公司發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃

1、公司發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是指依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身?xiàng)l件的狀況及其變化來制定和實(shí)施戰(zhàn)略，并根據(jù)對實(shí)施過程與結(jié)果的評價(jià)和反饋來調(diào)整，制定新戰(zhàn)略的過程?？梢杂善髽I(yè)自主完成；借助微咨詢專家網(wǎng)絡(luò)完成；必要時(shí)邀請專業(yè)管理咨詢公司操盤完成。一個(gè)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃必須是可執(zhí)行的，它包括兩項(xiàng)基本內(nèi)容：企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)資源配置策略。隨時(shí)競爭環(huán)境的快速演變，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃從曾經(jīng)的五年規(guī)劃、十年規(guī)劃，逐漸演變成需要企業(yè)高層擁有的一種常態(tài)意識，需要隨著新技術(shù)的進(jìn)步、新模式的發(fā)展而隨機(jī)而動的對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。定義所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定組織的長期目標(biāo)并將其付諸實(shí)施，它是一個(gè)正式的過程和儀式。一些大企業(yè)都有意識地對大約5

2、0年內(nèi)的事情做出規(guī)劃。制定戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個(gè)階段，第一個(gè)階段就是確定目標(biāo)，即企業(yè)在未來的發(fā)展過程中，要應(yīng)對各種變化所要達(dá)到的目標(biāo)。第二階段就是要制定這個(gè)規(guī)劃，當(dāng)目標(biāo)確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，這就是戰(zhàn)略規(guī)劃。最后，將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個(gè)迭代的過程，需要考慮怎么修正。簡介在多年的咨詢實(shí)踐中，尤其是當(dāng)前中國面臨經(jīng)濟(jì)環(huán)境大變局的關(guān)鍵時(shí)刻，億博物流咨詢發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃方面主要存在以下問題：過分強(qiáng)調(diào)多元化發(fā)展，企業(yè)資源被過度分散；企業(yè)發(fā)展缺乏方向感，沒有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃注重形式，沒有切實(shí)可行的階段指

3、導(dǎo)；戰(zhàn)略決策隨意性較大，沒有建立科學(xué)的決策系統(tǒng)；對市場和競爭環(huán)境的認(rèn)識和分析盲目，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)分析；各個(gè)部門信息不對稱，內(nèi)部協(xié)調(diào)不一致；忽略根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略需求做好信息化的長遠(yuǎn)規(guī)劃(企業(yè)信息化戰(zhàn)略不明確)；方向目標(biāo)方向和目標(biāo)的區(qū)分(1)時(shí)間區(qū)段：方向是持久的，無終止的，無時(shí)限的。而目標(biāo)是有時(shí)限的，可以為子目標(biāo)所替代的。(2)特殊性：方向指的內(nèi)容較廣，較通用，是涉及印象、風(fēng)格以及認(rèn)識上的東西；目標(biāo)則較專一，是在某一時(shí)刻可以達(dá)到的東西。(3)聚焦點(diǎn)：方向常根據(jù)外部環(huán)境敘述，而目標(biāo)則是內(nèi)向的，隱含如何利用企業(yè)的資源(4)度量：方向和目標(biāo)均是可量化的，但方向是以相關(guān)項(xiàng)敘述的，如"達(dá)到前10名&

4、quot;目標(biāo)是以絕對項(xiàng)敘述的，如盈利的50麻自外省的顧客等。特點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性包括兩個(gè)方面，一方面是戰(zhàn)略正確與否，正確的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)做到組織資源和環(huán)境的良好匹配；另一方面是戰(zhàn)略是否適合于該組織的管理過程，也就是和組織活動匹配與否，一個(gè)有效的戰(zhàn)略一般有以下特點(diǎn)：(1)目標(biāo)明確-戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是明確的，不應(yīng)是二義的。其內(nèi)容應(yīng)當(dāng)使人得到振奮和鼓舞。目標(biāo)要先進(jìn)，但經(jīng)過努力可以達(dá)到，其描述的語言應(yīng)當(dāng)是堅(jiān)定和簡練的。(2)可執(zhí)行性良好-好的戰(zhàn)略的說明應(yīng)當(dāng)是通俗的，明確的和可執(zhí)行的，它應(yīng)當(dāng)是各級領(lǐng)導(dǎo)的向?qū)?，使各級領(lǐng)導(dǎo)能確切地了解它，執(zhí)行它，并使自己的戰(zhàn)略和它保持一致。(3)組織人事落實(shí)-制定戰(zhàn)略的人往往

5、也是執(zhí)行戰(zhàn)略的人，一個(gè)好的戰(zhàn)略計(jì)劃只有有了好的人員執(zhí)行，它才能實(shí)現(xiàn)。因而，戰(zhàn)略計(jì)劃要求一級級落實(shí)，直到個(gè)人。高層領(lǐng)導(dǎo)制定的戰(zhàn)略一般應(yīng)以方向和約束的形式告訴下級，下級接受任務(wù)，并以同樣的方式告訴再下級，這樣一級級的細(xì)化，做到深入人心，人人皆知，戰(zhàn)略計(jì)劃也就個(gè)人化了。個(gè)人化的戰(zhàn)略計(jì)劃明確了每一個(gè)人的責(zé)任，可以充分調(diào)動每一個(gè)人的積極性。這樣一方面激勵(lì)了大家動腦筋想辦法，另一方面增加了組織的生命力和創(chuàng)造性。在一個(gè)復(fù)雜的組織中，只靠高層領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人是難以識別所有機(jī)會的。(4)靈活性好-一個(gè)組織的目標(biāo)可能不隨時(shí)間而變，但它的活動范圍和組織計(jì)劃的形式無時(shí)無刻不在改變。所制定的戰(zhàn)略計(jì)劃只是一個(gè)暫時(shí)的文件，應(yīng)當(dāng)進(jìn)

6、行周期性的校核和評審，靈活性強(qiáng)使之容易適應(yīng)變革的需要。內(nèi)容基于核心競爭力的企業(yè)發(fā)展方向戰(zhàn)略的核心是定位，即選擇企業(yè)的發(fā)展方向。選擇就意味著"取舍",邁克爾波特在什么是戰(zhàn)略一文中指出:"戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情。"那么，企業(yè)面對各種看起來有利可圖的發(fā)展方向時(shí)該如何進(jìn)行取舍？答案是，基于核心競爭力來取舍-有助于企業(yè)培養(yǎng)其核心競爭力的"取"，對培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力沒有幫助，甚至?xí)p害企業(yè)核心競爭力的“舍”。(一)核心競爭力的內(nèi)涵核心競爭力是群體或團(tuán)隊(duì)中根深蒂固、相互彌補(bǔ)的一系列技能和知識的組合，是組織內(nèi)部集體學(xué)習(xí)的

7、能力。它在企業(yè)內(nèi)體現(xiàn)為兩點(diǎn)：一是洞察力和預(yù)見性，有預(yù)見性地發(fā)現(xiàn)價(jià)值鏈中的"關(guān)鍵成功因素;這種能力有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并掌握具有先發(fā)優(yōu)勢的模式（歐高郭，2001）;二是實(shí)施能力，即組織使用資源或技術(shù)的學(xué)習(xí)能力或應(yīng)用能力，交付產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特能力。它在企業(yè)外體現(xiàn)為兩點(diǎn)（姜汝祥，2003）:一是能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值；二是這種能力的發(fā)揮能夠削弱對手的競爭優(yōu)勢。根據(jù)上面的定義，可以發(fā)現(xiàn)品牌、專利、產(chǎn)品、高質(zhì)量、高客戶滿意度都不能算核心競爭力。核心競爭力在不同的企業(yè)有不同的具體體現(xiàn)，比如:3M公司不斷發(fā)明成功產(chǎn)品的創(chuàng)造力、GE的業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)（OperatingSystem）>Dell的低成本配件供

8、應(yīng)與裝配運(yùn)作體系、Nokia平衡現(xiàn)實(shí)情況與愿景的"諾基亞之道"（NokiaWay）。核心競爭力是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、持續(xù)成長的關(guān)鍵，所以企業(yè)在選擇發(fā)展方向的時(shí)候一定要結(jié)合自身的核心能力，否則將與目標(biāo)背道而馳。（二）基于核心競爭力進(jìn)行取舍這里所說的“取舍”包括兩個(gè)層面：公司層面是指專業(yè)化或多元化；業(yè)務(wù)層面是指業(yè)務(wù)在企業(yè)內(nèi)部完成或業(yè)務(wù)外包。1 .公司層面。專業(yè)化與多元化哪種更好？回答這個(gè)問題的關(guān)鍵不在這兩者本身，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中有許多專業(yè)化成功的例子如諾基亞，也可以找出多元化成功的例子如GE因此，這個(gè)問題的答案是，看企業(yè)擁有怎樣的核心能力。如果企業(yè)所具備的核心能力無法支撐多元化的擴(kuò)張，那么

9、企業(yè)應(yīng)該選擇專業(yè)化。多元化比專業(yè)化對企業(yè)核心能力的要求更高，我國許多企業(yè)還未做強(qiáng)就盲目做大、追求多元擴(kuò)張是極不明智的做法。GE的核心能力體現(xiàn)在他的業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)，這一系統(tǒng)構(gòu)造了一個(gè)嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動；同時(shí)它提供了一個(gè)開放的制度化平臺，來自GE和各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個(gè)制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施。在這一系統(tǒng)所維持的能力的支持下，G斯從事的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都能按計(jì)劃推進(jìn)。如果不是這樣，多業(yè)務(wù)只會是一盤散沙，消耗企業(yè)的各種資源。諾基亞在上世紀(jì)90年代之前經(jīng)營面非常廣，包括家電、信息系統(tǒng)、移

10、動電話、電信、電纜機(jī)械、基礎(chǔ)工業(yè)，但憑借其預(yù)見能力它最終選定了"移動通信"作為自己的發(fā)展方向，其核心競爭力是"以事實(shí)和價(jià)值為基礎(chǔ)"的經(jīng)營方式，這也是支撐其專業(yè)化獲得成功的關(guān)鍵。2 .業(yè)務(wù)層面。JohnHagelHI和MarcSinger在UnbundlingtheCorporation一文中，將企業(yè)從事的業(yè)務(wù)活動總結(jié)為三類：新產(chǎn)品開發(fā)、客戶關(guān)系管理、基礎(chǔ)設(shè)施管理。因?yàn)檫@三類業(yè)務(wù)活動的驅(qū)動因素是相互抵觸的，所以一個(gè)企業(yè)不可能有能力把這三者同時(shí)做好，企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身的能力對這三類活動做出取舍。這三項(xiàng)業(yè)務(wù)不同的驅(qū)動因素比較。企業(yè)應(yīng)選擇一項(xiàng)與自己的核心能力一致的業(yè)

11、務(wù)。這里"一致"的意思是，企業(yè)的核心能力有助于從事該項(xiàng)業(yè)務(wù)，以及該項(xiàng)業(yè)務(wù)有助于提升企業(yè)的這種核心能力。當(dāng)今先進(jìn)的信息技術(shù)，使企業(yè)有可能把另外兩項(xiàng)業(yè)務(wù)外包出去，并能協(xié)調(diào)好這三類業(yè)務(wù)。比如，在曼哈頓幾乎每家大型辦公室大樓，均由一家位于丹麥的阿爾路斯(Aarhus)維修公司負(fù)責(zé)維修及管理。企業(yè)從分散其精力的業(yè)務(wù)中抽身，根據(jù)自己擁有的核心能力選擇自己能從事的業(yè)務(wù)，并把這項(xiàng)業(yè)務(wù)做得"更好"。認(rèn)識企業(yè)自身的核心競爭力，并根據(jù)這一能力來做"取舍"，確定企業(yè)未來發(fā)展的方向，這就包括選擇多元化或?qū)I(yè)化以及企業(yè)業(yè)務(wù)定位，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。資源配置基于

12、戰(zhàn)略地圖的企業(yè)資源配置定位決定了公司應(yīng)該開展哪些運(yùn)營活動以及如何設(shè)計(jì)各項(xiàng)活動，戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步是決定各項(xiàng)活動之間該如何關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略不是將各項(xiàng)活動進(jìn)行簡單地集合，而是通過合理配置企業(yè)資源將活動有機(jī)地組合起來。波特稱這種有機(jī)組合為"配稱(計(jì))"，并指出戰(zhàn)略配稱才是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素。"最有價(jià)值的配稱還是與特定戰(zhàn)略性吻合的配稱，因?yàn)樗梢栽鰪?qiáng)定位的獨(dú)特性，加大競爭對手作選擇時(shí)的取舍難度。"(MichaelE.Porter,1996)。2000年,羅伯特S卡普蘭教授和大衛(wèi)P諾頓教授在"平衡計(jì)分卡(BSC)"的基礎(chǔ)上提出了"戰(zhàn)略地

13、圖(StrategyMaps)"這一戰(zhàn)略執(zhí)行的指導(dǎo)工具，將這一工具運(yùn)用在戰(zhàn)略規(guī)劃中可以幫助企業(yè)獲得所需的"配稱"。地圖戰(zhàn)略地圖能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)活動的配稱。首先，戰(zhàn)略地圖是一種戰(zhàn)略描述工具，它澄清了戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所需解決的一系列因果關(guān)系(cause-and-effect),包括各級目標(biāo)間的因果關(guān)系和改進(jìn)措施與期望結(jié)果間的因果關(guān)系。其次，戰(zhàn)略地圖把戰(zhàn)略放到了管理活動的中心位置，而生產(chǎn)運(yùn)作管理、人力資源管理、信息技術(shù)開發(fā)等管理活動圍繞戰(zhàn)略開展，推動整個(gè)組織向其戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。戰(zhàn)略地圖為企業(yè)描述了可以到達(dá)既定目標(biāo)的各條路徑，它的標(biāo)準(zhǔn)模版包括四個(gè)角度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)

14、與成長，這與平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度一一對應(yīng)。1 .財(cái)務(wù)角度。創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖通常開始于確定旨在增加股東價(jià)值的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。非盈利組織和政府部門常常把它們的客戶或者說委托人放在戰(zhàn)略地圖的頂端，而不是把財(cái)務(wù)目標(biāo)放在最上層。企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括兩種基本的財(cái)務(wù)桿杠：收入增長或勞動生產(chǎn)率的提高。2 .客戶角度。企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分是客戶價(jià)值主張(thecustomervalueproposition)。價(jià)值主張非常重要，因?yàn)樗軒椭粋€(gè)組織把創(chuàng)造更佳業(yè)績的內(nèi)部流程與客戶聯(lián)系起來，一般來源于以下三種選擇卓越運(yùn)營(operationexcellence),比如麥當(dāng)勞和戴爾在這方面表現(xiàn)突出；親密的客戶關(guān)系(customer

15、intimacy),比如舊M;產(chǎn)品領(lǐng)先(productleadership),比如索尼和英特爾。這三種價(jià)值主張分別對應(yīng)于前面所提到的三類企業(yè)業(yè)務(wù)活動。公司必須選擇其中一方面，并努力在這一個(gè)方面出類拔萃，同時(shí)在另外兩個(gè)方面保持起碼的水準(zhǔn)，力求達(dá)到上一層的目標(biāo)即財(cái)務(wù)層目標(biāo)。3 .內(nèi)部流程角度。一旦組織明確了客戶與財(cái)務(wù)角度的內(nèi)容，就可以決定采用何種方法來實(shí)現(xiàn)它的差異化客戶價(jià)值主張、提高自己的生產(chǎn)率，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)。內(nèi)部流程角度包括企業(yè)的關(guān)鍵活動，這些關(guān)鍵活動可以分為四種高級流程：通過加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，改善內(nèi)部流程成本、產(chǎn)品質(zhì)量、運(yùn)作周期、資產(chǎn)利用率和資產(chǎn)管理水平來實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營；通過加深與現(xiàn)有客戶的關(guān)系

16、來增加客戶價(jià)值；通過創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，以及挖掘新市場和新消費(fèi)群體來建立分銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先；通過與外部利益相關(guān)者建立有效的關(guān)系來成為一位好的企業(yè)公民。4 .學(xué)習(xí)與成長角度。學(xué)習(xí)和成長角度是所有戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)，它定義了對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施影響最大的無形資產(chǎn)。這些無形資產(chǎn)是整個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)，包括人力資本、信息資本和組織資本。這個(gè)角度的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略之間的一致性。配稱利用戰(zhàn)略地圖，企業(yè)可以獲得有助于戰(zhàn)略成功實(shí)施的"配稱"。這里所說的"配稱"有三個(gè)層面：第一層面的配稱是保持各運(yùn)營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性；第二層面的配稱是各項(xiàng)活動之間的

17、相互加強(qiáng)；第三層面的配稱已經(jīng)超越了各項(xiàng)活動之間的相互加,1996)強(qiáng)，稱為"投入最優(yōu)化"(MichaelE.Porter戰(zhàn)略地圖把企業(yè)已選定的發(fā)展方向自上而下地進(jìn)行分解，也就是說，把目標(biāo)定位用這樣一張圖表述出來。自下而上，下一層的活動安排支持上一層活動的順利進(jìn)行。這樣，企業(yè)可以清楚地知道實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑，即怎樣安排和組織活動。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略地圖，需要企業(yè)各職能部門的參與。部門負(fù)責(zé)人的參與保證了各部門更好地理解企業(yè)的定位和發(fā)展目標(biāo)。同時(shí)，它讓員工清楚地看到他們的工作與組織的總體目標(biāo)有何聯(lián)系，并使他們在工作中協(xié)調(diào)合作，朝公司的既定目標(biāo)前進(jìn)。這也就可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)第一個(gè)層次的配稱，即保

18、持各運(yùn)營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單的一致性。正如前面提到的，戰(zhàn)略地圖自下而上，下一層的活動保證了上一層活動的成功實(shí)現(xiàn)。這樣，企業(yè)內(nèi)的各項(xiàng)活動就不再是簡單的集合，而是相互支持、相互加強(qiáng)的有機(jī)整體。這正是企業(yè)所要取得的第二個(gè)層次的配稱。通過這種方式獲得的成果具有“路徑依賴性"，這是競爭對手難以看透、難以模仿的，它保證了企業(yè)所獲優(yōu)勢的持久性。利用戰(zhàn)略地圖，企業(yè)將所要達(dá)到的最終目標(biāo)分解為各項(xiàng)活動的具體目標(biāo)。通過考察各項(xiàng)活動的現(xiàn)狀，并將其與目標(biāo)進(jìn)行比較，企業(yè)可獲知現(xiàn)狀與目標(biāo)間的差距。在此分析基礎(chǔ)上企業(yè)可以有的放矢地進(jìn)行投資，開發(fā)和培育所需的各類資源以彌補(bǔ)差距。這樣，企業(yè)便達(dá)到第三個(gè)層

19、次的配稱-"投入最優(yōu)化"。戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是確定企業(yè)的發(fā)展方向，利用戰(zhàn)略地圖對第一步所制定的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，企業(yè)得到了使各項(xiàng)活動實(shí)現(xiàn)一致性的具體路徑?！被顒拥囊恢滦?quot;一方面幫助企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，另一方面保證了企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性，并強(qiáng)化了企業(yè)的核心能力。戰(zhàn)略地圖為企業(yè)日后執(zhí)行規(guī)劃提供了行動指南和控制框架。綜上所述，一份完整的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該包括：戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃-企業(yè)發(fā)展方向定位戰(zhàn)略執(zhí)行的規(guī)劃-企業(yè)各項(xiàng)活動的配稱。企業(yè)根據(jù)自身的核心競爭力對紛繁復(fù)雜的“機(jī)會"進(jìn)行"取舍"，確定發(fā)展方向，這保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性；企業(yè)利用戰(zhàn)略地圖對發(fā)展

20、目標(biāo)進(jìn)行分解，使企業(yè)各項(xiàng)活動保持一致(即"配稱")，這保證了日后執(zhí)行的有效性。做好這兩個(gè)方面，企業(yè)才算完成一份完整的戰(zhàn)略規(guī)劃。有了目標(biāo)規(guī)劃和執(zhí)行規(guī)劃，戰(zhàn)略執(zhí)行不再是件難事。執(zhí)行如何制定好一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃，如何執(zhí)行好戰(zhàn)略規(guī)劃，又是戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容，這些叫戰(zhàn)略規(guī)劃的操作化。戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)和操作存在著兩個(gè)先天性的困難：(1)這種規(guī)劃一般均是一次性的決策過程，它是不能預(yù)先進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的。用一些管理科學(xué)理論所建立的模型與決策支持系統(tǒng)，往往得不到管理人員的承認(rèn)，他們喜歡用自己的經(jīng)驗(yàn)建立啟發(fā)式模型，由于一次性的性質(zhì)難以確定究竟哪種正確。(2)參加規(guī)劃的專家多為企業(yè)中人員，他們對以后實(shí)現(xiàn)規(guī)劃負(fù)有

21、責(zé)任。由于戰(zhàn)略規(guī)劃總是要考慮外部的變化，因而要求進(jìn)行內(nèi)部的變革以適應(yīng)外部的變化，這種變革又往往是這些企業(yè)人員不歡迎的，這樣他們就有可能在實(shí)行這種戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)持反對態(tài)度。為了執(zhí)行好戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)做到：(1)做好思想動員讓各種人員了解戰(zhàn)略規(guī)劃的意義，使各層干部均能加入戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施。要讓高層人員知道吸收外部人員參加規(guī)劃的好處，要善于把制定規(guī)劃的人的意圖讓執(zhí)行計(jì)劃的人了解，對于一些大企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的新思想往往應(yīng)當(dāng)和企業(yè)的文化的形式符合，或者說應(yīng)當(dāng)以舊的企業(yè)習(xí)慣的方式推行新的內(nèi)容。只要規(guī)劃一旦制定，就不要輕易改動。(2)把規(guī)劃活動當(dāng)成一個(gè)連續(xù)的過程在規(guī)劃制定和實(shí)行的過程中要不斷進(jìn)行"評價(jià)與控制&

22、quot;，也就是不斷的綜合集成各種規(guī)劃和負(fù)責(zé)執(zhí)行這種規(guī)劃的管理，不斷調(diào)整。一個(gè)好的戰(zhàn)略管理應(yīng)當(dāng)包含以下幾個(gè)內(nèi)容：建立運(yùn)營原則；確定企業(yè)地位；設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)；進(jìn)行評價(jià)與控制。這些內(nèi)容在整個(gè)運(yùn)營過程中是動態(tài)的和不斷修改的。(3)激勵(lì)新戰(zhàn)略思想戰(zhàn)略規(guī)劃的重要核心應(yīng)當(dāng)說是戰(zhàn)略思想，往往由于平時(shí)的許多緊迫的工作疏忽了戰(zhàn)略的重要性，這就是緊迫性與重要性的矛盾。激勵(lì)新戰(zhàn)略思想的產(chǎn)生是企業(yè)獲得強(qiáng)大生命力的源泉。為了能產(chǎn)生很好的戰(zhàn)略思想必須加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)中的民主氣氛，發(fā)揚(yáng)職工的主人翁精神。應(yīng)做到：明確戰(zhàn)略思想的重要性，改變職工的壓抑心情，改變企業(yè)的精神面貌，上下級應(yīng)思想溝通。一般來說企業(yè)應(yīng)當(dāng)將老的管理方式注入新的

23、規(guī)劃，然后再去追求老的方式的改變。轉(zhuǎn)變思想過程中中層管理起著關(guān)鍵的作用，要特別重視。要獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)造性的戰(zhàn)略思想，克服言者有罪的現(xiàn)象。對企業(yè)戰(zhàn)略思想有貢獻(xiàn)的人應(yīng)給以獎(jiǎng)勵(lì)；對于提了很好建議而一時(shí)無法實(shí)現(xiàn)的人，要做好工作，不要挫傷積極性。有些公司經(jīng)理不僅不扶植新戰(zhàn)略思想的苗子，反而為創(chuàng)造思維所激怒，造成惡劣影響。因而在選擇公司經(jīng)理時(shí)應(yīng)把對待創(chuàng)造思維的態(tài)度或有沒有戰(zhàn)略思想當(dāng)成重要條件。規(guī)劃方式制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方式有五種：第一種是領(lǐng)導(dǎo)層授意，自上而下逐級制定，這種方式在很多企業(yè)里都運(yùn)用；第二種是自下而上，以事業(yè)單位為核心制定；第三種是領(lǐng)導(dǎo)層建立規(guī)劃部門，由規(guī)劃部門制定；第四種是委托負(fù)責(zé)、守信、權(quán)威的咨詢機(jī)構(gòu)制

24、定，當(dāng)然這里所說的負(fù)責(zé)、守信、權(quán)威是一些必要的條件，可能還會有更多的條件，如果咨詢機(jī)構(gòu)不具備這些必要的條件，那么對企業(yè)來說是非常危險(xiǎn)的第五種是企業(yè)與咨詢機(jī)構(gòu)合作制定。在實(shí)際制定規(guī)劃的過程中，這五種方式往往是相互結(jié)合在一起來操作的。成功技巧1,建立可靠的計(jì)劃和考核體系美國銀行是美國的第三大的銀行，他們選擇HoshinKanri技術(shù)和SixSigma來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。在達(dá)成一致的意見并制定統(tǒng)一的計(jì)劃之前，銀行各部門都各自擁有一套流程優(yōu)化的方案，卻根本沒意識到需要與其他部門溝通和整合。因此，新的計(jì)劃體系保證了銀行組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，同時(shí)SixSigma的啟動也強(qiáng)化了其核心業(yè)務(wù)，并在以后相當(dāng)長的時(shí)期里持續(xù)在美國銀行里發(fā)揮作用。2,使用戰(zhàn)略規(guī)劃激發(fā)員工責(zé)任感和合作精神MEDRAD司戰(zhàn)略規(guī)劃的兩項(xiàng)主要目標(biāo)就是強(qiáng)調(diào)合作和責(zé)任感。MEDRAD司是一個(gè)醫(yī)學(xué)裝置和使提高能夠并且圖像程序的醫(yī)生服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)供給者。MEDRAD司是一家領(lǐng)先的醫(yī)療設(shè)備制造商，為用戶提供醫(yī)療成像技術(shù)方面的設(shè)備和服務(wù)。他們通過績效管理系統(tǒng)將公司戰(zhàn)略目標(biāo)以瀑布式分解，即將企業(yè)績效與個(gè)人績效對應(yīng)并銜接起來。這種瀑布式的分解過程就驅(qū)使員工必須具備高度的責(zé)任心和合作精神。同時(shí)，公司還讓員工能夠清晰的認(rèn)識到有助于自身提高和成長的機(jī)會。在績效考核的12項(xiàng)指標(biāo)中，合作精神和協(xié)調(diào)平衡能力被標(biāo)定為最高的管理級別。3,盡