè)績考核的關系SAP PA模塊的功能定位于分析對象的盈利能力分析，并不構成全面的業(yè)績考核，不是一個獨立、完整意義上的業(yè)績考核管理系統(tǒng)。2.FTP和資本成本確定中存在問題對盈利能力分析的影響FTP資金轉移價格是銀行管理會計意義上的內部資金轉移價格，在SAP系統(tǒng)PA中用于確定每筆業(yè)務交易資金的機會成本（直接成本）或收益，主要按照資金市場交易價格來確定。但由于國內資金交易品種不全，利率市場化程度不高，容易導致FTP數(shù)據(jù)失真。3.間接成本的分攤由于人工耗時等統(tǒng)計指標的確定存在主觀因素，使費用分攤時會造成誤差。

22、同時，由于資本市場的市場化程度不高，國外普遍使用的資本分配和風險量化模型可能并不適用于每家銀行，（一）中國銀行業(yè)面臨的形勢（一）中國銀行業(yè)面臨的形勢 目前，中國銀行業(yè)已經(jīng)受到外資銀行兩方面的沖擊：目前，中國銀行業(yè)已經(jīng)受到外資銀行兩方面的沖擊： 根據(jù)加入根據(jù)加入WTOWTO的協(xié)議，外資銀行在一些地區(qū)已經(jīng)與中國銀的協(xié)議，外資銀行在一些地區(qū)已經(jīng)與中國銀行業(yè)直接競爭，這種競爭在加劇。行業(yè)直接競爭，這種競爭在加劇。 按照金融監(jiān)管當局的要求，中國銀行業(yè)改革必須引入境按照金融監(jiān)管當局的要求，中國銀行業(yè)改革必須引入境外戰(zhàn)略投資者，外資銀行的加入必然在各方面發(fā)生劇烈外戰(zhàn)略投資者，外資銀行的加入必然在各方面發(fā)生劇

23、烈沖擊沖擊 所以，按照溫家寶總理答記者問的說法，中國銀行業(yè)到了背所以，按照溫家寶總理答記者問的說法，中國銀行業(yè)到了背水一戰(zhàn)的地步。水一戰(zhàn)的地步。 中國銀行業(yè)必須加快改革，改革的根本關鍵是：中國銀行業(yè)必須加快改革，改革的根本關鍵是：提高盈利水平，即提高提高盈利水平，即提高“造血造血”功能。功能?？s短中美之間銀行管理水平差距的措施縮短中美之間銀行管理水平差距的措施美國美國中國中國差距：差距：組織結構組織結構資產(chǎn)組合資產(chǎn)組合業(yè)務流程業(yè)務流程產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新市場營銷市場營銷風險管理風險管理財務管理財務管理客戶服務客戶服務人事管理人事管理信息化支信息化支持持第一步：分析現(xiàn)狀第一步：分析現(xiàn)狀第二步：找出差

24、距第二步：找出差距第三步：制定計劃第三步：制定計劃第四步：分階段改進第四步：分階段改進銀行管理步驟銀行管理步驟第一步第一步形勢分析形勢分析第二步第二步戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位第三步第三步了解客戶了解客戶第五步第五步具體實施具體實施第四步第四步策略發(fā)展策略發(fā)展外資金融集團的競爭優(yōu)勢外資金融集團的競爭優(yōu)勢 外資集團在銀行管理各個方面都存在著極大的競爭優(yōu)勢，短期內外資集團在銀行管理各個方面都存在著極大的競爭優(yōu)勢，短期內中國銀行業(yè)很難與他們直接競爭中國銀行業(yè)很難與他們直接競爭 從各種跡象來看，外資金融集團進入中國后，與中國銀行業(yè)首先從各種跡象來看，外資金融集團進入中國后，與中國銀行業(yè)首先爭搶的領域是高端公司業(yè)

25、務和以個人理財和信用卡為重點的個人爭搶的領域是高端公司業(yè)務和以個人理財和信用卡為重點的個人金融業(yè)務金融業(yè)務 但是，外資金融業(yè)要想在中國有一個快速和健康的發(fā)展，需要相但是，外資金融業(yè)要想在中國有一個快速和健康的發(fā)展，需要相當?shù)馁Y源，尤其需要對中國客戶的全面和深入的了解，而這些在當?shù)馁Y源，尤其需要對中國客戶的全面和深入的了解，而這些在短期內是難以實現(xiàn)的短期內是難以實現(xiàn)的 根據(jù)這一限制，外資金融業(yè)：根據(jù)這一限制，外資金融業(yè)： 一方面在靜悄悄地做準備（一方面在靜悄悄地做準備（“悄悄地進村，打槍的不要悄悄地進村，打槍的不要”） 另一方面等待并促使中國銀行業(yè)犯災難性錯誤，以便從中讓他另一方面等待并促使中國

26、銀行業(yè)犯災難性錯誤，以便從中讓他們了解中國的國情，甚至將來便宜收購們了解中國的國情，甚至將來便宜收購 這是為什么到現(xiàn)在這是為什么到現(xiàn)在“狼還沒有真正進來狼還沒有真正進來”的原因的原因中國銀行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)中國銀行業(yè)面臨的挑戰(zhàn) 在具有強大核心競爭力的外資金融集團大力沖擊下，中國在具有強大核心競爭力的外資金融集團大力沖擊下，中國銀行業(yè)很可能這樣洗牌：銀行業(yè)很可能這樣洗牌： 外資金融搶走大量的大型優(yōu)質公司客戶和富有的個人客外資金融搶走大量的大型優(yōu)質公司客戶和富有的個人客戶戶 四大國有銀行和有核心競爭力的股份制銀行激烈爭奪中四大國有銀行和有核心競爭力的股份制銀行激烈爭奪中型企業(yè)金融業(yè)務型企業(yè)金融業(yè)務 個

27、人金融業(yè)務和小企業(yè)金融業(yè)務被作為重點業(yè)務發(fā)展個人金融業(yè)務和小企業(yè)金融業(yè)務被作為重點業(yè)務發(fā)展 一旦監(jiān)管政策允許，具有核心競爭力的中小銀行必定加一旦監(jiān)管政策允許，具有核心競爭力的中小銀行必定加快蠶食四大國有銀行的傳統(tǒng)業(yè)務領域和地盤快蠶食四大國有銀行的傳統(tǒng)業(yè)務領域和地盤 戰(zhàn)略性聯(lián)合和合并，經(jīng)營不善的金融倒閉戰(zhàn)略性聯(lián)合和合并，經(jīng)營不善的金融倒閉 逐漸出現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營逐漸出現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！中國銀行業(yè)的競爭優(yōu)勢中國銀行業(yè)的競爭優(yōu)勢 四大國有銀行正在改變經(jīng)營機制，即從政府的現(xiàn)金出四大國有銀行正在改變經(jīng)營機制，即從政府的現(xiàn)金出納角色改變?yōu)樯虡I(yè)機構，這還需要相當長的時間才能納角色

28、改變?yōu)樯虡I(yè)機構，這還需要相當長的時間才能完成。完成。 個人金融業(yè)務和小企業(yè)業(yè)務對所有的銀行都是剛開始個人金融業(yè)務和小企業(yè)業(yè)務對所有的銀行都是剛開始的具有巨大潛力的領域，大家站在同一起跑線上。的具有巨大潛力的領域，大家站在同一起跑線上。 中小銀行不需要做太大的調整，就可以實現(xiàn)以客戶為中小銀行不需要做太大的調整，就可以實現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營機制、組織機構和業(yè)務流程，歷史負擔比中心的經(jīng)營機制、組織機構和業(yè)務流程，歷史負擔比較輕。較輕。 熟悉當?shù)厍闆r，容易實現(xiàn)熟悉當?shù)厍闆r，容易實現(xiàn)“親民銀行親民銀行”。中國銀行業(yè)應戰(zhàn)戰(zhàn)略和策略中國銀行業(yè)應戰(zhàn)戰(zhàn)略和策略 為了提高盈利水平，中國銀行業(yè)應該利用未來的兩三年為

29、了提高盈利水平，中國銀行業(yè)應該利用未來的兩三年時間：時間： 調整資產(chǎn)負債結構，將個人金融業(yè)務和小企業(yè)金融業(yè)調整資產(chǎn)負債結構，將個人金融業(yè)務和小企業(yè)金融業(yè)務作為重點發(fā)展（對于中小銀行，建議采用務作為重點發(fā)展（對于中小銀行，建議采用13331333資產(chǎn)資產(chǎn)組合戰(zhàn)略）。組合戰(zhàn)略）。 樹立以客戶為中心的經(jīng)營理念，逐步調整組織結構和樹立以客戶為中心的經(jīng)營理念，逐步調整組織結構和業(yè)務流程，以人為本，建立以成本業(yè)務流程，以人為本，建立以成本- -效益綜合考核的獎效益綜合考核的獎懲機制，提拔強者，淘汰弱者懲機制，提拔強者，淘汰弱者 改變粗放式經(jīng)營模式，利用現(xiàn)代技術對過去積累的業(yè)改變粗放式經(jīng)營模式，利用現(xiàn)代技術

30、對過去積累的業(yè)務經(jīng)驗和客戶數(shù)據(jù)加以認真和細致的分析，發(fā)展各種務經(jīng)驗和客戶數(shù)據(jù)加以認真和細致的分析，發(fā)展各種精細化管理策略精細化管理策略 在以客戶為中心的綜合業(yè)務基礎上，利用信息化技術在以客戶為中心的綜合業(yè)務基礎上，利用信息化技術建立現(xiàn)代化的管理報告系統(tǒng)和科學決策系統(tǒng)建立現(xiàn)代化的管理報告系統(tǒng)和科學決策系統(tǒng)決定中國銀行業(yè)核心競爭力的關鍵因素決定中國銀行業(yè)核心競爭力的關鍵因素具有強大競爭力的銀行，具有強大競爭力的銀行，必須具備以下良好因素必須具備以下良好因素：具有強大戰(zhàn)斗力的軍隊，具有強大戰(zhàn)斗力的軍隊，須具備以下良好因素：須具備以下良好因素：資產(chǎn)組合資產(chǎn)組合軍兵種合成軍兵種合成員工和組織結構員工和組

31、織結構官兵和組織結構官兵和組織結構戰(zhàn)略和策略戰(zhàn)略和策略戰(zhàn)略和戰(zhàn)術戰(zhàn)略和戰(zhàn)術信息化信息化武器裝備武器裝備（二）以客戶為中心的現(xiàn)代市場營銷和客戶關系管理（二）以客戶為中心的現(xiàn)代市場營銷和客戶關系管理 銀行的價值是由客戶的價值決定的，銀行的價值是由客戶的價值決定的，吸引、發(fā)展和保留優(yōu)質客吸引、發(fā)展和保留優(yōu)質客戶是銀行提高盈利水平的根本之道。戶是銀行提高盈利水平的根本之道。 從客戶行為上分，有兩種客戶：從客戶行為上分，有兩種客戶： 關系客戶（狗客戶）：他們注重建立長久關系，以雙方關系客戶（狗客戶）：他們注重建立長久關系，以雙方互贏為優(yōu)先考慮，不追求短期的小利益。互贏為優(yōu)先考慮，不追求短期的小利益。 交

32、易客戶（貓客戶）：追著便宜價格（打折）走，不考交易客戶（貓客戶）：追著便宜價格（打折）走，不考慮建立永久關系，打一槍換一個地方，很難產(chǎn)生價值。慮建立永久關系，打一槍換一個地方，很難產(chǎn)生價值。 關系客戶是銀行的價值所在，是銀行爭取的對象。關系客戶是銀行的價值所在，是銀行爭取的對象。 客戶關系管理（客戶關系管理（Customer Relationship managementCustomer Relationship management） 終生價值管理（終生價值管理（Lifetime Value ManagementLifetime Value Management）1.1.客戶的類別客戶的類別

33、銀行與客戶需要交流銀行與客戶需要交流 在今日激烈競爭的金融市場上，客戶對產(chǎn)品和服務的選擇在今日激烈競爭的金融市場上，客戶對產(chǎn)品和服務的選擇越來越多，樣式也時常改變，銀行越來越困難吸引優(yōu)質客越來越多，樣式也時常改變，銀行越來越困難吸引優(yōu)質客戶。戶。 客戶的價值在于挖掘和發(fā)展：客戶的價值在于挖掘和發(fā)展： 產(chǎn)品創(chuàng)新：銀行要不斷向客戶提供新的優(yōu)質產(chǎn)品和服務，產(chǎn)品創(chuàng)新：銀行要不斷向客戶提供新的優(yōu)質產(chǎn)品和服務，不能一成不變不能一成不變 差異化服務：不能對所有客戶提供同樣的產(chǎn)品和服務差異化服務：不能對所有客戶提供同樣的產(chǎn)品和服務 在信息化時代，客戶對周圍的產(chǎn)品和服務了解非常之多。在信息化時代，客戶對周圍的產(chǎn)

34、品和服務了解非常之多。他們時常對周圍的產(chǎn)品和服務進行認真的比較而轉換品牌。他們時常對周圍的產(chǎn)品和服務進行認真的比較而轉換品牌。要努力留住有價值客戶。要努力留住有價值客戶。2.現(xiàn)代市場營銷的定義現(xiàn)代市場營銷的定義銀行銀行客戶客戶產(chǎn)品、服務、信息、長期關產(chǎn)品、服務、信息、長期關系系現(xiàn)金流、市場需求信息、長期關現(xiàn)金流、市場需求信息、長期關系系交流渠道（促銷）交流渠道（促銷） 為了建立長期共贏的關系，銀行與客戶之間需要有效的交為了建立長期共贏的關系，銀行與客戶之間需要有效的交流渠道：流渠道： 銀行及時了解客戶銀行及時了解客戶/ /市場的動態(tài)需求變化，設計和發(fā)展市場的動態(tài)需求變化，設計和發(fā)展?jié)M足客戶需求

35、的產(chǎn)品和服務滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務 客戶及時了解銀行提供的產(chǎn)品和服務信息，銀行激發(fā)客客戶及時了解銀行提供的產(chǎn)品和服務信息，銀行激發(fā)客戶的消費行為戶的消費行為 銀行與客戶之間的有效交流主要是靠現(xiàn)代市場營銷做到的。銀行與客戶之間的有效交流主要是靠現(xiàn)代市場營銷做到的。與客戶交流的階段與客戶交流的階段Awareness感覺感覺Recognition認知認知Acquisition獲得獲得Retention保留保留Development發(fā)展發(fā)展大眾式營銷大眾式營銷廣告廣告目的：品牌效應目的：品牌效應現(xiàn)代市場營銷現(xiàn)代市場營銷一對一精確定位營銷一對一精確定位營銷目的：銷售目的：銷售客戶消費行為客戶消費行為

36、我們要了解客戶的消費行為和客戶的價值我們要了解客戶的消費行為和客戶的價值, ,我們必須了解我們必須了解哪些因素對客戶起最重要的影響。哪些因素對客戶起最重要的影響。 客戶的消費行為一般是由以下諸要素結合而形成的客戶的消費行為一般是由以下諸要素結合而形成的: : 客戶本身特點客戶本身特點 市場營銷組合特點市場營銷組合特點 所處環(huán)境特點所處環(huán)境特點+所處環(huán)所處環(huán)境特點境特點客戶本客戶本身身特點特點市場營銷市場營銷組合特點組合特點客戶消客戶消費行為費行為+利用市場營銷組合影響客戶消費行為利用市場營銷組合影響客戶消費行為 銀行不可能改變所處環(huán)境特點和客戶本身特點。但是，銀行可銀行不可能改變所處環(huán)境特點和

37、客戶本身特點。但是，銀行可以通過為客戶不同的市場營銷組合來影響客戶的消費行為，從以通過為客戶不同的市場營銷組合來影響客戶的消費行為，從而提高客戶的價值。而提高客戶的價值。 這就是現(xiàn)代市場營銷策略的內容。這就是現(xiàn)代市場營銷策略的內容。 市場營銷組合（市場營銷組合（Marketing MixMarketing Mix）- 4P- 4P 產(chǎn)品（產(chǎn)品（ProductProduct）策略）策略 定價（定價（PricePrice）策略）策略 促銷（促銷（PromotionPromotion）策略）策略 渠道（渠道（Place/ChannelPlace/Channel）策略）策略 不同的客戶對以上市場營銷的

38、組合反映是不同的，這種反映隨不同的客戶對以上市場營銷的組合反映是不同的，這種反映隨著所處環(huán)境特點的改變而改變。著所處環(huán)境特點的改變而改變。利用市場營銷組合影響客戶消費行為利用市場營銷組合影響客戶消費行為 由于客戶的價值非常不同，而且隨著時間和產(chǎn)品而變化，由于客戶的價值非常不同，而且隨著時間和產(chǎn)品而變化，所以，金融管理者一定要對客戶進行細分所以，金融管理者一定要對客戶進行細分 按存款量、按存款量、利潤、風險、年齡、地區(qū)、或其它變量。利潤、風險、年齡、地區(qū)、或其它變量。 對于細分后的各個客戶群，找出最合適的產(chǎn)品、價格、對于細分后的各個客戶群，找出最合適的產(chǎn)品、價格、渠道、促銷組合，使客戶和銀行的價

39、值最大化。渠道、促銷組合，使客戶和銀行的價值最大化?，F(xiàn)代市場營銷現(xiàn)代市場營銷: :- - 合適的產(chǎn)品和服務合適的產(chǎn)品和服務- - 正確的定價正確的定價- - 最佳的促銷方式最佳的促銷方式- - 最佳的渠道最佳的渠道細分客戶細分客戶了解客戶特點了解客戶特點- 利潤利潤- 風險風險- 成本成本- 忠誠度忠誠度客戶價值客戶價值和和銀行價值銀行價值最大化最大化3.客戶關系管理客戶關系管理 以客戶為中心的經(jīng)營策略以客戶為中心的經(jīng)營策略 = = 客戶關系管理客戶關系管理（Customer Relationship ManagementCustomer Relationship Management，CRM

40、CRM） 客戶關系管理（客戶關系管理（CRMCRM）策略）策略 = = 以客戶為中心的對客以客戶為中心的對客戶關系全方位進行管理的各方面策略，特點是戶關系全方位進行管理的各方面策略，特點是: : 一對一一對一 量身定做量身定做 人性化人性化 全方位全方位 多品種多品種 一站式金融服務一站式金融服務客戶關系管理的四個階段客戶關系管理的四個階段 客戶關系管理的關鍵是即盡最大可能客戶關系管理的關鍵是即盡最大可能吸收、發(fā)展、和保留最有價值的客戶。吸收、發(fā)展、和保留最有價值的客戶。 客戶關系管理一般分成四個階段：客戶關系管理一般分成四個階段：1 1）精確定位管理）精確定位管理2 2）客戶獲得階段管理）客

41、戶獲得階段管理3 3）客戶發(fā)展階段管理客戶發(fā)展階段管理4）客戶保留階段管理）客戶保留階段管理客戶關系管理的四個階段客戶關系管理的四個階段精確定位精確定位客戶獲得客戶獲得客戶發(fā)展客戶發(fā)展欠欠帳帳催催討討欠欠帳帳催催討討客戶保留客戶保留客戶關系管理不同階段的管理策略客戶關系管理不同階段的管理策略 這四個階段的管理策略是非常不同的：這四個階段的管理策略是非常不同的： 在精確定位階段，銀行要根據(jù)自己的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，制定自己在精確定位階段，銀行要根據(jù)自己的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，制定自己的市場定位和相應的市場策略。的市場定位和相應的市場策略。 在客戶獲得階段，主要是識別和獲得高利潤、低獲得風險和欺在客戶獲得階段，

42、主要是識別和獲得高利潤、低獲得風險和欺詐風險、和低成本的客戶。詐風險、和低成本的客戶。 在客戶發(fā)展階段，主要是利用交叉銷售和提升銷售等市場營銷在客戶發(fā)展階段，主要是利用交叉銷售和提升銷售等市場營銷手段提升客戶的的利潤貢獻率，降低行為風險、欺詐風險和操手段提升客戶的的利潤貢獻率，降低行為風險、欺詐風險和操作成本。作成本。 在客戶保留階段，主要是通過提供優(yōu)質服務來提升客戶忠誠度，在客戶保留階段，主要是通過提供優(yōu)質服務來提升客戶忠誠度，留住高價值客戶。留住高價值客戶。 對于呆壞帳客戶，要隨時催討，并且根據(jù)客戶的情況，采取不同對于呆壞帳客戶，要隨時催討，并且根據(jù)客戶的情況，采取不同的催討或呆壞帳處理策

43、略。的催討或呆壞帳處理策略。 它們組合起來就構成了客戶關系管理或客戶終生價值管理。它們組合起來就構成了客戶關系管理或客戶終生價值管理。客戶關系管理不同階段的管理策略客戶關系管理不同階段的管理策略精確定位精確定位客戶獲得客戶獲得客戶發(fā)展客戶發(fā)展客戶?？蛻舯Ａ袅舳ㄎ挥谀男┛投ㄎ挥谀男┛蛻魪亩鴿M足銀戶從而滿足銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃行的戰(zhàn)略規(guī)劃?哪個細分市場哪個細分市場最有價值最有價值?提供什么樣的提供什么樣的市場營銷組合？市場營銷組合？產(chǎn)品和服產(chǎn)品和服務？務？定價？定價？渠道？渠道？促銷？促銷？如何利用客戶如何利用客戶關系來建立品關系來建立品牌牌?成本預算成本預算?如何提高響應如何提高響應率率?哪種產(chǎn)品、價

44、哪種產(chǎn)品、價格、促銷、和格、促銷、和渠道或者它們渠道或者它們的組合最適合的組合最適合客戶的需求，客戶的需求，從而產(chǎn)生最大從而產(chǎn)生最大的利潤？的利潤？如何控制獲得如何控制獲得風險？風險？獲得每一個客獲得每一個客戶的成本是多戶的成本是多少？少？是更注重保留是更注重保留原有客戶還是原有客戶還是獲得新的客戶？獲得新的客戶？哪些客戶值得發(fā)展？哪些客戶值得發(fā)展？向哪些客戶交叉銷向哪些客戶交叉銷售售?產(chǎn)品？產(chǎn)品？定價？定價？促銷內容？促銷內容？渠道？渠道？如何利用提升銷售如何利用提升銷售提高客戶的業(yè)務量？提高客戶的業(yè)務量？如何控制行為風險？如何控制行為風險？如何控制成本？如何控制成本？如何決定客戶的服如何決

45、定客戶的服務水平務水平? 對不良貸款如何管對不良貸款如何管理？理？如何保留高價如何保留高價值客戶值客戶?如何獲得客戶如何獲得客戶的推薦的推薦?如何控制行為如何控制行為風險？風險？如何控制成本？如何控制成本？如何決定客戶如何決定客戶的服務水平的服務水平? 對不良貸款如對不良貸款如何管理？何管理？ 1.客戶價值的差異性客戶價值的差異性 銀行的價值是有客戶的價值產(chǎn)生的。誰占有了高價值客戶，銀行的價值是有客戶的價值產(chǎn)生的。誰占有了高價值客戶，誰就占據(jù)了有利的競爭地位。誰就占據(jù)了有利的競爭地位。 客戶的價值體現(xiàn)在利潤貢獻、忠誠度、風險和成本的綜合客戶的價值體現(xiàn)在利潤貢獻、忠誠度、風險和成本的綜合結果結果

46、, ,即客戶終生價值。即客戶終生價值。 客戶的價值是非常不同的，而且差異極大客戶的價值是非常不同的，而且差異極大: :客戶客戶產(chǎn)品產(chǎn)品時間時間客戶價值 客戶價值 不同不同相同相同相同相同不同不同相同相同不同不同相同相同不同不同相同相同相同相同不同不同不同不同(三三)客戶價值、客戶細分和市場定位客戶價值、客戶細分和市場定位客戶價值的例子客戶價值的例子 國內個人儲蓄例子國內個人儲蓄例子 當前余額等于或大于當前余額等于或大于5050萬員的最佳客戶，只占客戶總量的萬員的最佳客戶，只占客戶總量的0.2%0.2%，但是卻產(chǎn)生了但是卻產(chǎn)生了24.4%24.4%的當前儲蓄。的當前儲蓄。 當前余額等于或大于當前

47、余額等于或大于1 1萬員的客戶，占客戶總量的萬員的客戶，占客戶總量的13.3%13.3%，產(chǎn)生了，產(chǎn)生了92.0%92.0%的當前儲蓄（其結果遠遠強于二八定律）。的當前儲蓄（其結果遠遠強于二八定律）。 66.4%66.4%的客戶，當前余額低于一千元，產(chǎn)生的當前余額只占總量的的客戶，當前余額低于一千元，產(chǎn)生的當前余額只占總量的0.9%0.9%。按當前余額按當前余額個人儲蓄客戶個人儲蓄客戶當前余額當前余額客戶細分客戶細分占比占比積累占比積累占比占比占比積累占比積累占比大于5百萬大于5百萬0.00%0.00%3.7%3.71%50萬至5百萬50萬至5百萬0.20%0.21%20.7%24.40%10

48、萬至50萬10萬至50萬1.66%1.86%32.5%56.90%1萬至10萬1萬至10萬11.43%13.29%35.1%92.04%1千至1萬1千至1萬20.19%33.48%7.0%99.08%1至1千1至1千66.37%99.84%0.9%100.00%0 00.16%100.00%0.0%100.00%總量總量100.00%100.00%100.0%100.0%客戶價值的例子客戶價值的例子 國內個人儲蓄例子國內個人儲蓄例子 檢查每一個客戶的儲蓄歷史，計算每月的平均余額，將所檢查每一個客戶的儲蓄歷史，計算每月的平均余額，將所有的客戶按當前余額和歷史上最大月均余額進行二維細分，有的客戶按

49、當前余額和歷史上最大月均余額進行二維細分，當前余額或歷史月均余額結果如下：當前余額或歷史月均余額結果如下： 4,1144,114（0.4%0.4%）個客戶（紅色）超過）個客戶（紅色）超過5050萬元萬元 34,59834,598（3.7%3.7%）個客戶（藍色）介于）個客戶（藍色）介于1010萬到萬到5050萬元之萬元之間間 184,779184,779（19.7%19.7%）個客戶（紫色）介于）個客戶（紫色）介于1 1萬到萬到1010萬元之萬元之間間 713,162713,162（76.1%76.1%）個客戶（綠色）低于）個客戶（綠色）低于1 1萬元萬元客戶價值的例子客戶價值的例子 國內個人

50、儲蓄例子國內個人儲蓄例子按當前余額按當前余額客戶數(shù)客戶數(shù)按最大月均余額細分按最大月均余額細分客戶細分客戶細分大于5百萬大于5百萬50萬至5百萬50萬至5百萬10萬至50萬10萬至50萬1萬至10萬1萬至10萬1千至1萬1千至1萬1至1千1至1千大于5百萬2626121212200050萬至5百萬1,3941,3945691691634630010萬至50萬11,38411,38424305,9175,9174,9538301萬至10萬78,48878,48803594,73256,01956,01916,9694081千至1萬138,659138,65922963,20923,27298,75

51、498,75413,1251至1千455,863455,86305016,39638,458124,609285,899285,89901,0661,0660982377340257總量總量686,879686,87920202,2982,29820,97220,972123,143123,143240,756240,756299,690299,690按當前余額按當前余額客戶占比客戶占比按最大月均余額細分按最大月均余額細分客戶細分客戶細分客戶細分客戶細分 50萬至5百萬50萬至5百萬 10萬至50萬10萬至50萬 1萬至10萬1萬至10萬1千至1萬1千至1萬1至1千1至1千大于5百萬0.0%0

52、.0%61.5%61.5%0.5%0.0%0.0%0.0%0.0%50萬至5百萬0.2%0.2%23.1%30.1%30.1%3.0%0.1%0.0%0.0%10萬至50萬1.7%1.7%7.7%18.7%28.2%28.2%4.0%0.0%0.0%1萬至10萬11.4%11.4%0.0%15.6%22.6%45.5%45.5%7.0%0.1%1千至1萬20.2%20.2%7.7%12.9%15.3%18.9%41.0%41.0%4.4%1至1千66.4%66.4%0.0%21.8%30.5%31.2%51.8%95.4%95.4%00.2%0.2%0.0%0.4%0.4%0.3%0.1%0.

53、1%總量總量100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%客戶價值的例子客戶價值的例子 國內個人儲蓄例子國內個人儲蓄例子 相當多的客戶，在歷史上有相當高的余額，但是他們的當相當多的客戶，在歷史上有相當高的余額，但是他們的當前余額卻很低。例如，歷史上有前余額卻很低。例如，歷史上有21742174個客戶的月均余額曾個客戶的月均余額曾在在5050萬至萬至500500萬之間，但是當前余額卻低于萬之間，但是當前余額卻低于5050萬。萬。 應當努力找出銀行方面的原因：應當努力找出銀行方

54、面的原因： 不滿意服務不滿意服務 需要改進需要改進 不能為客戶很好地理財不能為客戶很好地理財 大力開展個人理財業(yè)務大力開展個人理財業(yè)務 發(fā)展相應管理策略：發(fā)展相應管理策略：防守：把自己的高價值客戶盡量留住防守：把自己的高價值客戶盡量留住進攻：把其它金融機構的高價值客戶吸引過來進攻：把其它金融機構的高價值客戶吸引過來客戶價值的例子客戶價值的例子 國內個人儲蓄例子國內個人儲蓄例子 將個人儲蓄客戶按年齡細分，結果發(fā)現(xiàn)：將個人儲蓄客戶按年齡細分，結果發(fā)現(xiàn)： 41-6041-60歲：平均余額歲：平均余額1 1萬萬8 8千多元，最有價值千多元，最有價值 3030歲和以下：平均余額不足歲和以下：平均余額不足

55、30003000元，價值低元，價值低 客戶越年輕，越喜歡使用借記卡客戶越年輕，越喜歡使用借記卡 結論：應該按年齡發(fā)展不同的管理策略。結論：應該按年齡發(fā)展不同的管理策略。按當前余額按當前余額總量總量按年齡進一步細分按年齡進一步細分客戶細分客戶細分= 30= 3031-4031-4041-5141-5151-6051-6061+61+未知未知客戶數(shù)客戶數(shù)686,879686,879160,710160,710149,807149,807110,600110,60062,98962,98940,24340,243162,530162,530客戶數(shù)占比客戶數(shù)占比100.0%100.0%23.4%23.

56、4%21.8%21.8%16.1%16.1%9.2%9.2%5.9%5.9%23.7%23.7%當前余額當前余額(萬元萬元)679,420679,42067,71067,710189,544189,544206,373206,373118,999118,99968,30268,30228,49228,492當前余額占比當前余額占比100.0%100.0%10.0%10.0%27.9%27.9%30.4%30.4%17.5%17.5%10.1%10.1%4.2%4.2%平均每戶余額平均每戶余額9,8919,8914,2134,21312,65312,65318,65918,65918,89218

57、,89216,97216,9721,7531,753借記卡客戶借記卡客戶336,917336,917108,276108,27689,07489,07462,12762,12733,66333,66317,46817,46826,30926,309借記卡客戶占比借記卡客戶占比49.1%49.1%67.4%67.4%59.5%59.5%56.2%56.2%53.4%53.4%43.4%43.4%16.2%16.2%其它國內地區(qū)個人儲蓄細分例子其它國內地區(qū)個人儲蓄細分例子 國內金融業(yè)存在著一個很嚴重的問題：同質化。即無論國內金融業(yè)存在著一個很嚴重的問題：同質化。即無論銀行大小，所經(jīng)營的客戶對象、提

58、供的產(chǎn)品和服務和發(fā)銀行大小，所經(jīng)營的客戶對象、提供的產(chǎn)品和服務和發(fā)展的管理策略沒有本質性的差別。展的管理策略沒有本質性的差別。 造成這種狀況的原因是銀行對自己的客戶實際情況缺乏造成這種狀況的原因是銀行對自己的客戶實際情況缺乏了解，不能根據(jù)自己客戶的特點設計產(chǎn)品、服務、和各了解，不能根據(jù)自己客戶的特點設計產(chǎn)品、服務、和各種促銷活動，只能不加消化吸收地直接照搬他人的成功種促銷活動，只能不加消化吸收地直接照搬他人的成功經(jīng)驗，甚至經(jīng)驗，甚至“喬太守亂點鴛鴦譜喬太守亂點鴛鴦譜”或或“瞎貓碰死耗子瞎貓碰死耗子”。 以客戶為中心的經(jīng)營理念要求在全面（涉及到的所有的以客戶為中心的經(jīng)營理念要求在全面（涉及到的所

59、有的業(yè)務和隨時間發(fā)展上）了解客戶需求的基礎上，進行各業(yè)務和隨時間發(fā)展上）了解客戶需求的基礎上，進行各種金融創(chuàng)新、市場營銷、風險管理、成本控制、財務計種金融創(chuàng)新、市場營銷、風險管理、成本控制、財務計劃、人事資源管理等等。劃、人事資源管理等等。其它國內地區(qū)個人儲蓄細分例子其它國內地區(qū)個人儲蓄細分例子 中國是一個在地區(qū)上差別極大的國家，這種差別體現(xiàn)在文中國是一個在地區(qū)上差別極大的國家，這種差別體現(xiàn)在文化、消費習慣、教育程度、經(jīng)濟和收入水平等等。其結果化、消費習慣、教育程度、經(jīng)濟和收入水平等等。其結果是人們對銀行提供的市場營銷組合的反應也是非常不同的：是人們對銀行提供的市場營銷組合的反應也是非常不同的

60、： 產(chǎn)品和服務產(chǎn)品和服務 價格價格 促銷內容（廣東人喜歡促銷內容（廣東人喜歡8） 渠道（網(wǎng)絡銀行在不發(fā)達地區(qū)不適用）渠道（網(wǎng)絡銀行在不發(fā)達地區(qū)不適用） 下面，我們會看到來自北京、海南、昆明、呼和浩特、長下面，我們會看到來自北京、海南、昆明、呼和浩特、長沙等地的個人儲蓄樣品數(shù)據(jù)細分結果。從這些實際數(shù)據(jù)，沙等地的個人儲蓄樣品數(shù)據(jù)細分結果。從這些實際數(shù)據(jù)，我們會看到各地的客戶情況非常不同，因此，隨之而來的我們會看到各地的客戶情況非常不同，因此，隨之而來的如何開展個人金融業(yè)務的戰(zhàn)略、策略、實施方針、業(yè)務流如何開展個人金融業(yè)務的戰(zhàn)略、策略、實施方針、業(yè)務流程、組織結構也應該是非常不同的。程、組織結構也應