人力資源環(huán)境分析

1、第一章人力資源規(guī)劃環(huán)境分析1.1戰(zhàn)略環(huán)境分析一、戰(zhàn)略環(huán)境分析的目的（一）戰(zhàn)略環(huán)境分析的定義戰(zhàn)略環(huán)境分析 是指對企業(yè)所處的內外部競爭環(huán)境進行分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的核心競爭 力，明確企業(yè)的發(fā)展方向、途徑和手段。戰(zhàn)略環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理過程的第一個環(huán)節(jié)，也是制定戰(zhàn)略的開端。戰(zhàn)略環(huán)境分 析的目的是展望企業(yè)的未來，這是制定戰(zhàn)略的基礎，戰(zhàn)略是根據(jù)環(huán)境制定的，是為了使 企業(yè)的發(fā)展目標與環(huán)境變化和企業(yè)能力實現(xiàn)動態(tài)的平衡 。（二）環(huán)境分析的目的1 .環(huán)境分析師企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略、進行人力資源規(guī)劃的基礎。2 .通過環(huán)境分析，結合長虹集團現(xiàn)有人力資源情況能夠幫助企業(yè)識別所面臨的人力 資源方面的挑戰(zhàn)，為企業(yè)的發(fā)展提供人力

2、資源保障。3 .隨著電子產(chǎn)業(yè)日新月異的變化，企業(yè)惟有適應環(huán)境的變化，才能求得自身的生存 與發(fā)展，在原有的基礎上擴展自身的發(fā)展，所以，人力資源環(huán)境分析作為企業(yè)的一項基 礎性工作，對處于變化迅速的動態(tài)環(huán)境中的企業(yè)非常重要。二、戰(zhàn)略環(huán)境分析的內容一個企業(yè)的內外環(huán)境決定了它的整體競爭戰(zhàn)略。也就是說隨著生產(chǎn)經(jīng)營活動的不斷 拓展，企業(yè)人力資源與企業(yè)的其他資源一樣，總是受到外部環(huán)境和內部條件的制約和影 響，因此，在制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略方案時，必須充分地把握企業(yè)內外部各種影響因素 及其作用的程度，才能切實保證戰(zhàn)略方案的科學性、合理性和可行性（一）企業(yè)的戰(zhàn)略目標長虹集團未來三至五年的發(fā)展目標已經(jīng)敲定：2013年

3、力爭實現(xiàn)銷售收入破1000億元、凈資產(chǎn)倍增至 400億元，2015年計劃整體收入突破 1500億元。公司內部已經(jīng)展開了對智能戰(zhàn)略、商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)提升、資產(chǎn)增值等方面的探討，明確以價值發(fā)展和規(guī)模 發(fā)展作為突破方向；此次千億企業(yè)的目標，不是只強調規(guī)模的成長，而是將價值增長放 在核心地位，力爭實現(xiàn)以價值增長促進和實現(xiàn)規(guī)模增長的目標（二）影響戰(zhàn)略環(huán)境的因素1 .外部環(huán)境因素企業(yè)外部環(huán)境是對企業(yè)外部的政治環(huán)境、社會環(huán)境、技術環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境等的總稱。由存在于組織外部、通常短期內不為企業(yè)高層管理人員所控制的變量所構成。2 .內部環(huán)境因素企業(yè)內部環(huán)境由存在于組織內部、通常短期內不為企業(yè)高層管理人員所控制的變量

4、所構成，具體包括企業(yè)的組織結構、文化、資源三部分2.1人力資源外部環(huán)境分析一、外部宏觀環(huán)境（一）政治法律環(huán)境企業(yè)經(jīng)營離不開國家特定的政治制度、方針政策和法律環(huán)境的影響。企業(yè)制定和實 施任何人力資源戰(zhàn)略，都必須符合國家和地方政府主管部門發(fā)布的各種勞動法律、法令 和法規(guī)，這是企業(yè)能夠正常、永續(xù)經(jīng)營的重要保證。目前，我國已經(jīng)實施的勞動法 工會法婦女法等法規(guī)對人力資源管理實踐有重要的影響。目前，我國正處于經(jīng)濟騰飛期間，根據(jù)“十二 .五”國家發(fā)展規(guī)劃，在此期間的重 要目標包才發(fā)展 5個左右具有綜合競爭實力的國際化企業(yè)集團，培育35個國際知名品牌，龍頭企業(yè)自主品牌出口比例達到本企業(yè)出口量的50%以上?！蹦?/p>

5、前，在我國家電行業(yè)中已經(jīng)取得規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)包括海爾、海信（科龍）、美的、格力、志高、格蘭仕、長虹、康佳、創(chuàng)維、TCL等企業(yè)。在這 10家企業(yè)中，已經(jīng)成功跨越千億元門檻的企業(yè)有海爾、和美的。這也意味著要成為5家企業(yè)之一，家電企業(yè)首先需要跨越規(guī)模關。（二）經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境是影響人力資源管理的主要外部環(huán)境因素、國家經(jīng)濟發(fā)展狀況直接影響著 社會的勞動力供需，從而對企業(yè)人力資源戰(zhàn)略產(chǎn)生重要影響。經(jīng)濟發(fā)展強勁必然拉動各 行業(yè)的發(fā)展，使勞動力需求增加，勞動力價格上升，企業(yè)人力資源成本也勢必提高。相 反，如果經(jīng)濟發(fā)展緩慢，則勞動力需求降低，價格下降，企業(yè)勞動力成本將會大大降低。放眼國內近兩年的家電市場，盡管受

6、到國際金融危機的影響，但是在家電下鄉(xiāng)、家 電以舊換新、出口退稅等政策的拉動下，國內的家電市場迎來了新的繁榮期。來自中怡 康的監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2010年，家電國內市場規(guī)模首破萬億元大關，全年國內家電銷售增速超18%,創(chuàng)下過去10年之最。消費者對家電的消費需求越來越高，并且消費能力 越來越強。（三）勞動力市場勞動力市場是企業(yè)外部的人員儲備，從這個市場中可以找到企業(yè)所需要的各種員工， 因此勞動力市場的變化也影響到企業(yè)的勞動力的變化。在勞動力市場中勞動力參與率、 人口平均壽命、特定崗位的素質和技能要求、經(jīng)濟發(fā)展水平與產(chǎn)業(yè)結構等都會影響市場 中勞動力的變化。企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略，必須確定一定時期內勞動力需

7、求的種類和數(shù) 量，必須了解社會勞動力的供給、構成以及對特定人力資源的市場需求，才能有的放矢， 掌握主動。長虹集團要在未來 3年實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，意味著需要大量的人才。其中包括中高層管 理人員，企業(yè)要擴大規(guī)模發(fā)展，提高管理績效重要；尖端技術人員，開發(fā)和更新產(chǎn)品， 以滿足顧客不斷變化的需求；銷售人員，將產(chǎn)品推出市場，打開消費者渠道。我國目前的勞動力市場有大量的中層技術人員和銷售人員，但缺乏高端的管理技術 人才。（四）自然環(huán)境自然資源日益短缺，能源成本趨于提高，環(huán)境污染日益嚴重，政府對自然資源管理 的干預不斷加強。所有這些都直接或間接地給企業(yè)帶來威脅或機會。目前我們面臨的自然環(huán)境相當穩(wěn)定。（五）科學技術

8、環(huán)境企業(yè)經(jīng)營中的技術變革對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生了深刻的影響，隨著技術與產(chǎn)品更新周期越 來越短，導致現(xiàn)有崗位不斷發(fā)生著變化，不斷出現(xiàn)的新崗位要求更多掌握著新知識、新 技術、新技能的員工來勝任。因此企業(yè)要密切關注科技發(fā)展動向，預測本企業(yè)業(yè)務及崗 位對工作技能需求的變化，制定和實施有效的人力資源開發(fā)計劃。目前，電器行業(yè)的技術水平不斷提高，我們未來的產(chǎn)品也將定位在智能產(chǎn)品。虹傾 力于集成電路設計、嵌入式軟件設計、工程技術、變頻技術、可靠性技術、工業(yè)設計等 六大核心基礎能力建設，構建起了智能平臺、智能應用、智能操控三大體系：建立了統(tǒng) 一的多元化開放式智能操作系統(tǒng)，實現(xiàn)人機交互；建立了內容服務和軟件服務運營商店，

9、 通過軟硬件的系統(tǒng)升級，實現(xiàn)差異化的增值服務；通過體感應用、多屏互動等實現(xiàn)智能 操控。在此基礎上，長虹大力推進以智能電視為中心的智能家居，以智能手機等為主的移 動智能終端的研制，滿足人機對話、自動操控等應用需求，為消費者創(chuàng)造自在快樂的生 活空間，以終端+服務為突破口，打造智能終端生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈，并積極參與由終端、運營 服務、芯片和軟件、內容以及消費者共同構成的智能產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈建設。這是長虹基于當 前產(chǎn)業(yè)環(huán)境、時代背景下對“智能戰(zhàn)略”的思考。（六）社會文化環(huán)境社會文化環(huán)境是指一個國家和地區(qū)的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、教 育水平、社會結構、風俗習慣等情況。社會文化是經(jīng)過于百年逐漸形成的，它影

10、響和制 約著人們的觀念和思維，影響著人們的行為。社會文化的影響主要反映在人們的基本信 仰和行為方面。隨著社會的進步，社會文化向多元化發(fā)展，逐漸更加開放，重視“人"的理念，而長虹集團責堅持以人為本的發(fā)展理念。二、外部微觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)就是提供類似產(chǎn)品或服務的企業(yè)的集合。在戰(zhàn)略分析中，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的重點 是對產(chǎn)業(yè)內競爭程度的評估。邁克爾波特提出的五種力量模型是最具代表性并被廣泛 應用的產(chǎn)業(yè)競爭分析框架。按照邁克爾波特的理論，產(chǎn)業(yè)中存在五種基本的競爭力量：1 .潛在的進入者；長虹集是為電視、空調、冰箱、 IT、通訊、網(wǎng)絡、數(shù)碼、芯片、能源、商用電子、電子部品、生活家電及新型平板顯示器件等產(chǎn)業(yè)研發(fā)

11、、生產(chǎn)、銷售、服務為一體的多元化、綜合型跨國企業(yè)集團。壁壘低：對于中國家電行業(yè)來說，由于規(guī)模經(jīng)濟的影響，該領域存在較低的進入壁壘，潛在競爭者進入的風險低；需求量大：中國內的家電市場的需求潛力巨大，所以這也在客觀上吸引了更多的企業(yè)進入這個領域。隨著“家電下鄉(xiāng)”的進行，將會從政策上鼓勵更多家電行業(yè)新進入者；外來品牌：隨著外國家電品牌大舉進攻中國家電市場的同時，我國家電行業(yè)的品牌一個個在被蠶食著。新進入的外國公司將對長虹市場份額和行業(yè)地位產(chǎn)生影響。2 .供應商的議價能力；供應商議價能力，指的是現(xiàn)有企業(yè)向供應商購買原料時，供應商爭取獲得較好價格的能力。價格：家電生產(chǎn)的供應商可能會通過提高價格或降低產(chǎn)品

12、的質量來對行業(yè)內的競爭企業(yè)顯示自己的力量；壟斷：對于中國家電業(yè)來說，該行業(yè)集中程度較高，家電產(chǎn)品的銷售被國美，蘇寧等少數(shù)供應商壟斷；質量：如果生產(chǎn)企業(yè)無法通過價格結構消化增長的成本，采購總成本影響到價值鏈， 它的利潤就會由于供應商的行為而降低。3 .購買者的議價能力；買方議價能力是指買方采用壓低價格、要求較高的產(chǎn)品質量或索取更多的服務項目 等競爭手段，從賣方與競賣者彼此對立的狀態(tài)中獲利的能力。為吸引客戶，各家電企業(yè)競相降價并給予折扣；客戶在相當程度上可以對守家、擔 保及其它服務項目進行討價還價；企業(yè)管理者逐漸采用服務等級來衡量銷售績效，這些 等級常常用來決定經(jīng)銷權的機會、獲得廣告資金和其他經(jīng)濟

13、優(yōu)惠的標準。4 .替代品;如果一種物品價格的上升引起另一種物品需求的增加，則這兩種物品被稱為替代品。電器產(chǎn)品的替代品較少。裝飾化方向：一是具備裝飾功能的家電產(chǎn)品其使用成本和相關費用并不因產(chǎn)品具備裝飾化功能而增加；二是具備裝飾化功能的家電產(chǎn)品其使用方法和使用風險并不因產(chǎn)品具備裝飾化功能而增加；三是具備裝飾化功能的家電產(chǎn)品其使用收益大于同類產(chǎn)品；智能化方向：隨著信息技術的發(fā)展，高檔家電產(chǎn)品將實現(xiàn)網(wǎng)絡化的升級，使家電產(chǎn)品在網(wǎng)絡支持的條件下，更加智能化、人性化；環(huán)保化方向：隨著環(huán)保壓力加大，我國擬對空調和家用電冰箱推行可再生利用率指標限定值和目標值的國家標準，能環(huán)保家電產(chǎn)品逐漸成為市場趨勢。5 .現(xiàn)有

14、競爭者之間的競爭在一直競爭激烈，熱鬧非凡的“家電江湖”中，群雄爭霸的故事從未停止。在我國家電行業(yè)中已經(jīng)取得規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)包括海爾、海信（科龍）、美的、格力、志高、格蘭仕、長虹、康佳、創(chuàng)維、 TCL等企業(yè)。在這 10家企業(yè)中，已經(jīng)成功跨越千億元門檻的 企業(yè)有海爾、和美的。1.3人力資源內部環(huán)境分析一、財務資源資產(chǎn)負債率：一般認為，資產(chǎn)負債率應保持在50%左右，這說明企業(yè)有較好的償債能力，又充分利用了負債經(jīng)營能力。資產(chǎn)負債率=（負債總額/資產(chǎn)總額）X 100% 連續(xù)三年的資產(chǎn)負債率分別為13.9% 10.67% 25.33% 。長虹集團的連續(xù)三年的資產(chǎn)負債率都在26%以下，說明本企業(yè)的自有資金比較

15、充裕，沒有較好的利用財務杠桿。 二、組織資源長虹實行直線職能制。隨著長虹銷售額的日益擴大，這種職能型組織結構使得公司 高層領導者工作繁雜，無暇深入研究和妥善解決生產(chǎn)經(jīng)營中的戰(zhàn)略性問題。從1994年開始，長虹開始采用事業(yè)部制的組織結構。然而，對于各個事業(yè)部來說， 事業(yè)部制組織結構仍是集權式，不利于事業(yè)部的長遠發(fā)展。長虹再次對事業(yè)部制進行了調整，建立了事業(yè)本部制組織結構，即在事業(yè)部的基礎 上成立了兩級利潤中心，一級成本中心。集團總部下設集團本部一級利潤中心，本部下設事業(yè)部二級利潤中心，工廠為成本中心。在兩級利潤中心，集團本部是很重要的協(xié) 部門，重要的利潤職能在二級利潤中心。隨著企業(yè)外部環(huán)境由賣方市

16、場向買方市場轉變，長虹再次調整組織結構即業(yè)務流程 再造，將事業(yè)部下面的職能部門合并。三、技術資源模仿創(chuàng)新階段，為盡早打開本地市場，其管理焦點放在了產(chǎn)品質量上。通過學習、 消化，長虹突破了內部技術瓶頸，并進行模仿創(chuàng)新，推出新產(chǎn)品。創(chuàng)造模仿階段，長虹產(chǎn)品逐步系列化，擬以低成本、高質量擴大本地市場，并打開 海外市場。此時，在實施全面質量管理的同時，其管理焦點向降低成本轉移。針對中國 市場的特點，開發(fā)出了適合國情的家電產(chǎn)品。改進創(chuàng)新階段，長虹實現(xiàn)了產(chǎn)品多樣化，積極拓寬市場。在“日清日高、日事日畢” 的管理模式下，長虹把管理焦點置于改進產(chǎn)品性能上。在這個階段，長虹的研發(fā)活動的 重點在于對已有技術的改進。

17、瞄準新的市場需求，以改進性產(chǎn)品創(chuàng)新為主，利用技術積 累，走上了自主創(chuàng)新之路。后二次創(chuàng)新階段，長虹產(chǎn)品門類已相當齊全，其主導戰(zhàn)略演化為市場設計、生產(chǎn)、 營銷的三位一體化。在市場鏈理念下，其管理焦點重在增強創(chuàng)新意識。在這個階段，長 虹研發(fā)活動的重點一方面在于對現(xiàn)有技術的整合創(chuàng)新，如把變頻技術運用到冰箱中，開 發(fā)出變頻冰箱；把現(xiàn)代信息技術運用到冰箱中，開發(fā)出網(wǎng)絡冰箱；另一方面，力求緊密 跟蹤世界前沿技術，通過在發(fā)達國家和地區(qū)建立信息分中心和設計網(wǎng)絡，及時獲取國際 最新資訊。2、企業(yè)能力分析一般認為速動比率 1: 1是合理的，速動比率若大于1,企業(yè)短期償債能力強，但獲利能力將下降。速動比率若小于1 ,企業(yè)將需要依賴出售存貨或舉借新債來償還到期債務。2006速動比 率=(3957791985.62-851206917.96)/783450638.89=3.972007速動比 率=(3844586247.27-878113672.61)/721725