勝任力模型構(gòu)建三步曲

1、勝任力模型構(gòu)建三步曲 勝任力模型是現(xiàn)代人力資源管理的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)工作，通過(guò)勝任力模型的分析和建立，可以有效開展人力資源管理的各項(xiàng)工作，如招聘任用、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、薪酬、晉升、績(jī)效評(píng)估等等。勝任力模型的建立是一項(xiàng)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)工作，一般來(lái)講，勝任力模型的構(gòu)建分為構(gòu)建勝任特征辭典、構(gòu)建勝任力模型、人力素質(zhì)測(cè)評(píng)與勝任力模型的檢驗(yàn)修正等幾個(gè)模塊。以下將針對(duì)這三大步驟對(duì)勝任力模型構(gòu)建逐一展開介紹。 一、構(gòu)建勝任特征辭典 勝任特征辭典是提煉出的勝任特征的集合和勝任特征的分級(jí)描述記錄，這些勝任特征對(duì)勝任力模型起到原料供應(yīng)與測(cè)量尺度的作用；它可以看作為搭建勝任力模型的磚瓦以及測(cè)量勝任力模型的尺子。有了原材料和尺子

2、，就可以對(duì)不同崗位進(jìn)行勝任特征的提取組合，并對(duì)各崗位的勝任特征要求進(jìn)行級(jí)別評(píng)價(jià)。 舉例來(lái)說(shuō)，假如某一個(gè)崗位的勝任力模型中要求具備“客戶服務(wù)導(dǎo)向”勝任特征，那么如何才算具備了“客戶服務(wù)導(dǎo)向”特征呢？勝任特征辭典會(huì)把客戶服務(wù)導(dǎo)向分為若干級(jí)，舉例其中的兩級(jí)：“能夠?qū)蛻舻膯?wèn)題給予基本的答復(fù)，但不刻意探究客戶的根本需求或問(wèn)題的原因”；“建立起客戶足以信賴的顧問(wèn)角色，熱情、周到、想客戶所想，深入了解并為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)，發(fā)掘客戶深層次的需要”。那么我們就很容易理解“客戶服務(wù)導(dǎo)向”所表述的分級(jí)的意義了。有些崗位較低級(jí)別的“客戶服務(wù)導(dǎo)向”就足夠滿足工作需要了，比如前臺(tái)；但有些崗位就需要較高級(jí)別的“客戶服

3、務(wù)導(dǎo)向”才能夠滿足工作要求，比如售后服務(wù)。構(gòu)建勝任特征辭典就是對(duì)勝任特征進(jìn)行歸納甄選并對(duì)勝任特征進(jìn)行分級(jí)的一個(gè)過(guò)程。 二、構(gòu)建勝任力模型 有了勝任特征詞典，勝任力模型的構(gòu)建就有了標(biāo)準(zhǔn)化的素材來(lái)源。不同的崗位對(duì)勝任特征的要求往往是不同的，但大多數(shù)特征都包含在了勝任特征詞典中。 在這個(gè)基礎(chǔ)上，針對(duì)不同的崗位，通過(guò)行為事件訪談法或者通過(guò)對(duì)熟悉該崗位的專家、人力資源專業(yè)人員、績(jī)效突出的員工、外部咨詢顧問(wèn)等的綜合研討和評(píng)定，就可以提煉出勝任該崗位最需具備的勝任特征，從而確定該崗位的勝任力模型結(jié)構(gòu)。 確定勝任力模型結(jié)構(gòu)后，需要確定勝任程度。勝任程度一般按照基本滿足崗位勝任要求、滿足崗位勝任要求、高度滿足崗

4、位要求等三個(gè)層級(jí)確定勝任力模型中各個(gè)勝任特征級(jí)別的組合。舉例來(lái)說(shuō)，假如市場(chǎng)營(yíng)銷崗位的勝任力模型由：成就意愿、主動(dòng)性、信息獲取能力、人力理解力、客戶服務(wù)導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)合作、自信、專業(yè)知識(shí)技能八項(xiàng)勝任特征組成，那么對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷人員的勝任力模型可能如下表所示： （注：該崗位勝任力模型僅為示例，不代表該崗位真實(shí)的勝任力模型） 勝任力模型一旦建立，就可以按照勝任特征辭典的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)該崗位上的人員進(jìn)行人力素質(zhì)測(cè)評(píng)，并對(duì)號(hào)入座。同時(shí)，勝任力模型本身就是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)對(duì)任職人員的測(cè)評(píng)，分析差距，個(gè)人方面可以確定個(gè)人努力方向，企業(yè)方面可以根據(jù)群體差異確定培訓(xùn)重點(diǎn)。 三、人力素質(zhì)測(cè)評(píng)與勝任力模型的檢驗(yàn)修正 勝任力模型

5、建立起來(lái)以后，下一步的工作是人力素質(zhì)測(cè)評(píng)，即對(duì)目前在崗人員按照崗位勝任力模型進(jìn)行個(gè)人勝任特征的測(cè)評(píng)，以確定在崗人員的勝任程度。 目前人力素質(zhì)測(cè)評(píng)已經(jīng)形成了較為成熟的理論和方法，比如知識(shí)測(cè)試、職業(yè)傾向測(cè)試、性格測(cè)試、行為面試、主題演講、內(nèi)部專家組評(píng)估、上下級(jí)評(píng)估等等。實(shí)際的測(cè)試往往會(huì)采用一種或幾種方法的組合來(lái)進(jìn)行。這些方法中相對(duì)最具有代表性的是行為面試法，與被測(cè)評(píng)人的真實(shí)勝任特征的相關(guān)度可以達(dá)到0.48-0.61。但是行為面試法對(duì)操作人員的要求較高，往往是由經(jīng)過(guò)專業(yè)培訓(xùn)的面試官進(jìn)行，這種測(cè)評(píng)方法在企業(yè)中的應(yīng)用受到一定局限。企業(yè)中可行的一種測(cè)評(píng)方法是采用內(nèi)部專家組評(píng)估的方法進(jìn)行。這種測(cè)評(píng)方法是通過(guò)

6、內(nèi)部專家和熟悉被測(cè)評(píng)者的上下同級(jí)同事共同進(jìn)行360度測(cè)評(píng)得出的，具有比較高的可靠性。 一般來(lái)講，勝任力模型經(jīng)過(guò)勝任特征辭典的設(shè)計(jì)、模型的建立、人力素質(zhì)測(cè)評(píng)這三個(gè)環(huán)節(jié)獲得的結(jié)果已經(jīng)可以應(yīng)用到人力資源管理中的各個(gè)環(huán)節(jié)中了。但是，完整的勝任力模型構(gòu)建流程至此還未算結(jié)束，接下來(lái)還有一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，就是對(duì)勝任力模型的檢驗(yàn)和修正過(guò)程。勝任力模型的建立過(guò)程中不可避免的受到種種環(huán)境因素的干擾，對(duì)模型的檢驗(yàn)以及修正是不可或缺的。另外，企業(yè)戰(zhàn)略的變化、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、崗位職責(zé)的變化都會(huì)引起勝任力模型的變化，也需要進(jìn)行調(diào)整。勝任力模型的調(diào)整最后還可能反饋到對(duì)勝任特征辭典的調(diào)整。 綜上所述，勝任力模型的構(gòu)建是一個(gè)動(dòng)態(tài)

7、變化的過(guò)程，是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程。企業(yè)通過(guò)建立勝任力模型，可以更加有效的根據(jù)差距找出員工培訓(xùn)需求，更加有效促進(jìn)員工關(guān)注于自己的職業(yè)發(fā)展和能力提升以實(shí)現(xiàn)績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。 BEI構(gòu)建勝任特征模型 1、原則確定勝任素質(zhì)的過(guò)程需要遵循兩條基本原則。1）能否顯著地區(qū)分工作業(yè)績(jī)，是判斷一項(xiàng)勝任素質(zhì)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。也就是說(shuō)，在實(shí)際工作中，表現(xiàn)優(yōu)秀與表現(xiàn)一般的員工必須在所確認(rèn)的勝任素質(zhì)上有明顯的，可以客觀衡量的差別。2）判斷一項(xiàng)勝任素質(zhì)能否區(qū)分工作業(yè)績(jī)必須以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)。2、工具“行為事件訪談法”（Bevaivoral Event Interview, 簡(jiǎn)稱BEI），是一種開放式的行為回顧式探索技術(shù)

8、，是揭示勝任特征的主要工具。這是一種結(jié)合Flanagan關(guān)鍵事例法（Critical Incident Technique，簡(jiǎn)稱CIT）與主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)（Thematic Apperception Test，簡(jiǎn)稱TAT）的訪談方式，主要的過(guò)程是請(qǐng)受訪者回憶過(guò)去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的關(guān)鍵事例，其中包括：（1）情境的描述；（2）有哪些人參與；（3）實(shí)際采取了哪些行為；（4）個(gè)人有何感覺，以及（5）結(jié)果如何，亦即受試者必須回憶并陳述一個(gè)完整的故事。在具體訪談過(guò)程中，需要被訪談?wù)吡谐鏊麄冊(cè)诠芾砉ぷ髦杏龅降年P(guān)鍵情境，包括正面結(jié)果和負(fù)面結(jié)果各3項(xiàng)。訪談約需3個(gè)小時(shí)，需收集3至

9、6個(gè)行為事件的完整、詳細(xì)的信息。因此，訪談?wù)弑仨毥?jīng)過(guò)嚴(yán)格的培訓(xùn) ，一般不少于10個(gè)工作日3、McBer勝任特征構(gòu)建流程圖McBer咨詢公司認(rèn)為勝任特征構(gòu)建的最重要的一步是明確所研究的工作/崗位，應(yīng)采取何種績(jī)效衡量方法或標(biāo)準(zhǔn)對(duì)優(yōu)秀績(jī)效與一般績(jī)效進(jìn)行定義。顯然，理想的標(biāo)準(zhǔn)是用產(chǎn)出進(jìn)行測(cè)量的各種“硬性指標(biāo)”。構(gòu)建了勝任特征模型的公司可以極方便地實(shí)施能力管理，以勝任特征作為招聘、選拔、培訓(xùn)、薪酬激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)，著眼于提高個(gè)人、團(tuán)隊(duì)及組織績(jī)效。competency模型建立方案的選擇因企業(yè)的目的、規(guī)模、資源等條件的區(qū)別而有所不同，如大型、業(yè)務(wù)多元化的公司較多選擇全面建模方法，而中小型公司則更多地根據(jù)自身情況采

10、用相對(duì)簡(jiǎn)單的方案。勝任特征模型：只選對(duì)的，不選“貴”的 荷蘭ASML公司是全球第三大半導(dǎo)體設(shè)備制造商，剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，憑借強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)和豐厚的薪資待遇，吸引大量清華、北大的尖子生成為他們的生產(chǎn)工藝工程師。這些員工相當(dāng)優(yōu)秀，常常創(chuàng)造性地提前完成設(shè)計(jì)任務(wù)，但是兩三年后，他們卻紛紛選擇離開，去了其他的專業(yè)設(shè)計(jì)公司。隨后ASML公司改變了招聘策略，放棄了那些出眾的、令人驚嘆的人才，而改錄用二類大學(xué)的優(yōu)秀學(xué)生作為生產(chǎn)工藝工程師。這一舉措使這些重要崗位的員工流失率迅速降低到原來(lái)的一半以下。 在這個(gè)案例中，凸顯出一個(gè)常常被遺忘的問(wèn)題：優(yōu)秀的人才是否就是適合的人才？實(shí)際上，企業(yè)最需要的也許只是一個(gè)簡(jiǎn)單

11、、平凡、踏實(shí)的技術(shù)工人。選擇合適的人才，是員工隊(duì)伍穩(wěn)定的重要保障。 那么如何選擇適合自己的人才？美國(guó)心理學(xué)家麥克利蘭教授提出的 “勝任特征模型”概念或許會(huì)為人力資源管理者提供選人的好工具。基于勝任特征模型的選拔、招聘不僅要考察候選者傳統(tǒng)的知識(shí)、技能，還把目光更多地轉(zhuǎn)向了更深層次的、潛在的因素，諸如主動(dòng)性、責(zé)任感、社會(huì)交往能力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力、言語(yǔ)表達(dá)能力等。研究者認(rèn)為，知識(shí)、技能是表層的因素，能夠通過(guò)培訓(xùn)改變，通過(guò)工作彌補(bǔ)，但是內(nèi)在的個(gè)性、動(dòng)機(jī)、能力是深層次的、習(xí)慣性的因素，不容易改變。然而恰恰這些因素才是決定崗位勝任與否的關(guān)鍵所在。 通過(guò)勝任特征模型，我們可以為企業(yè)構(gòu)建一套成熟完善的任職資格體

12、系，為企業(yè)的選任員工提供科學(xué)依據(jù)。在招聘前，首先找出崗位的優(yōu)秀員工和普通員工的差異，并結(jié)合工作分析構(gòu)建崗位勝任特征模型，再采用心理測(cè)驗(yàn)、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐測(cè)試等方式，找到能力和素質(zhì)最適合空缺崗位、個(gè)性和特點(diǎn)最符合企業(yè)文化的應(yīng)聘者。通過(guò)這種模式選拔出的個(gè)體，職得其才，人職匹配，企業(yè)能夠獲得最大的使用價(jià)值；而作為員工個(gè)體，由于其恰好勝任工作，人盡其才，也不容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠，或覺得英雄無(wú)用武之地而萌生去意，從而使員工隊(duì)伍保持相對(duì)的穩(wěn)定狀態(tài)。除此之外，通過(guò)勝任特征模型，還能夠幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯，有的放矢地進(jìn)行培養(yǎng)；通過(guò)勝任特征模型，還能夠幫助企業(yè)掌握員工的需求，有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施勝任特征模型

13、不僅能為企業(yè)人力資源部門選人用人提供科學(xué)依據(jù)，還能給員工培養(yǎng)發(fā)展提供指導(dǎo)性意見，為企業(yè)和員工創(chuàng)造一個(gè)雙贏的局面。建立能力模型的作用（一）為人才招聘提供依據(jù)（二）為人才培訓(xùn)與開發(fā)提供依據(jù)（三）為員工績(jī)效評(píng)價(jià)提供依據(jù)（四）為薪酬設(shè)計(jì)提供依據(jù)（五）為選拔任用干部提供依據(jù)（六）為員工生涯規(guī)劃提供依據(jù)（七）為人才戰(zhàn)略與規(guī)劃制定提供依據(jù)崗位勝任能力模型的建立一、建立崗位勝任能力模型基本依據(jù)（一）組織發(fā)展戰(zhàn)略（二）崗位工作職責(zé)（三）崗位工作標(biāo)準(zhǔn)（四）組織文化（五）社會(huì)與經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化二、建立崗位勝任能力模型的準(zhǔn)備工作（一）組建領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組（二）明確能力模型類型和應(yīng)用領(lǐng)域（三）選擇建立能力模型的工作人員三

14、、建立崗位勝任能力模型的基本步驟與方法（一）開展技術(shù)培訓(xùn)，掌握操作方法（二）分析相關(guān)信息，確定能力模型的重點(diǎn)（三）確定模型框架層次，設(shè)計(jì)模型格式（四）確定標(biāo)準(zhǔn)樣本方案，選取標(biāo)準(zhǔn)樣本（五）選用適當(dāng)方法，采集數(shù)據(jù)信息（六）分析采集的信息，進(jìn)行要素提煉（七）能力要素歸類，初建能力模型（八）能力要素評(píng)價(jià)，能力模型驗(yàn)證（九）應(yīng)用模型，修訂與完善四、信息采集方法（一）行為事例訪談法（二）專家小組討論法卓越績(jī)效者能力模型的建立一、卓越績(jī)效者能力模型構(gòu)成與作用（一）卓越績(jī)效者能力模型構(gòu)成（二）卓越績(jī)效者能力模型的差異性（三）建立卓越績(jī)效者能力模型的作用二、建立卓越績(jī)效者能力模型的準(zhǔn)備工作三、建立卓越績(jī)效者能力模型的基本步驟四、信息采集方法五、卓越績(jī)效者能力模型建立技巧（一）利用現(xiàn)成能力模型建立通用模型（二）利用崗位與個(gè)性匹配原理建立能力模型六、能力模型維護(hù)與更新七、能力模型價(jià)值評(píng)價(jià)能力模型要素的驗(yàn)證與評(píng)價(jià)一、問(wèn)卷調(diào)查評(píng)價(jià)與驗(yàn)證法（一）調(diào)查問(wèn)卷的設(shè)計(jì)（二）調(diào)查問(wèn)卷的發(fā)放（三）調(diào)查問(wèn)卷數(shù)據(jù)分析（四）模型的修訂與完善（五）調(diào)查問(wèn)卷設(shè)計(jì)案例二、訪談法（一）訪談的類型（二）訪談的方法與步驟（三）訪談的數(shù)據(jù)分析（四）模型的修訂與完善三、專家小組討論法（一）專家小組的類型（二）專家小組評(píng)價(jià)與驗(yàn)證方法（