大型建設(shè)項(xiàng)目的代建制管理模式

1、大型建設(shè)項(xiàng)目的代建制管理模式20XX年2月建設(shè)部在南寧召開關(guān)于建筑市場整頓規(guī)范會(huì)議,各方面專家認(rèn)為我國政府投資工程管理方式最大的問題是投、建、管、用交叉,混為一體,缺乏相互之間的制約機(jī)制。新的思路是,根據(jù)“建管分別”和專業(yè)化管理的原則,確立責(zé)任主體。既可以由政府設(shè)立特地機(jī)構(gòu)如工務(wù)局,直接組織政府工程的實(shí)施;也可以組建項(xiàng)目管理公司等,實(shí)行代建制。之后,很多城市紛紛試行建設(shè)項(xiàng)目的代建制管理模式。然而,我國的項(xiàng)目管理研究起步較晚,實(shí)踐中的管理模式也比較單一,對代建制的研究更少。結(jié)合X市軌道交通3北延伸工程(以下簡稱3)試行代建制管理模式的初步經(jīng)驗(yàn),對代建制管理進(jìn)行較深入的探討。 1我國大型建設(shè)項(xiàng)目的

2、傳統(tǒng)管理模式 大型建設(shè)項(xiàng)目具有規(guī)模浩大、系統(tǒng)性強(qiáng)、技術(shù)復(fù)雜、專業(yè)多且專業(yè)化程度高、投資大、工期長等特征;同時(shí),項(xiàng)目建設(shè)多,如3的相關(guān)單位多達(dá)15個(gè),加上軍隊(duì)、機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位和居住用房的拆遷,需要大量的外部協(xié)調(diào)工作。對于國家或地方政府,大型建設(shè)項(xiàng)目往往是重點(diǎn)工程,項(xiàng)目建設(shè)與政治的關(guān)聯(lián)度較大。因此,在我國以往的大型項(xiàng)目的建設(shè)中,傳統(tǒng)做法是建立工程項(xiàng)目指揮部,作為政府的項(xiàng)目業(yè)主,負(fù)責(zé)對項(xiàng)目的全過程管理。 指揮部管理模式對項(xiàng)目建設(shè)的最大貢獻(xiàn)在于降低了工程協(xié)調(diào)難度,縮短了項(xiàng)目前期時(shí)間,對保證項(xiàng)目建設(shè)工期起了巨大的推動(dòng)作用;且在調(diào)動(dòng)地方的人力資源服務(wù)重點(diǎn)項(xiàng)目、保證工程質(zhì)量等方面,也起到了重要作用。然而,

3、指揮部模式存在多種弊端:1)管理成本太高,包括交易成本和內(nèi)部組織成本。由于指揮部是臨時(shí)成立的,所以對建筑市場和參與各方,如設(shè)計(jì)、施工、材料供應(yīng)單位了解不多,對基建程序不夠熟識(shí),所以指揮部的運(yùn)行過程就是項(xiàng)目管理的熟識(shí)過程,漸漸形成獨(dú)特的管理模式,在收集信息、簽訂合同以及監(jiān)督合同執(zhí)行等方面的交易成本很高;另一方面,指揮部的人員都是從各單位轉(zhuǎn)調(diào)或從社會(huì)上招聘的,人員素養(yǎng)往往達(dá)不到高水平工程管理的要求,并且由于人員相互之間沒有協(xié)作,指揮部人員需要磨合的過程,并且工程結(jié)束后,需要安置指揮部人員的工作,又需要大量的成本,所以內(nèi)部的組織成本很高。傳統(tǒng)指揮部的人員基數(shù)大,如寶鋼一期指揮部人員超過1000人,浦

4、東國際機(jī)場高峰人員近200人(不包括各專業(yè)分指揮部人員)1,因此指揮部模式的管理成本很高。2)責(zé)任不明確。指揮部的領(lǐng)導(dǎo)小組往往是由政府領(lǐng)導(dǎo)兼任的,不是真正的項(xiàng)目管理人,有關(guān)項(xiàng)目的信息都是從匯報(bào)中得到,這樣,領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目無法掌握,也無法對項(xiàng)目進(jìn)行負(fù)責(zé),而現(xiàn)場管理人員不是組織上的責(zé)任人,也不需要對工程負(fù)責(zé),最終沒人對項(xiàng)目負(fù)責(zé)。3)指揮部對項(xiàng)目的主動(dòng)管理較少。由于人員是臨時(shí)組成的,對工程技術(shù)和系統(tǒng)沒有充分的了解,所以無法對項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化,指揮部與設(shè)計(jì)、施工單位存在明顯的信息不對稱,只能被動(dòng)監(jiān)督。指揮部模式是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物,在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期,建設(shè)項(xiàng)目是為了滿意國民生產(chǎn)的基本需要,項(xiàng)目建設(shè)的最終目標(biāo)是滿意

5、綜合功能,即質(zhì)量要求,而項(xiàng)目投資和工期往往突破預(yù)定目標(biāo)。在這種大環(huán)境下,指揮部的主要職能是根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙組織施工,將圖紙的內(nèi)容變成現(xiàn)實(shí)產(chǎn)品,而缺少投資和進(jìn)度掌握的壓力和動(dòng)力。 2國外項(xiàng)目管理模式分析 項(xiàng)目管理模式與一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)體制、建筑市場化率和投融資主體密不可分。經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的私有化程度較高,建設(shè)項(xiàng)目包括很多大型項(xiàng)目是由私人作為投資主體,并且建筑業(yè)的市場化程度較高,如市場化率較低的日本也達(dá)到80%。加之發(fā)達(dá)國家建筑市場中的中介機(jī)構(gòu)特別完善和成熟,專業(yè)咨詢服務(wù)多、內(nèi)容很細(xì)、信用好;建筑業(yè)的工程保險(xiǎn)、擔(dān)保體系特別健全。在這種市場環(huán)境下,業(yè)主的投資和質(zhì)量目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)大大降低,業(yè)主在不同的工程階段托付

6、不同的專業(yè)項(xiàng)目管理公司協(xié)助自己做好項(xiàng)目管理,形成項(xiàng)目一體化管理。因此,國外對項(xiàng)目管理模式的研究主要從項(xiàng)目的承發(fā)包動(dòng)身,發(fā)展不同的管理模式,以改善項(xiàng)目的質(zhì)量、投資和進(jìn)度目標(biāo);總體來說國外的業(yè)主項(xiàng)目管理普遍采用“他人掌握”原則,業(yè)主的項(xiàng)目管理組織是弱勢引導(dǎo),而國內(nèi)的業(yè)主項(xiàng)目管理組織卻是采用強(qiáng)勢掌握,至少從業(yè)主心理上來說是這樣的。 在美國,直至二十世紀(jì)60年月,項(xiàng)目建設(shè)管理模式比較單一,即采用傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)-招投標(biāo)-施工(,-)方式,“隨著70年月初項(xiàng)目造價(jià)增加和工程延期越來越頻繁,迫切需要采用新型的承發(fā)包模式和技術(shù)加強(qiáng)項(xiàng)目的全過程管理”2,各種項(xiàng)目管理模式應(yīng)運(yùn)而生并快速被社會(huì)接受。目前,主要的承發(fā)包模

7、式有建設(shè)管理(,)、項(xiàng)目總承包(,-)、和三種模式.。 模式:是專業(yè)化分工的產(chǎn)物,業(yè)主分別與設(shè)計(jì)和施工承包商簽訂合同(圖1),建設(shè)程序采用設(shè)計(jì)全部完成后,進(jìn)行招投標(biāo),然后進(jìn)入施工,各階段相互搭接支配緊湊,便于質(zhì)量掌握,但建設(shè)周期長、設(shè)計(jì)可施工性差、早期無法確定工程造價(jià)、組織管理風(fēng)險(xiǎn)大是該模式固有的缺點(diǎn)。 模式:模式首次在1966年應(yīng)用于世界貿(mào)易中心建設(shè)(,1986)。該模式分為和-兩種方式,前者是業(yè)主分別與設(shè)計(jì)、施工承包商和專業(yè)管理公司簽訂合同(圖2),專業(yè)管理公司協(xié)助業(yè)主進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化和施工管理,不對投資負(fù)責(zé);后者的不同之處在于專業(yè)管理公司需要對施工的最大保證費(fèi)用(,)負(fù)責(zé),并擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)。是基于

8、快速路徑法(),通過設(shè)計(jì)與施工的充分搭接,在生產(chǎn)組織方式實(shí)現(xiàn)有條件的“邊設(shè)計(jì)、邊施工”,縮短建設(shè)周期。對工程造價(jià)的降低也有一定的促進(jìn)作用,統(tǒng)計(jì)資料顯示,比加快施工進(jìn)度達(dá)6%,加快招投標(biāo)進(jìn)度達(dá)13%,降低造價(jià)達(dá)15%。 模式:起源于60年月,業(yè)主與設(shè)計(jì)和施工的聯(lián)合體簽訂合同(圖3)。的動(dòng)身點(diǎn)在于促進(jìn)設(shè)計(jì)和施工的早期結(jié)合,提高設(shè)計(jì)的可施工性,有利于降低工程造價(jià)和縮短工程進(jìn)度。統(tǒng)計(jì)資料顯示,比加快施工進(jìn)度達(dá)12%,加快招投標(biāo)進(jìn)度達(dá)33%,降低造價(jià)達(dá)6%;比加快施工進(jìn)度達(dá)7%,加快招投標(biāo)進(jìn)度達(dá)23%,降低造價(jià)達(dá)45%。 依據(jù)國外對以上三種管理模式的應(yīng)用實(shí)踐,大中型項(xiàng)目采用模式和模式較多,而小型項(xiàng)目采用

9、模式較多,但不能說三種模式中哪一種占肯定優(yōu)勢,需要結(jié)合項(xiàng)目業(yè)主狀況、項(xiàng)目及環(huán)境狀況和項(xiàng)目目標(biāo)要求,選擇合適的管理模式。模式和模式都需要有豐富項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理,模式的管理者一般由設(shè)計(jì)公司轉(zhuǎn)變而來,而模式的管理者一般由承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理工作。 NextPage 3大型建設(shè)項(xiàng)目的代建制管理模式 隨著生產(chǎn)力的發(fā)展,用于項(xiàng)目建設(shè)的國有資產(chǎn)要求恢復(fù)資本職能,要求項(xiàng)目投資實(shí)現(xiàn)最大收益,要求項(xiàng)目以更少的投資、更短的工期、更大的功能滿意為目標(biāo)。而由于指揮部自身的固有缺陷,很難實(shí)現(xiàn)上述要求,因此迫切需要探索一種符合中國國情的建設(shè)管理模式,以轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的建設(shè)管理落后局面。 由于我國一直以來形成的強(qiáng)勢業(yè)主

10、的歷史和現(xiàn)實(shí)狀況,如以前每個(gè)單位都有基建處這一職能部門,在全國各行業(yè)形成“大而全、小而全”的局面,項(xiàng)目建設(shè)都由業(yè)主負(fù)責(zé)總體管理。導(dǎo)致的直接結(jié)果是,設(shè)計(jì)和施工是為業(yè)主打工,設(shè)計(jì)與施工聯(lián)系很少,出現(xiàn)設(shè)計(jì)者不懂施工,施工者只管按圖施工,而兩者都缺乏全局項(xiàng)目管理的能力,或項(xiàng)目咨詢的能力;另一方面,導(dǎo)致我國建筑市場的參與者都是分散的實(shí)體,沒有綜合管理實(shí)體,市場內(nèi)容單調(diào),反過來說,為做好大型建設(shè)項(xiàng)目的管理,我國仍需要強(qiáng)勢業(yè)主。這種國情不同于國外的建筑市場,國外的各種管理模式并沒有相應(yīng)的國內(nèi)市場環(huán)境,因此,探索強(qiáng)勢業(yè)主的新型管理模式是我國項(xiàng)目管理改革的一種可選擇方向。代建制就是適應(yīng)這種要求的一種管理模式。

11、3.1代建制的含義 代建制意為代理建設(shè)制式,即由具有獨(dú)立法人資格的專業(yè)項(xiàng)目管理公司代理業(yè)主行使業(yè)主的項(xiàng)目管理任務(wù)的一種制度形式。項(xiàng)目管理是融合工程技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、法律、管理的綜合性工作,業(yè)主不具有相應(yīng)的綜合學(xué)問,因此與設(shè)計(jì)、承包商之間存在明顯的信息不對稱,若由專業(yè)項(xiàng)目管理公司代理業(yè)主,就是采用“他人掌握”原則,利于提高管理績效。 3.2代建人與業(yè)主的權(quán)利劃分 國內(nèi)代建制在Y市首先被采用,是基于建設(shè)體制中的投資、建設(shè)、運(yùn)營和監(jiān)管“四分開”的思想提出的,也是國有資產(chǎn)管理的改革方向。作為項(xiàng)目管理者的代建人,與作為投資主體的業(yè)主分別,業(yè)主負(fù)責(zé)投融資,代建人負(fù)責(zé)建設(shè)管理。為保證責(zé)權(quán)利統(tǒng)一,業(yè)主和代建人必需進(jìn)

12、行權(quán)利劃分,使各方的激勵(lì)與約束相統(tǒng)一。從資產(chǎn)全部權(quán)看,業(yè)主具有資產(chǎn)的歸屬權(quán)、使用權(quán)、掌握權(quán)、收益權(quán)和處置權(quán),在代建制模式中,需要將業(yè)主的部分權(quán)利轉(zhuǎn)移到代建人,即將資產(chǎn)的掌握權(quán)從全部權(quán)中分別,由代建人掌握資產(chǎn)的轉(zhuǎn)化,使建設(shè)項(xiàng)目形成新的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),即代建人具有與勘察設(shè)計(jì)、施工承包商的依法招投標(biāo)、合同談判簽訂權(quán)、付款掌握權(quán)、關(guān)鍵(重要)設(shè)備、材料確定權(quán)、合同索賠權(quán)等,當(dāng)然為削減代建人的機(jī)會(huì)主義行為對業(yè)主產(chǎn)生的投資風(fēng)險(xiǎn),業(yè)主應(yīng)對上述代建人行為具有拒絕權(quán),以維護(hù)業(yè)主的全部權(quán)。 3.2代建人的工作內(nèi)容 代建人是業(yè)主的代理人,但不能代替業(yè)主,代建人不對投資收益負(fù)責(zé),即代建人不擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目的開發(fā)管理(),因?yàn)榇ㄈ?/p>

13、是專業(yè)的建設(shè)管理者。筆者認(rèn)為,代建人應(yīng)當(dāng)在業(yè)主確定投資對象后,才能參與管理,即從項(xiàng)目建議書審批通過后,介入項(xiàng)目管理。代建人從項(xiàng)目可行性研究開頭,進(jìn)行項(xiàng)目方案優(yōu)化、設(shè)計(jì)優(yōu)化和管理、設(shè)計(jì)、施工招投標(biāo)、合同管理、施工管理、組織驗(yàn)收和保修等工程內(nèi)容,全部階段的工程管理都包括質(zhì)量、投資、進(jìn)度掌握,同時(shí),應(yīng)完成項(xiàng)目的各種審批、項(xiàng)目內(nèi)外部協(xié)調(diào)以及項(xiàng)目核心技術(shù)的研究和學(xué)問產(chǎn)權(quán)保護(hù)。為保證代建人的正常工作,業(yè)主的關(guān)鍵工作是保證項(xiàng)目資金到位;同時(shí),為了保證項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn),必需制定一套適用的托付-代理合同,以及建立對代建人的評價(jià)體系(也可由行業(yè)協(xié)會(huì)監(jiān)督)。 3.3代建制的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu) 結(jié)合筆者參與X市軌道交通3北延伸

14、工程的代建制管理實(shí)踐,依據(jù)我國現(xiàn)階段設(shè)計(jì)管理薄弱的實(shí)際狀況,提出圖4所示的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。 由于設(shè)計(jì)階段是掌握項(xiàng)目投資的關(guān)鍵,也是項(xiàng)目功能優(yōu)化組合的關(guān)鍵,而大型建設(shè)項(xiàng)目技術(shù)復(fù)雜,需要進(jìn)行專業(yè)化管理。目前國內(nèi)幾乎沒有實(shí)行業(yè)主方設(shè)計(jì)管理,設(shè)計(jì)往往是以規(guī)范、慣例為本,而不是“以人為本”,導(dǎo)致項(xiàng)目建成后才發(fā)覺很多不盡人意之處;同時(shí),由于施工期間的設(shè)計(jì)變更嚴(yán)重影響了工程投資的掌握,所以,能否做好設(shè)計(jì)管理是能否更好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的關(guān)鍵,也是代建制模式能否推廣應(yīng)用的關(guān)鍵。假如代建人具有設(shè)計(jì)總體管理能力,則項(xiàng)目管理的績效是最高的,然而國內(nèi)代建人更多的是具有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和宏觀掌握能力,所以在代建人培育期間,

15、需要技術(shù)和管理能力較強(qiáng)的設(shè)計(jì)院協(xié)助代建人做好設(shè)計(jì)管理。總體設(shè)計(jì)院不擔(dān)當(dāng)專業(yè)設(shè)計(jì)任務(wù),負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、劃分設(shè)計(jì)界面、協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)界面、掌握關(guān)鍵技術(shù)方案等工作(在實(shí)踐中,總體設(shè)計(jì)院所起作用較少,需要代建人實(shí)施);而代建人則從設(shè)計(jì)功能組合、設(shè)計(jì)的可施工性等方面優(yōu)化設(shè)計(jì),使設(shè)計(jì)滿意業(yè)辦法圖?？傮w設(shè)計(jì)院受代建人的掌握和管理。 建設(shè)監(jiān)理也是協(xié)助業(yè)主做好項(xiàng)目管理工作,理論上能與業(yè)主協(xié)作做好項(xiàng)目管理工作。然而,監(jiān)理單位沒有資金的掌握權(quán),權(quán)責(zé)存在明顯的不對稱,很難在項(xiàng)目管理中具有主動(dòng)權(quán)。在十多年的工程實(shí)踐中,監(jiān)理的地位漸漸弱化,主要職能是施工質(zhì)量監(jiān)理,并漸漸定型。由于代建制模式的管理階段前移,假如仍投入大量資

16、源管理施工質(zhì)量,會(huì)無形中產(chǎn)生管理中心的轉(zhuǎn)移,很可能會(huì)又一次陷入監(jiān)理的尷尬。因此,施工管理需要施工監(jiān)理的協(xié)助,施工監(jiān)理著重施工質(zhì)量管理,代建人著重界面協(xié)調(diào)、投資和進(jìn)度掌握。 投資是業(yè)主最終目標(biāo),建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量有總體設(shè)計(jì)院和施工監(jiān)理協(xié)助代建人管理,進(jìn)度掌握效果是直觀的,而工程各階段的投資組合是否合理、投資使用是否合理等問題,需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)掌握,為保證業(yè)主利益,業(yè)主可以聘請投資咨詢機(jī)構(gòu)以獨(dú)立、平行的方式對投資進(jìn)行監(jiān)管。 4工程實(shí)例 X市軌道交通3北延伸工程全長13.3,南起江灣鎮(zhèn)車站,北至鐵力路站并延伸至寶山車輛段,全線有8座車站,總投資24億元(不包括拆遷費(fèi)用)。由Y市政府和Z區(qū)政府共同投資,采用代

17、建制管理模式。目前工程已經(jīng)開頭施工。 代建人在工程預(yù)可行性研究后介入項(xiàng)目,代建人依據(jù)Y市軌道交通規(guī)劃和本工程實(shí)際狀況,提出以下主要優(yōu)化措施:1)車站類型由“1側(cè)7島”改為“2島6側(cè)”,消退大部分車站的“喇叭口”,削減用地73332、削減拆遷257802,共削減投資10100萬元;2)車站形式由“一站一景”改為“一線一景”,提出模塊化設(shè)計(jì)理念,大大加快了設(shè)計(jì)進(jìn)度,并大幅度降低車站造價(jià);3)充分利用軌道網(wǎng)絡(luò),綜合利用3、4的車輛基地,提出“一段兩場”的形式,削減用地100002、削減車庫面積95002,削減鋪軌2.7,節(jié)約投資2600萬元;4)優(yōu)化車站功能,對車站的站臺(tái)長度、設(shè)備用房和生活用房的面積進(jìn)行調(diào)研確定并大大削減各種房屋面積,削減土地占用,并優(yōu)化