第一章、供應(yīng)鏈管理

1、第一章、汽車制造業(yè)供應(yīng)鏈管理前言現(xiàn)代制造業(yè)在中國的發(fā)展只有短短幾十年的時(shí)間，但是中國現(xiàn)在已經(jīng)成為世界第一制造大國，中國人在這短短的時(shí)間內(nèi)不斷向世界先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)，并不斷創(chuàng)新，形成了中國的制造業(yè)奇跡。其中供應(yīng)鏈管理是制造業(yè)在管理創(chuàng)新中的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，而汽車制造業(yè)又是制造業(yè)的一個(gè)典型代表，也是現(xiàn)代化工業(yè)生產(chǎn)的縮影。從亨利福特1913年創(chuàng)建了福特汽車公司的流水生產(chǎn)開始，可以說是開創(chuàng)了現(xiàn)代大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)的時(shí)代，具有劃時(shí)代的意義，甚至可以與當(dāng)年英國發(fā)明蒸汽機(jī)的劃時(shí)代意義相比；豐田汽車在生產(chǎn)中實(shí)行的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，也叫做精益生產(chǎn)方式，則是把現(xiàn)代化工業(yè)生產(chǎn)管理水平推向另一個(gè)高潮。汽車制造業(yè)即是個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，也

2、是個(gè)資金密集型產(chǎn)業(yè)，還是個(gè)技術(shù)密集型的產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)的輻射面極大，電子、化工、機(jī)械、物流、信息等等全部都要涉及，一輛汽車裝配所用零部件只有1000多件，但是每一個(gè)大部件下又要細(xì)分出成百上千的小零件，每一個(gè)零件都對(duì)汽車產(chǎn)品的品質(zhì)產(chǎn)生影響，而每一輛車都會(huì)對(duì)用戶，也就是我們每個(gè)使用者產(chǎn)生影響?？梢哉f汽車工業(yè)對(duì)我們每一個(gè)人都有著直接或間接的關(guān)系。我們可以看到，在幾個(gè)工業(yè)大國中，每個(gè)國家汽車工業(yè)的實(shí)力排名，也大體客觀地反映了這個(gè)國家的工業(yè)實(shí)力排名，從某個(gè)角度上講，也大體反映出了這個(gè)國家的綜合實(shí)力排名。在汽車制造業(yè)這一百多年來的發(fā)展，各種各樣的管理方式在汽車生產(chǎn)活動(dòng)中不斷地創(chuàng)新，不斷地實(shí)踐，不斷地完善，不斷地

3、發(fā)展。從早期的物料需求方案MRP (Material Requirement Planning)、制造資源方案的MRP II（Manufacturing Resources Planning）、企業(yè)資源方案的ERP（Enterprise Resource Planning），到后來的供應(yīng)鏈管理SCM（Supply Chain Management），還有全員生產(chǎn)保全TPM（Total Productive Maintenance），全面質(zhì)量管理TQC（Total Quality Control），也正是這些管理思想的不斷發(fā)展，為汽車業(yè)發(fā)展提供了管理方法上的支持，對(duì)于汽車制造業(yè)來講，最復(fù)雜、最難

4、管理的就是供應(yīng)鏈管理。本人長期在國內(nèi)大型汽車制造公司從事供應(yīng)鏈方面的管理工作。當(dāng)然，供應(yīng)鏈管理這是現(xiàn)在的說法，在九十年代以前叫要貨方案管理，到了九十年代末叫做采購管理。在十多年從事供應(yīng)鏈管理的工作中，接觸到了不少的管理思想和管理手段，特別是對(duì)傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理方式有很深的體會(huì)與了解，在工作實(shí)踐中也積累了相當(dāng)多的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。同時(shí)我在工作中也與許多國內(nèi)和國外的同行有密切的業(yè)務(wù)交流，也接觸了許多不同的管理思想。在與國內(nèi)同行的交流中，大家共同感到，由于我們國內(nèi)汽車制造商在供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上的管理手段都相對(duì)落后，這個(gè)問題對(duì)于國內(nèi)汽車企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營有著相當(dāng)嚴(yán)重的制約。比方，早期我們?cè)谶M(jìn)行零件訂貨時(shí)，主要靠人

5、工的處理方式，感到非常不滿，但是國內(nèi)又很少有能夠開發(fā)出一款適合汽車制造行業(yè)的管理軟件來應(yīng)用，于是由我們自己用FoxPro編寫出一個(gè)小程序來批量處理訂單，生成的訂單只有數(shù)量，沒有交貨期，還要用手工填寫交貨時(shí)間，交貨期也是拍腦袋得出的，因?yàn)闆]有充分的時(shí)間來進(jìn)行細(xì)致推算。不僅如此，我們做一次訂貨方案要花費(fèi)將近一天的時(shí)間，常常還要加班到夜里，這讓每個(gè)訂貨管理人員都疲憊不堪，既便如此，我們訂貨還會(huì)時(shí)常出現(xiàn)缺件，影響生產(chǎn)更是經(jīng)常的事情，為了提高訂貨管理水平想盡了各種方法，雖然有所提升，但是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)為適應(yīng)市場(chǎng)的需求，生產(chǎn)方案的穩(wěn)定性越來越差，原來是一個(gè)月的生產(chǎn)方案不變，可到最后成了當(dāng)天變更第

6、二天的生產(chǎn)方案，更有甚者，當(dāng)天的生產(chǎn)方案就進(jìn)行調(diào)整，這樣一來，訂貨計(jì)算已經(jīng)沒有任何的實(shí)際意義，最后只能以大量的庫存來應(yīng)付生產(chǎn)。另一方面，在傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理中沒有對(duì)物流管理給以足夠的重視，所有的外部物流全部由供應(yīng)商來承當(dāng)，汽車制造商不做任何管理工作，可以說是對(duì)于外部物流是放任自流，其結(jié)果是供應(yīng)商的交貨無法滿足訂貨要求，同時(shí)物流本錢居高不下，這些最終也反映到零部件的價(jià)格上，給采購降本錢工作帶來巨大阻力。還有，傳統(tǒng)生產(chǎn)管理由于在供應(yīng)商管理的思想上保守，希望多招來供應(yīng)商以便于零件的降價(jià)，而無視了對(duì)供應(yīng)商的幫扶，最終造成供應(yīng)商的合作意愿不強(qiáng)烈，盈利能力不高，供應(yīng)商不能與主機(jī)廠共同發(fā)展，形成主機(jī)廠發(fā)展，供應(yīng)

7、商沒落的格局，諸如此類?？傊?，當(dāng)我們只對(duì)供應(yīng)鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)獨(dú)立去管理，只考慮到單一環(huán)節(jié)的利益時(shí)，整個(gè)供應(yīng)鏈就會(huì)出現(xiàn)斷裂，互相碰撞，無法進(jìn)行有效的運(yùn)行，當(dāng)然最終受到損失的就是汽車制造商自己。對(duì)此，大家都認(rèn)為有必要提高我們中國汽車制造業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平。我在參加?xùn)|風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司以后，有時(shí)機(jī)學(xué)習(xí)到日產(chǎn)汽車公司在供應(yīng)鏈管理上的先進(jìn)理念與管理手段，日產(chǎn)管理方式在國際眾多汽車制造商中，可能算不上是最先進(jìn)的。但是，如果一個(gè)管理方式能對(duì)一個(gè)主機(jī)廠起到重要作用，能對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈的運(yùn)行提供有效支持，就是一個(gè)好的管理。東風(fēng)日產(chǎn)就是從傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理方式成功地轉(zhuǎn)入到供應(yīng)鏈管理方式上，當(dāng)然，每一個(gè)人在這個(gè)轉(zhuǎn)化中都有不同

8、的理解與體會(huì)，但是在日產(chǎn)專家與東風(fēng)管理人員的共同努力下，完善了對(duì)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化，就這一點(diǎn)，我認(rèn)為這個(gè)管理對(duì)當(dāng)前我們國內(nèi)的眾多汽車制造商都有一個(gè)非常好的借鑒作用。在日常工作中，我結(jié)識(shí)了許多零部件供應(yīng)商朋友，在與他們的溝通中也了解到，他們也非常想了解一個(gè)汽車制造商的供應(yīng)鏈管理在實(shí)際工作中是如何運(yùn)作的，因?yàn)橹鳈C(jī)廠的供應(yīng)鏈運(yùn)作與供應(yīng)商的利益是息息相關(guān)的，供應(yīng)商也會(huì)從主機(jī)廠的供應(yīng)鏈管理改善中獲取收益，達(dá)到與主機(jī)廠共贏的目的。為此我經(jīng)常在日常交流中向各位供應(yīng)商朋友介紹東風(fēng)日產(chǎn)在供應(yīng)鏈管理上的思路與做法。我原來曾經(jīng)在國內(nèi)的一家大型汽車制造企業(yè)的采購部門工作，在2021 年組織并參與開發(fā)一套汽車供應(yīng)鏈管理的

9、軟件，并在開發(fā)工作中代表業(yè)務(wù)部門提出業(yè)務(wù)需求，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)還沒有接觸到先進(jìn)的管理思路，多數(shù)業(yè)務(wù)還是以原有傳統(tǒng)生產(chǎn)管理思想為基礎(chǔ)，雖然有一些先進(jìn)的思想融入其中，但是還是不夠全面，不夠細(xì)致，后來在軟件的開發(fā)上走了不少彎路。現(xiàn)在回過頭來看，管理流程也存在著不少的不足，這對(duì)我來講可以說這是一個(gè)很大的遺憾。我在與開發(fā)的軟件公司合作中，也認(rèn)識(shí)到國內(nèi)的管理軟件開發(fā)公司對(duì)于汽車行業(yè)在供應(yīng)鏈管理上還只是停留在書本上，對(duì)于許多管理中的實(shí)際問題沒有實(shí)際有效的解決方案，更多時(shí)候，只能就主機(jī)廠原有的管理來進(jìn)行開發(fā)，同時(shí)又不能貼近主機(jī)廠的管理實(shí)際，最后開發(fā)的產(chǎn)品也不能對(duì)企業(yè)有很大的提高。這也是國內(nèi)為什么有這么多主機(jī)廠有強(qiáng)烈

10、的開發(fā)需求，而無法獲得真正適合自己管理的軟件的重要原因，而軟件公司也無法憑一個(gè)外行的理解去切實(shí)體會(huì)到汽車制造商的管理思想。以前我也讀過大量的關(guān)于供應(yīng)鏈管理的書和文章，對(duì)于這些資料，我的感受是，對(duì)于在企業(yè)實(shí)踐的管理人員來講，大量的管理理論講述似乎離我們十分遙遠(yuǎn)，感覺這些內(nèi)容在工作中無法實(shí)踐。所以，當(dāng)我在寫這本書的時(shí)候，總是給自己提出一個(gè)問題，我寫的每一個(gè)章節(jié)，每一個(gè)細(xì)節(jié)，是否是我在以前工作中曾經(jīng)困惑的問題點(diǎn)；我寫的每一個(gè)案例，是否是現(xiàn)在許多同行還在頭痛的難題；我寫的每個(gè)管理流程，能否會(huì)給大家?guī)硪粋€(gè)解決思路。在理論的研究上，我還只是一個(gè)新人，但是通過大量的實(shí)際工作，我對(duì)供應(yīng)鏈的管理實(shí)踐還算是有著

11、深刻的認(rèn)識(shí)。希望能通過這本書不僅給自己的學(xué)習(xí)做一個(gè)總結(jié)，也送給正在供應(yīng)鏈管理工作中的同行們一個(gè)參考，更是要送給將要參加供應(yīng)鏈管理的新人們一本入門的教材。最后也希望中國各汽車制造商與其供應(yīng)商能夠通過在供應(yīng)鏈管理水平上的提升而實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)步，最終實(shí)現(xiàn)中國的汽車制造業(yè)從“規(guī)模大”變成“管理強(qiáng)”。第一章、汽車制造業(yè)供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理這個(gè)提法的歷史并不太長。其實(shí)，供應(yīng)鏈管理它本身就是來源于我們以前的生產(chǎn)管理，也就是說現(xiàn)在每個(gè)制造業(yè)企業(yè)上都在不同程度上在實(shí)踐著供應(yīng)鏈管理，只是在管理的思想與方法上有所欠缺，如果能通過管理思想上的轉(zhuǎn)變，結(jié)合管理方法的改善，就可以有效地推行真正意義的供應(yīng)鏈管理。本章主要講述供應(yīng)

12、鏈管理的基本內(nèi)容與中國汽車行業(yè)的特點(diǎn)。在第一節(jié)首先對(duì)供應(yīng)鏈管理的理論知識(shí)進(jìn)行簡(jiǎn)單介紹，讓大家對(duì)供應(yīng)鏈管理有一個(gè)理論上的初步認(rèn)識(shí)，在第二節(jié)，對(duì)中國當(dāng)前汽車工業(yè)的形勢(shì)進(jìn)行總體分析，看看中國汽車工業(yè)為什么必須要努力提高供應(yīng)鏈管理的水平，第三節(jié)向大家介紹本書中做為案例示范的東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司的供應(yīng)鏈管理概況。對(duì)于實(shí)際的管理實(shí)務(wù)在后面的章節(jié)中做詳細(xì)的講述。第一節(jié)、供應(yīng)鏈管理理論概述供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中信息流、物流、資金流的控制，從原材料采購開始，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式

13、。它是一個(gè)范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，它包含所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，從原材料的供應(yīng)開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造、加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。 一、供應(yīng)鏈管理含義 供應(yīng)鏈管理就是對(duì)供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)所實(shí)施的統(tǒng)一管理。傳統(tǒng)的企業(yè)間關(guān)系主要表現(xiàn)為一種競(jìng)爭(zhēng)和短期合作關(guān)系，因此按照傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式，不能滿足供應(yīng)鏈的要求和體現(xiàn)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)鏈涉及供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商等一系列節(jié)點(diǎn)企業(yè)，因此對(duì)供應(yīng)鏈的管理要進(jìn)行集成化、系統(tǒng)化、綜合化的管理。傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略確定為通過企業(yè)組織規(guī)模的擴(kuò)大將資源平均投入到采購、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)中，以此來提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，從而造成企業(yè)“大而全、小而全”，不能適應(yīng)

14、迅速變化的外部市場(chǎng)和瞬時(shí)多變的顧客需求。由于供應(yīng)鏈有不同的定義，因此對(duì)供應(yīng)鏈管理也有不同的解釋。一般認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理是指人們?cè)谡J(rèn)識(shí)和掌握供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)內(nèi)在規(guī)律和相互聯(lián)系的基礎(chǔ)上，利用管理的方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和激勵(lì)職能，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中各個(gè)環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流以及業(yè)務(wù)流進(jìn)行合理調(diào)控，以期達(dá)到最佳組合，發(fā)揮最大效用，提升產(chǎn)品價(jià)值。供應(yīng)鏈管理，就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)本錢達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷及銷售的管理方法。從上述定義中，我們能夠看出供應(yīng)鏈管理包含的豐富內(nèi)涵。首

15、先，供應(yīng)鏈管理把產(chǎn)品在滿足客戶需求的過程中對(duì)本錢有影響的各個(gè)成員單位都考慮在內(nèi)了，包括從原材料供應(yīng)商、制造商到倉庫再經(jīng)過配送中心到銷售商。不過，實(shí)際上在供應(yīng)鏈分析中，有必要考慮供應(yīng)商的供應(yīng)商以及顧客的顧客，因?yàn)樗鼈儗?duì)供應(yīng)鏈的業(yè)績(jī)也是有影響的。其次，供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個(gè)供應(yīng)鏈的整體效率和整個(gè)系統(tǒng)費(fèi)用的有效性，總是盡可能使系統(tǒng)總本錢降至最低。因此，供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)不在于簡(jiǎn)單地使某個(gè)供應(yīng)鏈管理的成員的運(yùn)輸本錢達(dá)到最小或減少庫存，而在于通過采用系統(tǒng)方法來協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈管理的成員以使整個(gè)供應(yīng)鏈管理的總本錢最低，使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)處于最流暢的運(yùn)作中。第三，供應(yīng)鏈管理是圍繞把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心

16、和銷售商有機(jī)結(jié)合成一體這個(gè)問題來展開的，因此它包括企業(yè)許多層次上的活動(dòng)，包括戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術(shù)層次和作業(yè)層次等。二、供應(yīng)鏈管理特點(diǎn)供應(yīng)鏈管理雖然來源于傳統(tǒng)的管理，但是在傳統(tǒng)的管理上還是有很大的突破，特別是對(duì)傳統(tǒng)管理進(jìn)行了重大地完善。1、供應(yīng)鏈管理以顧客滿意為核心供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)整體的概念，是供應(yīng)鏈中各個(gè)企業(yè)共同面對(duì)同一個(gè)顧客，最終用戶，而不是供應(yīng)鏈中的某一個(gè)客戶，當(dāng)所有的企業(yè)都能以這一思想為行動(dòng)指南時(shí)，就可以消除一些分歧，達(dá)到合作共贏的效果。2、供應(yīng)鏈管理構(gòu)建了新型合作競(jìng)爭(zhēng)理念傳統(tǒng)的管理強(qiáng)調(diào)的是最終產(chǎn)品制造商做為核心企業(yè)的發(fā)展，而與上下游的企業(yè)合作中，更多的是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，相互之間缺少信任，合作關(guān)系通常會(huì)

17、因競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系而中斷。而供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)改變這種不和諧的關(guān)系，以加強(qiáng)雙方或多方的合作，實(shí)現(xiàn)利益共享，達(dá)到整個(gè)供應(yīng)鏈的發(fā)共同展。3、供應(yīng)鏈管理以現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為支撐現(xiàn)代化的生產(chǎn)是離不開現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的支持，傳統(tǒng)的管理因?yàn)槿鄙龠@樣的技術(shù)支撐而失去競(jìng)爭(zhēng)力，供應(yīng)鏈管理是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的管理手段。并通過不斷的改善，使供應(yīng)鏈管理也在實(shí)踐中不斷自我發(fā)展。4、供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)了管理的整合由于傳統(tǒng)管理之間的條塊化分割，造成各個(gè)管理環(huán)節(jié)之間缺少有力的統(tǒng)一，管理內(nèi)部的矛盾嚴(yán)重影響了整個(gè)制造系統(tǒng)的運(yùn)行效率，提高了管理本錢。供應(yīng)鏈管理正是以此為切入點(diǎn)，通過一個(gè)管理部門，統(tǒng)一管理思想，集中管理手段，分散業(yè)務(wù)操作，整合

18、了全部制造系統(tǒng)中的各個(gè)業(yè)務(wù)，構(gòu)建成了供應(yīng)鏈管理。三、實(shí)施供應(yīng)鏈管理的意義1、供應(yīng)鏈管理能減少從原材料供應(yīng)到銷售點(diǎn)的物流流通時(shí)間供應(yīng)鏈上的企業(yè)通過對(duì)消費(fèi)者需求做出快速反應(yīng)（QR），實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)即時(shí)出售、即時(shí)生產(chǎn)（JIT）、即時(shí)供應(yīng)，也就是在需求信息獲取和隨后所做出的反應(yīng)盡量接近實(shí)時(shí)及最終用戶，將消費(fèi)者需求的消費(fèi)前置時(shí)間降低到最低限度。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，必須通過供應(yīng)鏈的企業(yè)共享信息，全方位對(duì)上下游市場(chǎng)信息做出快速反應(yīng)，共同對(duì)外營造一種群體氛圍，將消費(fèi)者所需的產(chǎn)品按需求生產(chǎn)出來，并及時(shí)送到消費(fèi)者手中。2、供應(yīng)鏈管理可以減少庫存、降低本錢供應(yīng)鏈通過整體合作和協(xié)調(diào)，在加快物流速度的同時(shí)，也減少了各個(gè)環(huán)

19、節(jié)上的庫存量，避免了許多不必要的庫存本錢的消耗。如果沒有供應(yīng)鏈上的集成化管理，供應(yīng)鏈上的企業(yè)就會(huì)只管理它自己的庫存，以這種方式來防備由于供應(yīng)鏈中其他組織的獨(dú)立行動(dòng)給本組織帶來的不確定性。例如，一個(gè)零售商會(huì)需要安全庫存來防止分銷商貨物脫銷情況的出現(xiàn)，而分銷商也會(huì)需要安全庫存以防止生產(chǎn)商出現(xiàn)供貨不足的情況。由于在一條供應(yīng)鏈上的各個(gè)界面都存在不確定因素，又缺乏必要的溝通和合作，所以需要重復(fù)的庫存。而在供應(yīng)鏈的集成化管理中，供應(yīng)鏈中的全部庫存管理可通過供應(yīng)鏈所有成員之間的信息溝通、責(zé)任分配和相互合作來協(xié)調(diào)，以減少鏈上每個(gè)成員的不確定性和安全庫存量。較少的庫存會(huì)帶來減少資金占用量、削減庫存管理費(fèi)用，從而

20、降低本錢。另外，供應(yīng)鏈的形成消除了非供應(yīng)鏈合作關(guān)系中上下游之間的本錢轉(zhuǎn)嫁，從整體意義上降低了各自的本錢，使得企業(yè)將更多的周轉(zhuǎn)資金用于產(chǎn)品的研制和市場(chǎng)開發(fā)等，以保證企業(yè)獲得長期發(fā)展。3、供應(yīng)鏈管理可以提高產(chǎn)品質(zhì)量供應(yīng)鏈中每一個(gè)被選擇的伙伴對(duì)某種產(chǎn)品擁有核心能力，其產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝、質(zhì)量處于同行業(yè)領(lǐng)先地位。供應(yīng)鏈管理就是借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，使分布在不同地區(qū)的供應(yīng)鏈合作伙伴，在較大區(qū)域范圍內(nèi)進(jìn)行組裝集成制造或系統(tǒng)集成，使制造出質(zhì)量近乎完美的產(chǎn)品成為可能。如果構(gòu)成產(chǎn)品的零部件由一個(gè)廠家生產(chǎn)，或由一些專業(yè)化程度不高的廠家生產(chǎn)，則產(chǎn)品總體質(zhì)量很難得到保證。4、供應(yīng)鏈管理可使企業(yè)組織簡(jiǎn)化、提高管理效率供應(yīng)鏈管理

21、的實(shí)施需要Internet/Extranet技術(shù)做為支撐，才能保證供應(yīng)鏈中的企業(yè)實(shí)時(shí)獲取和處理外界信息及供應(yīng)鏈上信息，使企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人可以通過供應(yīng)鏈中的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)了解下情，而基層人員也可以通過網(wǎng)絡(luò)知道企業(yè)有關(guān)指令和公司情況。因此，企業(yè)的許多中間協(xié)調(diào)、傳送指令管理機(jī)構(gòu)就可削減，企業(yè)管理組織機(jī)構(gòu)可由金字塔型向扁平型發(fā)展。組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化，層次減少，使企業(yè)對(duì)信息反應(yīng)更快，管理更為有效，有效地避免傳統(tǒng)企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事的現(xiàn)象，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展趨勢(shì)。5、供應(yīng)鏈管理可以從經(jīng)營戰(zhàn)略上加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能不只是一個(gè)經(jīng)營單位，而是一些相互關(guān)聯(lián)的群體，僅靠企

22、業(yè)自身的資源不可能有效的參與生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造商、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶納入一個(gè)精密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)滿足企業(yè)利用當(dāng)今社會(huì)一切市場(chǎng)資源進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在一個(gè)企業(yè)遇到多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，它必須跳出競(jìng)爭(zhēng)單位的范圍來看待自己的對(duì)手，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得取決于更廣泛的因素供應(yīng)鏈。盡管在實(shí)際的物流管理中，只有通過供應(yīng)鏈的有機(jī)整合，企業(yè)才能顯著地降低本錢和提高服務(wù)水平，但是在實(shí)踐中供應(yīng)鏈的整合是非常困難的，這是因?yàn)椋菏紫?，供?yīng)鏈中的不同成員存在著不同的、相互沖突的目標(biāo)。比方，供應(yīng)商一般希望制造商進(jìn)行穩(wěn)定數(shù)量的大量采購

23、，而交貨期可以靈活變動(dòng)；與供應(yīng)商愿望相反，盡管大多數(shù)制造商愿意實(shí)施長期生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)，但它們必須顧及顧客的需求及其變化并做出積極響應(yīng)，這就要求制造商靈活地選擇采購策略。因此，供應(yīng)商的目標(biāo)與制造商追求靈活性的目標(biāo)之間就不可避免地存在矛盾。其次，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，隨時(shí)間而不斷地變化。事實(shí)上，不僅顧客需求和供應(yīng)商供貨能力隨時(shí)間而變化，而且供應(yīng)鏈的成員之間的關(guān)系也會(huì)隨時(shí)間而變化。比方，隨著顧客購買力的提高，供應(yīng)商和制造商均面臨著更大的壓力來生產(chǎn)更多品種更具個(gè)性化的高質(zhì)量產(chǎn)品，進(jìn)而最終生產(chǎn)定制化的產(chǎn)品。研究表明，有效的供應(yīng)鏈管理總是能夠使供應(yīng)鏈上的企業(yè)獲得并保持穩(wěn)定持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而提高供應(yīng)鏈的整體競(jìng)

24、爭(zhēng)力。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，供應(yīng)鏈管理的有效實(shí)施可以使企業(yè)總本錢下降20%左右，供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)按時(shí)交貨率提高15%以上，訂貨到生產(chǎn)的周期時(shí)間縮短20%30%，供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)率增值提高15%以上。圖1-1-1 汽車制造業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的變遷汽車制造業(yè)在一百多年來的競(jìng)爭(zhēng)是不斷發(fā)展變化的，如圖1-1-1。從最初開始的本錢競(jìng)爭(zhēng)引起了福特的流水線生產(chǎn)，到后來質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，到了80年代，就演變成了產(chǎn)品的品種以及產(chǎn)品性能上的競(jìng)爭(zhēng)，到了21世紀(jì)后，已經(jīng)進(jìn)化成了產(chǎn)品與服務(wù)的快速響應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)，誰能以最快的速度向用戶提供低價(jià)、優(yōu)質(zhì)、性能優(yōu)良的產(chǎn)品，誰就能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存，而供應(yīng)鏈管理也正是在這種形勢(shì)下應(yīng)運(yùn)而生。四、供應(yīng)

25、鏈管理的內(nèi)容在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理理論中，供應(yīng)鏈管理的管理主要涵蓋以下這些方面的內(nèi)容：1、企業(yè)的供應(yīng)鏈構(gòu)建每個(gè)行業(yè)，每個(gè)企業(yè)都有自己不同的企業(yè)環(huán)境，在供應(yīng)鏈的組織上，不可能有一個(gè)通用的模式來套用所有的行業(yè)，所有的企業(yè)。因而每一家企業(yè)要按自己的行業(yè)特點(diǎn)以及自己在行業(yè)中的地位來構(gòu)建自己的供應(yīng)鏈策略。2、企業(yè)的業(yè)務(wù)外包與擴(kuò)展企業(yè)通過分析企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，來理解企業(yè)在供應(yīng)鏈管理思想下，對(duì)企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)外包，以提高核心企業(yè)的效率與競(jìng)爭(zhēng)力，這種業(yè)務(wù)外包方式，特別是信息管理，物流管理的外包越來越成為眾多制造業(yè)企業(yè)的發(fā)展方向。擴(kuò)展企業(yè)外表上是與外包相反的管理思路，實(shí)質(zhì)卻是一致的，都是對(duì)核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的加強(qiáng)

26、聯(lián)系，使之成為一個(gè)整體來運(yùn)作。3、供應(yīng)鏈管理的合作伙伴關(guān)系建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)，也是集成化供應(yīng)鏈管理的核心，對(duì)于企業(yè)具體而言，就是在供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)中，尋找最優(yōu)秀的合作者，共同提高供應(yīng)鏈的效率與效益。這也是企業(yè)對(duì)于外部的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)管理的主要內(nèi)容。4、供應(yīng)鏈上的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)對(duì)于正常運(yùn)作的供應(yīng)鏈，核心企業(yè)要不斷對(duì)于供應(yīng)鏈上下游的企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，還要對(duì)整體供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果做出評(píng)價(jià)，還要對(duì)供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評(píng)價(jià)，對(duì)于各項(xiàng)評(píng)價(jià)結(jié)果，要對(duì)各個(gè)供應(yīng)鏈上的企業(yè)進(jìn)行激勵(lì)。評(píng)價(jià)要有一個(gè)評(píng)價(jià)體系和評(píng)價(jià)指標(biāo)，通過建立績(jī)效的企業(yè)標(biāo)桿，讓大家向最優(yōu)秀的企業(yè)看齊。5、供應(yīng)鏈管

27、理下的生產(chǎn)方案管理與控制企業(yè)的供應(yīng)鏈運(yùn)行必須要在一個(gè)統(tǒng)一的指揮下，實(shí)現(xiàn)同步化，而這就是生產(chǎn)方案管理所要起的作用。生產(chǎn)方案編制、生產(chǎn)方案執(zhí)行、生產(chǎn)方案控制構(gòu)成了企業(yè)生產(chǎn)管理的核心。而供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)也都是圍繞著生產(chǎn)方案的完成展開，有效、準(zhǔn)確的生產(chǎn)方案制定是生產(chǎn)方案管理的重點(diǎn)。6、供應(yīng)鏈管理下的采購管理制造業(yè)生產(chǎn)方案的完成是通過外部原材料供應(yīng)來保證的。沒有采購管理就不能使生產(chǎn)有序、穩(wěn)定實(shí)現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理中的難點(diǎn)就在于采購管理中的物料需求計(jì)算、定貨時(shí)間的確定，采購管理還要依賴大量的庫存數(shù)據(jù)。在計(jì)算機(jī)輔助運(yùn)算下，準(zhǔn)確、快速地計(jì)算出物料的需求，并詳盡地編制出采購訂單，向供應(yīng)商及時(shí)發(fā)布，以保障物料能夠及時(shí)地

28、交到所需的地點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理中計(jì)算工作量最大的就是采購訂貨管理。7、供應(yīng)鏈管理下的物流管理物流管理是采購管理的下游，是對(duì)物料訂貨管理的執(zhí)行。在供應(yīng)鏈管理中是本錢控制的重點(diǎn)，控制了物流本錢，就可以有效降低生產(chǎn)管理本錢，提高企業(yè)的贏利能力。物注管理不僅僅是對(duì)于本企業(yè)內(nèi)部的管理，而且要涉及到運(yùn)輸、包裝，可能還要涉及到進(jìn)出口貿(mào)易，因此，在管理上也是非常復(fù)雜，如果不能對(duì)于物流管理進(jìn)行有效控制，整個(gè)供應(yīng)鏈就會(huì)處于一種隨時(shí)可能斷裂的處境，采購管理與生產(chǎn)方案管理全都變成一種不可控的狀態(tài)，企業(yè)無法進(jìn)行正常生產(chǎn)活動(dòng)。8、供應(yīng)鏈管理下的庫存管理庫存管理是物流管理中的一個(gè)組成部分，并不是單獨(dú)存在。它是在傳統(tǒng)的庫存管理基

29、礎(chǔ)上演變而來，管理的重點(diǎn)在于有效地保障生產(chǎn)，提高響應(yīng)速度的同時(shí)，不斷地降低庫存，極大地節(jié)約管理本錢。9、供應(yīng)鏈管理的信息技術(shù)管理信息管理是供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。它可以替代大量的無效物流，是指導(dǎo)供應(yīng)鏈管理的神經(jīng)中樞。信息管理可以直接提高供應(yīng)鏈管理水平，也可以說，現(xiàn)代的信息技術(shù)促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，使傳統(tǒng)生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈管理成為可能。供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)管理深入到供應(yīng)鏈管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，指揮著各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)行，共同實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的高效、低本錢的管理。10、供應(yīng)鏈上的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程再造正是由于供應(yīng)鏈管理對(duì)于傳統(tǒng)管理有了重大的突破，使得傳統(tǒng)的管理在組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程上不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，為了貫徹供應(yīng)鏈管理

30、的思想在企業(yè)的實(shí)踐，就要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。實(shí)現(xiàn)制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的改造，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的更新，支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化。在業(yè)務(wù)再造中注意從整體上把握工作流程的重新設(shè)計(jì)，確定首要企業(yè)流程重構(gòu)的項(xiàng)目，分析和評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程，選擇適宜的信息技術(shù)手段，設(shè)計(jì)和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)，取得合作伙伴的支持和配合。第二節(jié)、中國汽車制造業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀 一、當(dāng)前中國汽車制造業(yè)的發(fā)展2021年4月8日，中國乘用車聯(lián)席會(huì)公布的最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，3月份的乘用車銷量為772469輛，環(huán)比增幅26.7%，同比增長22.4%；商用車也有20多萬輛的銷售量。而中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，3月份國內(nèi)汽車銷量

31、突破100萬輛。中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，2021年1月份國產(chǎn)汽車銷量為73.55萬輛，2月份達(dá)到82.76萬輛，3月份國內(nèi)車市火爆異常，銷量一舉突破百萬輛，預(yù)計(jì)達(dá)到108萬 輛，超過去年3月的105萬輛，再創(chuàng)月度銷量歷史新高，從而使一季度國產(chǎn)汽車銷量達(dá)到264萬多輛，同比增長接近6%，在季度上首次超過美國，成為全球最大的汽車市場(chǎng)。 這是一篇摘自網(wǎng)上的報(bào)導(dǎo)，從這篇報(bào)導(dǎo)可以看出，2021年必定是中國汽車業(yè)歷史上連續(xù)創(chuàng)造奇跡的一年，也是中國汽車業(yè)從此進(jìn)入全新時(shí)代的一年。從1956年第一輛國產(chǎn)汽車解放牌中型卡車在第一汽車制造廠下線之日算起，經(jīng)過多少代汽車人的努力才有了今天的成果。特別是近10年的發(fā)展，我

32、們可以從圖1-2-1中可以看到，中國汽車增長呈現(xiàn)出一個(gè)起飛的曲線，在全球汽車產(chǎn)銷量排名由10以外，到2021年已經(jīng)是超過日本，排名第二，直指第一的寶座了。但是我們還是必須要清醒的認(rèn)識(shí)到，中國汽車工業(yè)雖然進(jìn)入到大國時(shí)代，但還不是強(qiáng)國時(shí)代，我們的很多合資品牌的產(chǎn)品還缺少核心技術(shù)，而自主品牌的國內(nèi)企業(yè)在管理上與國際大汽車公司的水平相距還很遠(yuǎn)。雖然我們現(xiàn)在的主要競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在人工本錢較低，但是隨著我們生活水平提高，汽車制造業(yè)的人工本錢將來會(huì)有很大提高，這時(shí)我們的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)下降，如果不能在管理上有一個(gè)質(zhì)的提高，那么迎接我們的可能會(huì)是再一次的落后。圖1-2-1 中國汽車工業(yè)近十年銷量與增長率二、當(dāng)前中國汽車

33、制造業(yè)存在的問題我們可以看到中國汽車業(yè)的發(fā)展可喜之處，但是看問題要全面，我們還應(yīng)該看到我們?cè)诎l(fā)展中存在的不足。中國汽車制造商現(xiàn)在基本上可以分為兩大主要陣營：一類是生產(chǎn)純國內(nèi)自主品牌，完全由自主管理的汽車制造商，基本是中國老汽車廠的傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式，在管理思想、管理方式和管理手段上已經(jīng)完全落后于國際幾大汽車制造商；而另一大陣營是與國際幾大主要汽車制造商合資的企業(yè)，生產(chǎn)國外的品牌，不僅把產(chǎn)品從母公司引進(jìn)，在管理上也沿用了母公司的各種管理方式，多數(shù)都在引進(jìn)產(chǎn)品的同時(shí)引入了供應(yīng)鏈管理的思想與方法。中國現(xiàn)在幾大汽車集團(tuán)不僅有自主品牌的生產(chǎn)，也有與國外幾大汽車集團(tuán)合資，所以在國內(nèi)幾大汽車集團(tuán)的管理正處于與

34、國外先進(jìn)管理相互碰撞，相互融合之時(shí)，所以中國汽車業(yè)向國際先進(jìn)管理思想學(xué)習(xí)正當(dāng)其時(shí)。當(dāng)前，中國汽車制造業(yè)在管理上主要有以下問題： 1、企業(yè)經(jīng)營上重視兩頭，輕視中間 現(xiàn)在國內(nèi)汽車制造商重視研發(fā)與銷售成為共識(shí)，但重視兩頭的結(jié)果，往往是輕視了企業(yè)的根基制造，我們可以看到，汽車制造業(yè)的發(fā)展是以生產(chǎn)制造為突破口的，汽車科技進(jìn)步引起汽車產(chǎn)品的更新?lián)Q代，但汽車制造的管理是一步步建立起來的，如果沒有良好的管理，就無法實(shí)現(xiàn)汽車產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，所以我們可以看到，世界上能設(shè)計(jì)最好汽車的公司并不是經(jīng)營最好的企業(yè)，而最有實(shí)力的汽車制造商一定是管理最好的。所以我認(rèn)為中國汽車在從設(shè)計(jì)上追趕國際大公司的時(shí)候，要回過頭來看一看，我們

35、在制造管理上有沒有跟上人家的步伐。 2、強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中管理中的創(chuàng)新，而無視供應(yīng)鏈中管理的繼承與實(shí)踐 我們還有一個(gè)誤區(qū)，不僅是在汽車制造業(yè)，在各行各業(yè)，全都陷入了“創(chuàng)新崇拜癥”中，以為只要有了創(chuàng)新就可以拋棄繼承，所以我?？吹接胁簧俟静还茏约旱膶?shí)際，到處趕新潮，管理沒有統(tǒng)一的思路。特別是國內(nèi)多數(shù)汽車公司，有經(jīng)驗(yàn)的管理人員多數(shù)來自中國汽車的兩大門派一汽和東風(fēng)，所以在管理上也都有兩個(gè)公司管理思路的影子，但在實(shí)踐中又沒有把原有的優(yōu)點(diǎn)繼承下來，再加上現(xiàn)在國際上各種管理思路風(fēng)起云涌，很多時(shí)候，企業(yè)就開始走進(jìn)管理的歧途上了，這就是追求先進(jìn)管理思想，而不認(rèn)真實(shí)踐，缺少基礎(chǔ)管理，很多時(shí)候新的管理不僅沒有帶來管理上

36、的進(jìn)步，甚至產(chǎn)生了阻礙作用。 3、重視整車，輕視零部件 前兩我們說的是企業(yè)在宏觀上的不足，具體到汽車生產(chǎn)中，最突出就是只重視整車的生產(chǎn)，輕視汽車零件的制造。這一點(diǎn)在國內(nèi)的汽車制造商與汽車零件供應(yīng)商之間的關(guān)系上體現(xiàn)得格外突出。中國大的汽車制造商生產(chǎn)規(guī)模與質(zhì)量水平已經(jīng)可以達(dá)到或者超過國際上的一些公司，但是在零件行業(yè)中，幾乎看不到我們自己的供應(yīng)商能與國際大的汽車零件公司競(jìng)爭(zhēng)。這也是當(dāng)時(shí)“以市場(chǎng)換技術(shù)”的一個(gè)思路，不過沒想到技術(shù)沒換來，市場(chǎng)也丟了，最主要的是丟失了汽車零件的市場(chǎng)，所有的國外品牌汽車制造商幾乎全部采用的是原來的配套供應(yīng)商。國內(nèi)的自己的零件產(chǎn)業(yè)受到嚴(yán)重沖擊。但是可喜的是，技術(shù)沒換來，收獲了

37、管理和人才，如果我們能把學(xué)到的管理和管理人才能真正用好，中國汽車零件企業(yè)也一樣有出頭之日。 4、重視生產(chǎn)設(shè)備投資，而無視管理軟件的投資 我們多數(shù)國內(nèi)汽車企業(yè)還處在陳舊的思想上，重視在廠房、設(shè)備上的投入，不惜一擲千金，但是對(duì)于管理軟件的投入上就是小家子氣，我2021 年曾經(jīng)見過某國內(nèi)汽車廠，生產(chǎn)裝配線是比擬先進(jìn)的，現(xiàn)場(chǎng)管理也是投入很大的力氣，可以看出是一個(gè)比擬現(xiàn)代化的汽車生產(chǎn)工廠，不過從供應(yīng)鏈的管理上來看，生產(chǎn)用的采購訂單的計(jì)算居然是用純手工完成，并且用手工抄成訂單，然后通過 給供應(yīng)商發(fā)布。這種落后的管理方式對(duì)于一個(gè)汽車制造商來講，幾乎可以說是跟本無法生產(chǎn)合格汽車產(chǎn)品。我還了解到不少國內(nèi)汽車制造

38、商雖然購置了計(jì)算機(jī)和相關(guān)設(shè)備，但是卻沒有適宜的管理軟件相配套，也仍然處于半手工管理的水平上。原因就在于，企業(yè)的經(jīng)營者往往喜歡看到投下去的錢要看得到，摸得著，而軟件無法評(píng)估其價(jià)值。當(dāng)然，國內(nèi)也很少有能夠?yàn)橐粋€(gè)汽車企業(yè)開發(fā)管理軟件的公司。這也制約了國內(nèi)汽車企業(yè)的管理水平提升。 五、汽車制造商過于重視滿足用戶的多種需求，輕視產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)企業(yè)的影響 汽車生產(chǎn)的目的要以滿足用戶的多種需求，但是用戶的需求千差萬別，我們就要想方法來設(shè)計(jì)、制造出與我們對(duì)手有差異的產(chǎn)品，來獲取市場(chǎng)的銷量。這個(gè)思路本身是沒有問題的，但是我們前面說了，很多汽車企業(yè)只是注意了設(shè)備的投入，而沒有重視供應(yīng)鏈上的提升，往往心有余而力不足，造

39、成設(shè)計(jì)了新產(chǎn)品，不能及時(shí)生產(chǎn)出來，或者是生產(chǎn)出來，不能達(dá)到質(zhì)量要求，再或者質(zhì)量達(dá)到了，而生產(chǎn)能力又跟不上了，為了保證市場(chǎng)銷售，最后有可能就是蘿卜快了不洗泥。這個(gè)情況在以前家電行業(yè)層出不窮。 總之，雖然我們的汽車生產(chǎn)能力比以往有了大幅的增加，但由于在管理和思想觀念上欠賬太多，還存在著各式各樣的問題。不過，能認(rèn)識(shí)到差距就不可怕，只要認(rèn)真面對(duì)這些差距，找到改善的方向，就一定能有迎頭趕上的時(shí)機(jī)。三、汽車業(yè)供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容汽車制造業(yè)擁有一個(gè)很長的供應(yīng)鏈，一條完整的汽車供應(yīng)鏈如圖1-2-2，包括：零件供應(yīng)商、原材料供應(yīng)商、物流服務(wù)商、汽車制造商、經(jīng)銷商、信息系統(tǒng)服務(wù)商。圖1-2-2 供應(yīng)鏈管理的成員汽車制

40、造業(yè)供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容包括：狹義的供應(yīng)鏈管理涉及到四個(gè)方面：供應(yīng)（Supply）、生產(chǎn)方案（Schedule plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。廣義上講還要包括產(chǎn)品工程、產(chǎn)品技術(shù)保證、采購、生產(chǎn)控制、庫存控制、倉儲(chǔ)管理、分銷管理，再擴(kuò)大的話還要涵蓋客戶服務(wù)、生產(chǎn)制造、設(shè)計(jì)工程、會(huì)計(jì)核算、人力資源、市場(chǎng)營銷等等。1、生產(chǎn)方案管理在供應(yīng)鏈管理中，我們常說的一句話：生產(chǎn)方案是龍頭。對(duì)于一個(gè)企業(yè)，從宏觀上說生產(chǎn)方案就是指導(dǎo)企業(yè)投資、人力組織、設(shè)備投入、發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)，從微觀上說，生產(chǎn)方案是生產(chǎn)過程中的采購、物流、倉庫管理的指導(dǎo)依據(jù)。2、零件訂貨管理零件的訂貨管理是保證生產(chǎn)方案

41、管理的基礎(chǔ)。足額、準(zhǔn)時(shí)地將生產(chǎn)所需零件送到指定地點(diǎn)，并且不產(chǎn)生過多的剩余，就需要對(duì)零件的訂貨進(jìn)行科學(xué)細(xì)致的管理。零件訂貨管理就是供應(yīng)鏈管理核心中的核心。3、物流管理物流管理是訂貨管理的執(zhí)行者。從供應(yīng)鏈管理的大物流來講，供應(yīng)鏈管理的物流管理不只包括零件從供應(yīng)商向主機(jī)廠的物流，也包括從主機(jī)廠向經(jīng)銷商的成品物流，因?yàn)槲覀冇懻摰闹攸c(diǎn)是汽車零件的管理，所以這要書中里的物流概念只是指零件的物流。4、倉儲(chǔ)管理倉儲(chǔ)管理是物流管理中的一個(gè)組成部分。雖然JIT訂貨方式已經(jīng)成為供應(yīng)鏈管理的主流，但是不管供應(yīng)鏈管理水平如何提升，目前庫存仍然不可缺少，而管理的目標(biāo)就是“零庫存”。倉儲(chǔ)管理也是供應(yīng)鏈管理中的一個(gè)難點(diǎn)。5、

42、供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理是訂貨管理的基礎(chǔ)，沒有供應(yīng)商管理，訂貨管理就會(huì)處于一個(gè)不穩(wěn)定的狀態(tài)。供應(yīng)商與主機(jī)廠不能良好的合作，直接影響供應(yīng)鏈的穩(wěn)定運(yùn)行，供應(yīng)鏈管理思想下的供應(yīng)商管理是汽車車制造商的最敏感的管理。6、供應(yīng)鏈信息管理供應(yīng)鏈的信息交流遍布各個(gè)環(huán)節(jié)中，就如同供應(yīng)鏈管理的“神經(jīng)系統(tǒng)”。是連接整個(gè)供應(yīng)鏈的粘合劑，正是有了大量的信息在供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)中的流通，才使得供應(yīng)鏈運(yùn)作充滿活力，而信息管理正是區(qū)分供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理的標(biāo)志。二、當(dāng)前中國汽車業(yè)管理面對(duì)的難題汽車業(yè)在生產(chǎn)活動(dòng)中經(jīng)常遇到各種困難，這些困難即有來自于外部環(huán)境，如：市場(chǎng)、國家產(chǎn)業(yè)政策、金融、法律法規(guī)；也有來自于企業(yè)內(nèi)部，如：經(jīng)營者、管理

43、手段、企業(yè)效益。當(dāng)我們無法采用以前的管理來解決這些困難時(shí)，就需要“用發(fā)展的方法來解決發(fā)展中的問題”。首先我們要認(rèn)識(shí)汽車業(yè)在發(fā)展中的主要矛盾，并針對(duì)這些主要矛盾，提出針對(duì)性的解決思路。一、市場(chǎng)變化與企業(yè)生產(chǎn)的矛盾市場(chǎng)是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，沒有市場(chǎng)就沒有產(chǎn)品需求，汽車制造基本是以市場(chǎng)拉動(dòng)來進(jìn)行生產(chǎn)的，所有的生產(chǎn)方案，車型開發(fā)全是通過市場(chǎng)來的。但是汽車的市場(chǎng)環(huán)境是一個(gè)變化多端的環(huán)境，產(chǎn)品更新?lián)Q代，人們消費(fèi)水平的提高，或者是消費(fèi)者的個(gè)人變化全部都對(duì)市場(chǎng)需求產(chǎn)生影響。企業(yè)生產(chǎn)是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境，除了產(chǎn)品的不斷變化，人員、設(shè)備、場(chǎng)地、方法、供應(yīng)商全是都是相對(duì)固定的，特別是一些行業(yè)如：基礎(chǔ)化工、煉油、采礦這些

44、，因?yàn)楫a(chǎn)品的穩(wěn)定，企業(yè)生產(chǎn)就會(huì)保持比擬高的穩(wěn)定性，但對(duì)于汽車行業(yè)，企業(yè)生產(chǎn)就需要盡可能的減少波動(dòng)，市場(chǎng)的波動(dòng)會(huì)直接影響企業(yè)生產(chǎn)的均衡性，會(huì)造成局部市場(chǎng)短缺或大量的產(chǎn)量積壓，市場(chǎng)的波動(dòng)直接造成汽車制造的本錢增加，而這些正是企業(yè)生產(chǎn)組織者不愿看到的。在汽車制造企業(yè)中，生產(chǎn)部門與銷售部門的關(guān)系有時(shí)勢(shì)同水火，銷售部門就是要滿足各種不同的消費(fèi)者，盡可能拿出更多的產(chǎn)品來，而產(chǎn)品品種的增加，無疑對(duì)生產(chǎn)組織造成工作量的成倍增加。當(dāng)新產(chǎn)品剛投放市場(chǎng)時(shí)，如果產(chǎn)品受到消費(fèi)者青睞，銷售增長會(huì)產(chǎn)生巨大的峰值，而此時(shí)，生產(chǎn)正處于一個(gè)能力爬坡期，各項(xiàng)工作還不穩(wěn)定，一時(shí)難以提供充足的產(chǎn)品，會(huì)失去大量的客戶，等到生產(chǎn)穩(wěn)定了以后

45、，市場(chǎng)又開始萎縮了，我想汽車業(yè)的同行們都有這種感受。2、汽車制造商的生產(chǎn)能力與物料供應(yīng)商供貨不足的矛盾汽車制造商是汽車供應(yīng)鏈的核心，供應(yīng)商的生產(chǎn)是以汽車制造商的需求來拉動(dòng)，所以供應(yīng)商的生產(chǎn)能力是根據(jù)主機(jī)廠的生產(chǎn)綱領(lǐng)來設(shè)定，當(dāng)汽車制造商的需求量超過當(dāng)初的設(shè)定值時(shí)，供應(yīng)商就會(huì)出現(xiàn)供貨困難，雖然供應(yīng)商的生產(chǎn)能力都會(huì)有一些彈性，可以在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)增加，但是這種增加是有極限的，總會(huì)有供貨能力不足的情況存在。另一方面，供應(yīng)商的生產(chǎn)如果出現(xiàn)意外，也會(huì)造成供貨不足。所以汽車制造商在某種程度上講，生產(chǎn)能力也是由瓶頸供應(yīng)商的生產(chǎn)能力決定的，因此汽車制造商的生產(chǎn)能力與供應(yīng)商的供貨能力不足的矛盾是供應(yīng)鏈管理所要解決的

46、重點(diǎn)。3、改善供應(yīng)鏈與本錢增加的矛盾當(dāng)我們的供應(yīng)鏈出現(xiàn)困難，不能滿足企業(yè)生產(chǎn)時(shí)，最直接的方法是改善供應(yīng)鏈的狀況，向供應(yīng)商增加模具，或是增加物流車輛，或者是增加倉庫存貨，或者是新開發(fā)供應(yīng)商，這些方法都有一點(diǎn)是共同的，就是增加投資。但是當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備投資時(shí)，誰也不敢保證市場(chǎng)環(huán)境不會(huì)變壞，一旦投資進(jìn)去，無法收回，勢(shì)必造成本錢的增加，所以每個(gè)主機(jī)廠與供應(yīng)商都會(huì)謹(jǐn)慎再謹(jǐn)慎，這就是企業(yè)處于兩難的境地。對(duì)于多數(shù)汽車制造商來說，只有通過產(chǎn)品銷售獲得較高的利潤，才有這個(gè)能力在供應(yīng)鏈管理上增大投入，如果沒有這個(gè)條件，就很難對(duì)供應(yīng)鏈做有效的改善，對(duì)于供應(yīng)鏈管理來講這是個(gè)必須面臨的矛盾。4、上下游信息溝通的矛盾供應(yīng)鏈管理

47、非常依賴上下游之間的信息交流，而且在信息管理上也是投入巨大，目的就是要消除生產(chǎn)管理中的信息誤差，這種誤差我們也形象地稱之為牛鞭效應(yīng)。什么是牛鞭效應(yīng)？牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect）：供應(yīng)鏈管理的基本原理之一，經(jīng)濟(jì)學(xué)上的一個(gè)術(shù)語，指的是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動(dòng)，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。可以將處于上游的供應(yīng)方比作梢部，下游的用戶比作根部，一旦根部抖動(dòng)，傳遞到末梢端就會(huì)出現(xiàn)很大的波動(dòng)。簡(jiǎn)單來說，比方你是某汽車供

48、應(yīng)鏈上的一家供應(yīng)商，你能掌握的信息只有主機(jī)廠的訂單，而對(duì)于主機(jī)廠的市場(chǎng)銷售完全不了解，當(dāng)有訂單增加時(shí)，就可始增加生產(chǎn)，同時(shí)，增加向下級(jí)供應(yīng)商的訂貨，當(dāng)生產(chǎn)能力增加以后，突然又發(fā)現(xiàn)主機(jī)廠的訂單開始減少，詢問主機(jī)廠，得到的結(jié)果是因?yàn)榻拥揭粋€(gè)大客戶的某一車型訂單，所以才臨時(shí)增加訂貨量，后面就恢復(fù)正常了，而你卻因?yàn)檫@個(gè)增加了庫存。案例：2021 年，東風(fēng)日產(chǎn)導(dǎo)入了第一款新車型天籟（廠家代號(hào)JA），新車推出與兩種排量的車型，其中排量售價(jià)在34萬，剛一上市，2。3L排量的銷量明顯超過3.5L排量的，對(duì)于各種零件的訂貨全部按預(yù)計(jì)來進(jìn)行，但是到了2021 年初，由于出臺(tái)了某項(xiàng)新規(guī)定，使得3.5L車接到了一個(gè)大

49、訂單，為了保證客戶及時(shí)提到車，我們通過緊急訂貨方式來增加生產(chǎn)，由于信息不透明，訂貨人員無法向供應(yīng)商說明真實(shí)情況，另一方面，也是擔(dān)憂以后再有相同的事情，就增加了訂貨量，同時(shí)，供應(yīng)商因?yàn)橛写罅康倪M(jìn)口件因?yàn)橛嗀浿芷谳^長，因?yàn)橐矡o法判斷以后是否會(huì)有持續(xù)增產(chǎn)，就在主機(jī)廠訂貨量的基礎(chǔ)上再增加部分原材料的訂貨量。當(dāng)這批車生產(chǎn)完成后，并沒有后續(xù)的大訂單，就這樣，供應(yīng)商處剩余了大量的庫存，為了減少浪費(fèi)，就停止了后面原材料的訂貨，原材料供應(yīng)商也是剛剛才做好大量供貨的準(zhǔn)備，突然就沒有了訂單，也是積壓嚴(yán)重。這就是因?yàn)樾畔⒉荒芗皶r(shí)傳遞，造成信息失真，失真又層層放大，給供應(yīng)鏈管理一個(gè)重大教訓(xùn)。其時(shí)，類似的事情在汽車制造商

50、處總是不斷在重演，所以我們?cè)诠?yīng)鏈管理中最頭痛的就是這個(gè)。關(guān)于牛鞭效應(yīng)的原因和解決方法，在很多書中都有講解，我就不再重復(fù)，在后面的章節(jié)中，具體實(shí)踐內(nèi)容中會(huì)有提到。5、與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者之間的矛盾中國現(xiàn)在的汽車業(yè)是一個(gè)充用競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，每家汽車制造商都有自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從最低端的農(nóng)用車到高端的乘用車，基本除了頂級(jí)的豪華外，都有不只兩三家汽車制造商在競(jìng)爭(zhēng)，而且相近的車型比比皆是，所以汽車制造商不只看到自己，還要看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略。一般說來，在主機(jī)廠與供應(yīng)商之間是可以實(shí)現(xiàn)雙贏，但決不可能在主機(jī)廠與主機(jī)廠之間實(shí)現(xiàn)雙贏，能實(shí)現(xiàn)共存就是不錯(cuò)的了。互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主機(jī)廠，雙方不僅在市場(chǎng)銷售中存在競(jìng)爭(zhēng)，就是在供應(yīng)鏈的

51、資源上也存在著競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)市場(chǎng)銷售火爆時(shí)，各主機(jī)廠全部開足產(chǎn)能生產(chǎn)，制約生產(chǎn)的就是零件的供貨，如果競(jìng)爭(zhēng)雙方采用的是同一供應(yīng)商的產(chǎn)品，由于供應(yīng)商的產(chǎn)能所限，不能全部滿足供貨時(shí)，就要看誰在供應(yīng)鏈管理上面競(jìng)爭(zhēng)能力更強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的就可以優(yōu)先獲取資源，拿不到資源的就只有縮減生產(chǎn)。 正是因?yàn)槠嚇I(yè)面臨著這些管理中的矛盾，才有必要采用供應(yīng)鏈管理的管理思路來解決汽車制造過程中的問題。當(dāng)然，我們不可能指望用供應(yīng)鏈管理可以解決一切困難，但是供應(yīng)鏈管理給我們指出了一個(gè)大的方向，我們?cè)谶@個(gè)方向上再加以完善，就可能創(chuàng)造出更新的管理方式，這也是我們所期望的。第三節(jié)、同步生產(chǎn)方式提高供應(yīng)鏈管理的水平必然要達(dá)到汽車生產(chǎn)、物流與整

52、車銷售的同步化，JIT生產(chǎn)方式就是同步生產(chǎn)的一種模式，現(xiàn)在正在各個(gè)汽車制造商廣泛應(yīng)用。一、同步生產(chǎn)的概述1、定義：周步生產(chǎn)指的就是：同時(shí)掌握著所有過程的客戶信息（訂單信息），構(gòu)筑“一個(gè)流”生產(chǎn)，生產(chǎn)順序自然而且不紊亂和生產(chǎn)形式。它要求同時(shí)掌握所有過程的客戶信息，在此基礎(chǔ)上決定生產(chǎn)數(shù)量、款式和生產(chǎn)順序并安排生產(chǎn)。每一個(gè)產(chǎn)品都要高質(zhì)量、按照順序生產(chǎn)是其中的精髓所在。二、同步生產(chǎn)的五大領(lǐng)域，如圖：圖1-3-1 同步生產(chǎn)的五大領(lǐng)域三、同步化生產(chǎn)1、同步化生產(chǎn)，也就是減少作業(yè)過程中的間隔時(shí)間，達(dá)到生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)同步，同步生產(chǎn)的三大支柱：移動(dòng)體制、加工體制、順序作業(yè)體制。如圖圖1-3-2（1）移動(dòng)體制

53、：是生產(chǎn)系統(tǒng)中的優(yōu)先考慮對(duì)象；首先要考慮如何遵守交貨期，如何減少作業(yè)中低附加價(jià)值的停滯、搬運(yùn)工作，如何追求生產(chǎn)周期的縮短。（2）加工體制：是在以品質(zhì)為核心的前提下，如何減少或消除作業(yè)中低附加價(jià)值的工程、動(dòng)作或作業(yè)；如何創(chuàng)造讓作業(yè)者能夠自然的、有規(guī)律的進(jìn)行作業(yè)的條件。（3）順序作業(yè)體制：先有移動(dòng)體制，加工體制，才有順序作業(yè)體制；為了能順利按顧客要求進(jìn)行生產(chǎn)，我們需要一套完整的順序和規(guī)則。2、移動(dòng)體制的管理要點(diǎn)在供應(yīng)鏈管理中的核心是移動(dòng)體制。（1）工順工順就是確定產(chǎn)品加工過程。怎樣可以使生產(chǎn)變的簡(jiǎn)單？就是通過“一個(gè)流”的方式來進(jìn)行生產(chǎn)內(nèi)制化 à 同一工廠 à 同一車間 

54、4; 相同生產(chǎn)線 à 相同工位削減管理要點(diǎn)最大工順2（2）生產(chǎn)批量對(duì)于不同的數(shù)量，不同的品種，批量大小如何設(shè)定？多品種小批量生產(chǎn)對(duì)應(yīng)顧客需求的差異化，小批量生產(chǎn)是必須的；生產(chǎn)批量應(yīng)該和出貨批量大小相匹配，同時(shí)應(yīng)該以和包裝數(shù)量（SNP）相匹配的數(shù)量為理想狀態(tài)；了解工程能力，設(shè)定改善目標(biāo)；（3）生產(chǎn)指示生產(chǎn)指示的工作是否被最小化高效利用來自顧客的訂單信息；納入指示等于生產(chǎn)指示；生產(chǎn)指示是否基于最新的消息？指示應(yīng)該在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間給，不要提前假設(shè)生產(chǎn)指示被給的太早，意味著更多、重復(fù)的準(zhǔn)備工作；建立系統(tǒng)，能夠在生產(chǎn)前4H準(zhǔn)確的發(fā)出生產(chǎn)指示；（4）采購批量采購批量是否生產(chǎn)批量相一致？小批量采購大

55、的采購批量會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商生產(chǎn)線有較大的稼動(dòng)時(shí)間變化；通常采購批量是生產(chǎn)批量的12倍；設(shè)定采購批量、采購循環(huán)、采購周期時(shí)，要考慮供應(yīng)商的能力。（5）采購指示采購指示的工作是否被最小化？指示應(yīng)該同時(shí)節(jié)約整車廠供應(yīng)商的工作時(shí)間；采購指示供應(yīng)商的納入指示供應(yīng)商的生產(chǎn)指示；采購指示是否在最佳時(shí)機(jī)下達(dá)嗎？指示應(yīng)該在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間給，不要提前嚴(yán)格遵守庫存標(biāo)準(zhǔn)（庫存越高，管理本錢越高，精度越低）；建立系統(tǒng)，能夠在生產(chǎn)前1天準(zhǔn)確的發(fā)出采購指示；（6）包裝包裝SNP數(shù)和生產(chǎn)批量是否成比例？小包裝化包裝不僅僅是一個(gè)容器，對(duì)于物流活動(dòng)而言，它是非常重要的工具；如果包裝數(shù)太大，會(huì)不利于生產(chǎn)的進(jìn)行；每包裝數(shù)零件的消耗速度最大

56、應(yīng)該控制在30分鐘，或者是生產(chǎn)批次的一倍，或者更??；包裝數(shù)應(yīng)該和生產(chǎn)批次成比例；容器的運(yùn)送效率是否最高？節(jié)約空間盡可能提高容器的填充率，不要運(yùn)送空氣；（7）保管庫存狀態(tài)是否可視化，現(xiàn)物主義（庫存管理4原則）庫存管理者，擔(dān)當(dāng)者，一定要堅(jiān)持現(xiàn)物主義（定置、定量、先進(jìn)先出、緊急度）；通過計(jì)算來控制的只能是數(shù)字；庫存量可視化？庫存最小化納入方法：庫存在線邊；拉式系統(tǒng)：庫存在線尾；不用倉庫；（8）搬運(yùn)搬運(yùn)批量與荷姿SNP是否一致？搬運(yùn)單位1SNP化盡可能快的把零件交給顧客；荷姿的搬運(yùn)目標(biāo)是盡可能1SNP化，它可以使生產(chǎn)狀態(tài)可視化；搬運(yùn)方法是否適合搬運(yùn)？搬運(yùn)便利化嚴(yán)格遵守庫存標(biāo)準(zhǔn)（庫存越高，管理本錢越高，

57、精度越低）；小批量的零件運(yùn)輸，應(yīng)該用手推車或者AGV小車進(jìn)行；不產(chǎn)生浪費(fèi)的方法：搬運(yùn)頻率低于30分（更多的使用低本錢設(shè)備）；3、移動(dòng)體制的關(guān)鍵：（1）順序時(shí)間確定生產(chǎn)整車生產(chǎn)主線上的所有工位，嚴(yán)格按照確定的每臺(tái)車輛的生產(chǎn)順序與時(shí)間的方案進(jìn)行生產(chǎn)。順序時(shí)間確定生產(chǎn)可以從產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期方面均能得到作為后工序的經(jīng)銷商以及顧客的高度信任。做到對(duì)顧客交車承諾以及100遵守，追求與顧客的同期，提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)性。通過與零件生產(chǎn)的同步化，可以推進(jìn)連續(xù)改善。最終徹底消除主生產(chǎn)線上潛在的浪費(fèi)。 圖1-3-3 順序時(shí)間確定生產(chǎn)（2）成品車直接交付成品車的直接交付，是指取消整車廠成品車的臨時(shí)庫存和搬運(yùn)，直接把成品車裝載到卡車或船上。成品車直接交付可以縮短給顧客交車的交期，提高銷售公司對(duì)交期導(dǎo)向信息的信任，通過消減整車庫存，有效利用空間，通過方案運(yùn)輸，提高卡車或船的裝載率，也可消減裝載工時(shí)。圖1-3-4 產(chǎn)品車直接交付（3）新車服務(wù)中心同步物流定義：新車服務(wù)中心同期物流，通過選裝零件的納入、交車整備作業(yè)及銷售公司運(yùn)輸?shù)耐?，按約定把車準(zhǔn)時(shí)交給顧客；新車服務(wù)