中級經(jīng)濟(jì)師人力資源專業(yè)重點(diǎn)知識點(diǎn)背誦A4版20頁

1、第一章組織激勵第一節(jié)需要與動機(jī) 1.需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，包括對食物、水、空氣等的物質(zhì)需要及對歸屬、愛等的社會需要。2.動機(jī)是指人們從事某種活動、為某一目標(biāo)付出努力的意愿，這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能滿足人的需要（1）內(nèi)源性動機(jī)（內(nèi)在動機(jī)）：是指人做出某種行為是因?yàn)樾袨楸旧恚驗(yàn)檫@種行為可以帶來成就感，或者個體認(rèn)為這種行為是有價值的。2）外源性動機(jī)（外在動機(jī)）：是指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬，或?yàn)榱吮苊鈶土P而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為本身。二、激勵及其類型（1）概念：激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

2、（2）作用：可以調(diào)動人們潛在的積極性，使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效。2.幾種常見的激勵形式 從激勵內(nèi)容的角度：物質(zhì)激勵、精神激勵從激勵作用的角度：正向激勵、負(fù)向激勵從激勵對象的角度：他人激勵、自我激勵 第二節(jié)激勵理論 一、需要層次理論1.馬斯洛劃分的五層次人類需要（1）生理需要，指對食物、水、居住場所、睡眠等身體方面的需要。（2）安全需要，主要針對身體安全（如脫離危險的工作環(huán)境）和經(jīng)濟(jì)安全（如不解雇的承諾，或是舒適的退休計劃）的需要，以避免身心受到傷害。（3）歸屬和愛的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好和睦的同事。（4）尊重的需要，包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自

3、主權(quán)、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、認(rèn)同、受重視等需要。（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要，包括個人成長、發(fā)揮個人潛能，實(shí)現(xiàn)個人理想的需要。2.主要觀點(diǎn)：（1）人具有這五種需要，只是在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵源，已獲得基本滿足的需要不再有激勵作用。（3）這五種需要層級越來越高，當(dāng)下一層次需要在相當(dāng)程度上得到滿足后，個體才會追求上一層次的需要。（4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類：前三個層次為基本需要，后兩個層次為高級需要，因?yàn)榍叭叩臐M足主要靠外部條件或因素，后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。3.在管理上的應(yīng)用1）管理者需要考慮員工不同層次的

4、需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的內(nèi)在激勵。2）管理者需要考慮每個員工的特殊需要，因?yàn)椴煌说男枰遣煌摹?）該理論還表明，組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。4.局限性五層次需要并不嚴(yán)格呈階梯關(guān)系，不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵作用，也不是只有當(dāng)?shù)图壭枰嫉玫綕M足后高一級的需要才具有激勵作用。二、雙因素理論赫茨伯格提出，又稱激勵保健雙因素理論。1.內(nèi)容激勵因素：成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。保健因素：組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。傳統(tǒng)：滿意不滿意（具備各種因素，員工滿意；不具備，不滿意）赫茨伯格：滿意沒有滿意（具備激勵因素，員工滿意；

5、不具備，沒有滿意）沒有不滿意不滿意（具備保健因素，員工沒有不滿意；不具備，不滿意）2.在管理上的應(yīng)用讓員工滿意防止員工不滿意提供保健因素，只能防止牢騷，消除不滿，卻不一定能激勵員工；要想激勵員工，必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個人成長等。三、ERG理論1.ERG理論：奧爾德佛對馬斯洛需要層次理論的修訂。提出人有三種核心需要：各種需要可以同時具有激勵作用；挫折退化（較高層次需要不能滿足時，對滿足低層次需要的欲望就會加強(qiáng)）。2.在管理上的應(yīng)用：多層次需要的激勵；不同文化、環(huán)境背景下，個體需要的差異。四、三重需要理論麥克里蘭提出。1.三種需要：成就需要：個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者參照某種

6、標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，尋求成功的欲望。權(quán)力需要：促使別人順從自己意志的欲望。親和需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。2.觀點(diǎn)：1）成就需要高的人的特點(diǎn)-選擇適度的風(fēng)險；-有較強(qiáng)的責(zé)任感；-喜歡能夠得到及時的反饋。在實(shí)際中，大公司的杰出的總經(jīng)理往往沒有很高的成就動機(jī)。2）權(quán)力需要與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系喜歡支配、影響別人，喜歡對人“發(fā)號施令”，十分重視地位和影響力，喜歡具有競爭性和能體現(xiàn)較高地位的場合或情景。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望，而且一個人在組織中的地位越高，其權(quán)力需要也越強(qiáng)，越希望得到更高的職位。3）領(lǐng)導(dǎo)的親和需要對管理的影響往往充當(dāng)被管理者的角色。親和需要強(qiáng)，過分強(qiáng)調(diào)管理上的良好關(guān)

7、系，會干擾正常的工作程序，因此出色的經(jīng)理的親和需要相對較弱。五、公平理論亞當(dāng)斯提出。1.公平理論的內(nèi)容：（1）人不僅關(guān)心自己的絕對報酬，也關(guān)心產(chǎn)出投入比與他人的產(chǎn)出投入比的比較，以判斷是否公平。（2）員工比較的是對投入、產(chǎn)出的自我知覺，而非投入、產(chǎn)出的客觀測量結(jié)果。（3）比較的方法包括縱向比較和橫向比較2.恢復(fù)公平的五種方法（員工）（1）改變自己的投入或產(chǎn)出（2）改變對照者的投入或產(chǎn)出（3）改變對投入或產(chǎn)出的知覺（4）改變參照對象（5）辭職3.公平理論在管理上的應(yīng)用（1）根據(jù)員工對工作和組織的投入來給與更多報酬，并確保不同的員工投入/產(chǎn)出比大致相同，以保持員工的公平感。（2）因?yàn)楣礁惺菃T工的

8、主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工應(yīng)予以及時地引導(dǎo)或調(diào)整報酬。六、期望理論1.主要內(nèi)容：1）動機(jī)是三種因素的產(chǎn)物：一個人需要多少報酬（效價）；個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計（期望）；個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計（工具）。2）關(guān)系式：效價×期望×工具=動機(jī)效價：個體對所獲報酬的偏好程度，是個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示期望：員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度（個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計）工具：員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念七、強(qiáng)化理論主要內(nèi)容：（1）行為的結(jié)果對行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)動因素。（2）是一種行為主義的觀點(diǎn)。

9、（3）忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果。 第三節(jié)激勵理論在實(shí)踐中的應(yīng)用一、目標(biāo)管理理論基礎(chǔ)：目標(biāo)設(shè)置理論 基本核心：強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。2.過程：自上而下+自下而上3.要素：（1）目標(biāo)具體化（2）參與決策（3）限期完成（4）績效反饋二、參與管理1.概念 讓下屬人員實(shí)際分享上級的決策權(quán)。2.參與管理的原因：（1）當(dāng)工作十分復(fù)雜時，管理人員無法了解員工所有的情況和各個工作細(xì)節(jié)，若允許員工參與決策，可以讓了解更多情況的人有所貢獻(xiàn)。（1+12）（2）現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門的意見，而且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決定，各方都能致力推

10、行。（3）參與決策可以使參與者對做出的決策有認(rèn)同感，有利于決策的執(zhí)行。（4）參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎賞，使工作顯得更有趣，更有意義。3.參與管理的條件（1）行動前，要有充裕的時間（2）員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)（3）員工必須具有參與的能力，如智力、溝通技巧等（4）參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅（5）組織文化必須支持員工參與4.質(zhì)量監(jiān)督小組（1）是一種常見的參與管理模式。（2）通常由8-10位員工及1名督導(dǎo)員組成，小組成員定期集會討論質(zhì)量方面的難題，分析問題出現(xiàn)的原因，并提出解決方案，然后監(jiān)督實(shí)施。（3）作為小組成員的前提條件：具備分析和解決質(zhì)量問題的能力，懂得與他人溝通

11、，宣傳各種策略。三、績效薪金制1.概念（1）績效薪金制，是指將績效與報酬相結(jié)合的激勵措施，通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。（2）基礎(chǔ)：以公平、量化的績效評估體系為基礎(chǔ)。2.優(yōu)點(diǎn) 可以減少管理者的工作量，因?yàn)閱T工為了獲得更高的薪金會自發(fā)地努力工作，而不需要管理者的監(jiān)督。3.方式：（1）計件工資：通過確定每件產(chǎn)品的計件工資率，將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。（2）按利分紅：把薪酬和企業(yè)效益（利潤）聯(lián)系在一起。第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)的含義：是一種影響群體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。一、特質(zhì)理論主要觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固定的特質(zhì)，并且這些特質(zhì)是與生俱來的。只有先天具

12、備這些特質(zhì)的人，才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。如：智慧、支配性、自信、精力充沛等等。二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論伯恩斯將領(lǐng)導(dǎo)分成兩種類型：交易型和改變型。1. 交易型：（1）強(qiáng)調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出。（2）關(guān)注任務(wù)的完成和員工的順從。（3）更多依靠組織的獎勵和懲罰等手段來影響員工的績效。2. 改變型：（1）通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們。（2）為組織制定明確的愿景，更多地通過自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響員工和團(tuán)隊(duì)的績效。三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論1.羅伯特·豪斯提出。2.魅力型領(lǐng)導(dǎo)者：具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個性化風(fēng)格。3.主要觀點(diǎn)：（1）其追隨者認(rèn)同該領(lǐng)導(dǎo)

13、及其任務(wù)，表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠和信心，效法其價值觀和行為，并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。（2）魅力型領(lǐng)導(dǎo)對追隨者的影響：產(chǎn)生高于期望的績效，以及對領(lǐng)導(dǎo)者和工作任務(wù)的強(qiáng)烈歸屬感。（3）追隨者對魅力型領(lǐng)導(dǎo)的影響：當(dāng)追隨者顯示出更高水平的自我意識和自我管理時，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果會得到進(jìn)一步強(qiáng)化。4）魅力本身是一個歸因現(xiàn)象，會隨情景發(fā)生變化。四、路徑目標(biāo)理論 羅伯特·豪斯提出。1.領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)在于幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。領(lǐng)導(dǎo)者的行為如果想要被下屬接受，就必須能為員工提供滿足感。2.領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用在于：第一，使績效

14、的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合；第二，為實(shí)現(xiàn)有效的工作績效必須提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。四種領(lǐng)導(dǎo)行為：*指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。*支持型領(lǐng)導(dǎo)：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求。*參與式領(lǐng)導(dǎo)：主動征求并采納下屬的意見。*成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。3.權(quán)變因素（不同的領(lǐng)導(dǎo)行為適合于不同的環(huán)境因素和個人特征）：第一，下屬控制范圍之外的控制因素：工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì)；第二，下屬的個人特征：經(jīng)驗(yàn)、能力、內(nèi)外控等。主要結(jié)論：（1）下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，則支持型的領(lǐng)導(dǎo)可以帶來高的績效和滿意度。（2）

15、對于能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬，指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)可能被視為多余的。（3）內(nèi)控型下屬對參與型領(lǐng)導(dǎo)更為滿意，而外控型下屬對指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)更為滿意。五、權(quán)變理論1.費(fèi)德勒提出。2.主要觀點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)績效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配。（1）領(lǐng)導(dǎo)方式：工作取向（關(guān)心生產(chǎn)）與人際取向（樂于與同事形成良好的人際關(guān)系）測量量表：最不喜歡的工作伙伴（2）情景因素：三個維度（八種情景）*領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系：下屬對領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度*工作結(jié)構(gòu)：工作程序化、規(guī)范化的程度*職權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。六、領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論1.喬治·格雷恩等提出，簡稱LMX理論。2.主

16、要觀點(diǎn)：1）團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期，就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。（2）屬于“圈里人”的下屬與領(lǐng)導(dǎo)打交道時，比“圈外人”有更少的困難，能感覺到領(lǐng)導(dǎo)者對他們更負(fù)責(zé)。（3）領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情以及更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。（4）在工作中，“圈里人”比“圈外人”承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，對其所在的部門貢獻(xiàn)更多，績效評估更高。5）領(lǐng)導(dǎo)成員間的交換是互惠的過程。（6）領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為個體，通過團(tuán)體進(jìn)行反饋。 第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究一）勒溫的民主與專制模式不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（獨(dú)裁、民主和放任）在相似的組織中能產(chǎn)生不同的反應(yīng)。放任

17、型領(lǐng)導(dǎo)會產(chǎn)生最多的攻擊行為。二）斯道格迪爾的研究1.1948年的研究：（1）領(lǐng)導(dǎo)者的重要特質(zhì)：智力、機(jī)敏、洞察力、責(zé)任、主動性、堅定、自信、善于社交。（2）領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)必須與領(lǐng)導(dǎo)者行使職能的情境相關(guān)。該研究標(biāo)志著一個新的強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)情境的領(lǐng)導(dǎo)研究理論的誕生。2.1974年的研究：人格和情境都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素二、俄亥俄與密西根模式（一）俄亥俄模式領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個維度：1.關(guān)心人：注重人際關(guān)系，尊重和關(guān)心下屬的建議和情感，更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。2.工作管理：領(lǐng)導(dǎo)者為達(dá)成目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時所從事的行為活動，包括組織工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標(biāo)。二）密西根模式、領(lǐng)導(dǎo)行為的兩

18、個維度：1.員工取向：關(guān)注人際關(guān)系，主動了解并積極滿足員工需要。2.生產(chǎn)取向：強(qiáng)調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進(jìn)度，關(guān)心工作目標(biāo)的達(dá)成。員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)可產(chǎn)生高績效、高滿足感。三、管理方格圖布萊克和默頓提出。管理方格的縱坐標(biāo)：關(guān)心人；橫坐標(biāo)：關(guān)心任務(wù)。1.（1，1）管理（無為而治）：投入少量的努力使必要的工作完成和維持適合的組織成員關(guān)系。2.（1，9）管理（鄉(xiāng)村俱樂部型）：更關(guān)心人的需要，通過建立良好的關(guān)系來創(chuàng)造一個友好、舒適的組織氛圍。3.（9，1）管理（“任務(wù)”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）：工作效率來自對工作條件進(jìn)行布置，使人的因素的影響盡可能小。4.（9，9）管理（最理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）：工作的完成依靠高承諾的員工，實(shí)現(xiàn)

19、組織目標(biāo)過程中的相互依賴促成信任的相互尊重的人際關(guān)系。5.（5，5）管理（中庸式）：組織績效的取得來自完成工作的需要以及將使其保持在一個滿意水平之間求得平衡。四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期（情景領(lǐng)導(dǎo)）它是對管理方格理論的擴(kuò)展，保羅·赫塞和布蘭查德提出。主要觀點(diǎn)：1.影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個重要因素是下屬的成熟程度。成熟度是個體對自己的行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿，包括兩個方面：（1）工作成熟度：知識和技能水平 -能力2）心理成熟度：從事工作的意愿與動機(jī) -意愿2.領(lǐng)導(dǎo)者有工作取向和關(guān)系取向兩個維度，進(jìn)而將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分為四種類型：（1）指導(dǎo)式：高工作、低關(guān)系（2）推銷式：高工作、高關(guān)系（3）參與式：低

20、工作、高關(guān)系（4）授權(quán)式：低工作、低關(guān)系3.四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度存在對應(yīng)關(guān)系能力低，意愿低-指導(dǎo)式能力低，意愿高-推銷式能力高，意愿低-參與式 能力高，意愿高-授權(quán)式五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能1.領(lǐng)導(dǎo)者有三種主要技能：（1）技術(shù)技能（事）：對某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識和能力。（2）人際技能（人）：有效地與他人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作的能力。（3）概念技能（思想、觀點(diǎn)）：按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關(guān)系進(jìn)行思考的能力。管理層級越高，工作中技術(shù)技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。2.技能發(fā)展，兩種途徑：（1）基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)：通過學(xué)習(xí)獲得知識和方法，并在此基礎(chǔ)上來得到提高。（2）輔導(dǎo)：講師

21、幫助。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策一、決策過程一）西蒙的決策階段（三個階段）智力活動階段設(shè)計活動階段選擇活動階段二）眀茨伯格的決策階段（三個階段）確認(rèn)階段發(fā)展階段選擇階段二、決策模型（股票為例）一）經(jīng)濟(jì)理性模型 決策者在任何方面都是完全理性的，條件有四個。二）有限理性模型 觀點(diǎn)：1.尋找滿意解2.認(rèn)知的世界是現(xiàn)實(shí)世界的簡化模型3.滿意原則而非最大化原則4.可用經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則、商業(yè)竅門以及一些習(xí)慣來進(jìn)行決策三）社會模型 完全非理性的決策三、決策風(fēng)格兩個維度：價值取向和模糊耐受性1.價值取向：決策者關(guān)心任務(wù)和技術(shù)本身，還是關(guān)心人和社會因素。2.模糊耐受性：對環(huán)境確定性的承受能力。當(dāng)決策者要求結(jié)構(gòu)化和控制性時，是

22、低模糊耐受性的；當(dāng)在不確定的環(huán)境中工作也可以時，是高模糊耐受性的。兩個維度的四個組合對應(yīng)于四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。1.指導(dǎo)型：低模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。解決問題時是有效的、合乎邏輯的、程序化的和系統(tǒng)的。獨(dú)裁風(fēng)格。2.分析型：高模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)和技術(shù)。喜歡分析情境、過度分析事物。獨(dú)裁風(fēng)格。3.概念型：高模糊耐受性、關(guān)注人和社會。視角寬，喜歡考慮不同的選擇以及將來的可能性。4.行為型：低模糊耐受性、關(guān)注人和社會。喜歡與他人很好合作、交換意見、避免沖突。第三章組織設(shè)計與組織文化第一節(jié)組織設(shè)計第一節(jié)組織設(shè)計概述一、組織設(shè)計的主要概念組織設(shè)計：是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計，基本內(nèi)容

23、包括以下兩方面：二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1.組織結(jié)構(gòu)的定義是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。這個定義包含以下三方面含義：組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系；設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段；組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。2）組織結(jié)構(gòu)又稱權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，實(shí)際中通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)這個結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容有： 職能結(jié)構(gòu)：完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，及其比例、關(guān)系。層次結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成，又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)：各管理部門的構(gòu)成，又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。職權(quán)結(jié)構(gòu)：各管理層

24、次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。（3）組織結(jié)構(gòu)包含三個要素（描述性維度）： 復(fù)雜性：任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度規(guī)范性：使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式，及規(guī)范工作行為的程度集權(quán)度：決策權(quán)的集中程度2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要參數(shù)：包括特征因素和權(quán)變因素1）特征因素（十個）： 管理層次和管理幅度管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。一個企業(yè)管理層次多少表明其組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度。管理幅度也稱管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動量的多少。管理層次和管理幅度存在著反比關(guān)系，并且互相制約，其中管理幅度起主導(dǎo)作用專業(yè)化

25、程度指企業(yè)各職能分工的精細(xì)程度，具體表現(xiàn)為其部門（科室）和職務(wù)（崗位）數(shù)量的多少。同樣規(guī)模的企業(yè)，如果科室機(jī)構(gòu)多，說明其分工精細(xì)，專業(yè)化程度較高。地區(qū)分布-企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機(jī)構(gòu)的狀況。分工形式-即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。常見的有：職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制及混合制。關(guān)鍵職能即在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。集權(quán)程度規(guī)范化：員工以同種方式完成相似工作的程度。制度化程度：企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映制度化程度。職業(yè)化程度：指企業(yè)員工為了掌握其本職工作，需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。人員結(jié)構(gòu)：各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況

26、。（2）權(quán)變因素包括：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。三）組織設(shè)計的程序1.確定組織設(shè)計的基本方針和原則；2.進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計；3.設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架；4.聯(lián)系方式的設(shè)計；5.管理規(guī)范的設(shè)計；6.人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計；7.各類運(yùn)行制度的設(shè)計；8.反饋和修正。二、組織設(shè)計的類型一）行政層級式組織形式（德國學(xué)者馬克斯·韋伯首先使用）1.行政層級式組織形式的決定因素（評價是否屬于行政層級式組織的依據(jù)）（1）權(quán)力等級：權(quán)力集中程度較高，對權(quán)力等級較為側(cè)重。（2）分工：分工較為精細(xì)。（3）規(guī)章：正式的書面規(guī)定。規(guī)章的增加可以使組織更加規(guī)范化，但是過多

27、的規(guī)章會限制個體的自主判斷權(quán)。4）程序規(guī)范：員工執(zhí)行任務(wù)及處理問題時必須遵循的預(yù)定的步驟程序。行政層級式組織往往比較強(qiáng)調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。（5）非個人因素：對待組織成員及組織以外人員時，在某些范圍內(nèi)不應(yīng)考慮的個人屬性6）技術(shù)能力：決定工作地位的主要因素是技術(shù)能力和績效，而不是其他非個人因素。2.適用范圍行政層級組織形式在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效。（二）職能制結(jié)構(gòu)（法約爾）1.主要特點(diǎn)：（1）職能分工：各管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。每一職能部門所開展的業(yè)務(wù)活動為整個組織服務(wù)。2）直線參謀制：3）管理權(quán)力高度集中：生產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán)集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層廠長（總經(jīng)理）2.職能制

28、的優(yōu)點(diǎn)（1）有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機(jī)會較多。2）對資源充分利用。3）各部門和各類人員實(shí)行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率。（4）每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機(jī)構(gòu)，專門從事某一項(xiàng)職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。5）管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。3.職能制的缺點(diǎn)（1）狹隘的職能觀念；（2）橫向協(xié)調(diào)差；（3）適應(yīng)性差；（4）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重；（5）不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)，能夠經(jīng)營整個

29、企業(yè)的管理人才。4.適用范圍：在簡單/靜態(tài)環(huán)境中效果較好。（三）矩陣組織形式1.主要特點(diǎn)：（1）一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)；（2）組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)；（3）產(chǎn)品部門（或項(xiàng)目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。2.矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn)：1）有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合；2）有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目；（3）有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)；4）有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.矩陣組織形式的缺點(diǎn)：1）組織的穩(wěn)定性較差；2）雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象；3）機(jī)構(gòu)相對臃腫，用人較多。4.適用范圍：在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中較為有效。（四）其他組織形式：事業(yè)部制形式、

30、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式、虛擬組織形式、無邊界組織形式1.事業(yè)部制形式（1）把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營。（2）事業(yè)部制實(shí)行相對的獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧。3）優(yōu)點(diǎn)：有利于總公司的最高層擺脫具體管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃；增強(qiáng)企業(yè)活力；有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來，提高生產(chǎn)效率。4）缺點(diǎn)：容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個公司的協(xié)調(diào)一致性；公司和各個事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重復(fù)，會增加費(fèi)用和管理成本。2.團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式3.虛擬組織形式實(shí)質(zhì)：“可以租用，何必?fù)碛?？?.無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取

31、消各種職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。第二節(jié)組織文化一、組織文化的概念：控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡單地說，就是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。二、組織文化的影響因素組織文化很大程度上取決于最高管理層的行為方式和管理風(fēng)格。三、組織文化的功能（六大功能）1.導(dǎo)向作用2.規(guī)范作用3.凝聚作用4.激勵作用5.創(chuàng)新作用6.輻射作用四、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)一）組織文化的內(nèi)容（組織文化的本質(zhì)）創(chuàng)新與冒險 注重細(xì)節(jié)結(jié)果導(dǎo)向人際導(dǎo)向 團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向進(jìn)取心穩(wěn)定性（二）組織文化的結(jié)構(gòu)：1.三個層次：（1）物質(zhì)層：表層部分，如組織的名稱（2）制度層：組織文化的里層，如各

32、種行動準(zhǔn)則或規(guī)章制度（3）精神層：它是組織文化的核心和靈魂2.三個層次的關(guān)系：物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ)，是組織文化的核心和靈魂。五、組織文化的類型：艾莫瑞大學(xué)的桑南菲爾德提出了一套標(biāo)簽理論，他確認(rèn)了四種文化類型：1.學(xué)院型：學(xué)院型組織注重培養(yǎng)專才（如IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司）2.俱樂部型：俱樂部型公司重視適應(yīng)、忠誠感和承諾，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。資歷是關(guān)鍵因素。（如聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等）3.棒球隊(duì)型：棒球隊(duì)型組織鼓勵冒險和革新，重視

33、創(chuàng)造發(fā)明，薪酬制度以員工績效水平為標(biāo)準(zhǔn)。（會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域）4.堡壘型：堡壘型公司著眼于公司的生存，工作安全保障不足。（大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司）。六、組織設(shè)計與組織文化組織設(shè)計影響組織文化的形成。因此在組織設(shè)計時應(yīng)考慮企業(yè)想要形成什么樣的文化宗旨。1.組織的制度化-組織的制度化越高，組織文化就越傾向于嚴(yán)謹(jǐn)。制度化越低，組織文化就越鼓勵創(chuàng)新和開放。2.組織的規(guī)范化=高度的規(guī)范化不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。3.組織的管理層次-管理層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的主動性。4.集權(quán)程度-集權(quán)程度越高，越不

34、利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。5.招聘制度-員工多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化。6.績效評估體系000企業(yè)希望有一種冒險、創(chuàng)新的組織文化，則績效評估體系應(yīng)將重點(diǎn)放在評價創(chuàng)新的努力上。7.薪酬制度-不同級別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級的組織文化，不適合崇尚平等的文化。第三節(jié)組織變革與發(fā)展一、組織變革概述：一）組織變革概述組織變革：組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，必須對其自身進(jìn)行的整理和修正。組織變革的原因是內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。（二）組織變革的方法1.以人員為中心的變革00一個組織中，人員的變革是最根本和最重要的變革。所謂人員變革，是指提

35、高人的知識和技能，特別是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為及群體行為等。2.以結(jié)構(gòu)為中心的變革000組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分化和統(tǒng)合，包括重新劃分和合并新的部門，調(diào)整管理層次和管理幅度，任免責(zé)任人，明確責(zé)任和權(quán)力等。3.以技術(shù)為中心的變革00是通過對組織工作流程的再設(shè)計、完成組織目標(biāo)所采取的方法和設(shè)備的改變，以及組織管理體系的建立，以便達(dá)到組織變革之目的。4.以系統(tǒng)為中心的變革00在變革某一因素時，必須注意到它對其他因素的影響，同時，應(yīng)考慮組織系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的平衡。（三）組織變革的程序1.確定問題2.組織診斷3.實(shí)行變革4.變革效果評估二、組織發(fā)展概述（一）組織發(fā)展是有計劃變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織

36、的有效性和員工的幸福。注重的是人性與民主因素。目的在于重視人員和組織的成長、合作與參與過程以及質(zhì)詢精神。概括地說，組織發(fā)展所蘊(yùn)含的觀念與針對的目標(biāo)有以下幾個方面（含義）：對人的尊重、信任和支持、權(quán)力平等、正視問題、鼓勵參與。（二）傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法1.結(jié)構(gòu)技術(shù)通過有計劃地改革組織的結(jié)構(gòu)，改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)，是影響工作內(nèi)容和員工關(guān)系的技術(shù)。2.人文技術(shù)通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術(shù)。包括：（1）敏感性訓(xùn)練（2）調(diào)查反饋（3）質(zhì)量圈（4）團(tuán)際發(fā)展三）現(xiàn)代的組織發(fā)展方法1.全面質(zhì)量管理整個企業(yè)共同努力，引進(jìn)新的管理體制和組織文化，大幅度削減因質(zhì)量不佳

37、而導(dǎo)致的成本因素，以此來滿足顧客的需要，甚至經(jīng)常超出顧客的期望要求而采取的一系列管理措施。2.團(tuán)隊(duì)建設(shè)一個好的團(tuán)隊(duì)具有四個方面的特征：規(guī)模小，能力互補(bǔ)，有共同的意愿、目標(biāo)和工作方法，情愿共同承擔(dān)責(zé)任。第四章戰(zhàn)略性人力資源管理第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理概述一、戰(zhàn)略性人力資源管理產(chǎn)生的背景一）戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展1.戰(zhàn)略管理：將組織的主要目標(biāo)、政策和行為順序整合為一個具有內(nèi)在有機(jī)聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃。2.巴尼：1991年提出，帶來競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源需要具備四方面特點(diǎn)，即能給企業(yè)帶來價值；稀有的或者獨(dú)特的；不能為競爭對手所模仿的；不能為競爭者所有的資源所替代。（舉例：可口可樂公司）3.組織中的人力資源

38、管理滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的四個條件：（1）價值（2）稀缺性3）不可模仿性（4）不可替代性（二）人力資源管理面臨量化評估的挑戰(zhàn)戰(zhàn)略性人力資源管理的研究開始于20世紀(jì)80年代中期，標(biāo)志是德文娜、馮布倫和迪奇于1984年發(fā)表的文章“人力資源管理：一種戰(zhàn)略觀”。二、戰(zhàn)略性人力資源管理的含義戰(zhàn)略性人力資源管理：是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法，對人力資源管理進(jìn)行組織、實(shí)施和控制。二基本觀念000戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點(diǎn)來看待人力資源。由此引出人力資本投資方面的兩難問題：不對員工進(jìn)行投資的組織可能吸引不到所需要的員工，更難以留住現(xiàn)有員工，這將導(dǎo)致組織的競爭力下降，削弱組織的競爭優(yōu)勢；但是，對員工

39、進(jìn)行投資又必須能夠確保投資不致流失。組織是否愿意對人力資源進(jìn)行投資的決定因素：1.管理層的價值觀：人員是否被作為戰(zhàn)略的核心；人力資產(chǎn)的價值與作用是否成為組織的使命及戰(zhàn)略目標(biāo)；組織的管理理念是鼓勵制定戰(zhàn)略以防止組織的人力資本貶值，還是認(rèn)為人力資本象物質(zhì)資本一樣可以復(fù)制和轉(zhuǎn)讓2.對待風(fēng)險的態(tài)度：人力資本投資風(fēng)險遠(yuǎn)大于物質(zhì)投資，信奉不愿意冒險管理理念的組織不太可能對員工進(jìn)行重大投資3.員工技能的性質(zhì)：組織不愿意對員工培訓(xùn)那些能夠被其他雇主利用的技能。4.人力資源服務(wù)外包的可能性：能夠使用到便宜、專業(yè)的外包服務(wù)的組織會更少地發(fā)展自己內(nèi)部的人力資源管理職能。三、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機(jī)制戰(zhàn)略性人力資源

40、管理的作用機(jī)制：戰(zhàn)略性人力資源管理的重要原則是匹配或稱契合，即人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略間匹配。舒勒和杰克遜指出：人力資源管理的兩種匹配類型1）外部匹配（縱向整合）：人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略間的匹配2）內(nèi)部匹配（橫向聯(lián)合）：人力資源活動內(nèi)部互補(bǔ)一）戰(zhàn)略管理的過程（確立使命環(huán)境分析組織資源自我評價確定目的與目標(biāo)確定戰(zhàn)略）五、戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙一）大多數(shù)組織追求短期利益，專注于眼前的工作績效。二）人力資源管理人員的地位、水平過低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問題三）大多數(shù)部門管理者對人力資源的價值缺乏認(rèn)識，不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織作出貢獻(xiàn)。四）職能管理人員對技術(shù)問題的關(guān)注多于對人力資源管理問題的

41、關(guān)注，他們很少將自己作為人力資源管理者對待。五）人力資源管理活動的成果難以量化。六）由于戰(zhàn)略性人力資源管理可能引發(fā)變革，因此會受到傳統(tǒng)的抵制。第二節(jié)人力資源部門和人力資源管理者一、人力資源部門和人力資源管理者的角色二）密歇根大學(xué)和RBL集團(tuán)的人力資源管理者六項(xiàng)角色模型可信賴的行動家位于塔尖，是人力資源專業(yè)人員能否成為高效人力資源領(lǐng)導(dǎo)者的核心要素。業(yè)務(wù)聯(lián)盟和日常工作戰(zhàn)術(shù)家位于金字塔基部，是“必要但不需要完全掌握”的能力。二、人力資源專業(yè)人員需具備的特征一）專業(yè)技術(shù)知識：是指要掌握與人力資源管理所承擔(dān)的各類職能活動有關(guān)的知識，具備設(shè)計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力。 二）業(yè)務(wù)知識：是指要

42、了解本企業(yè)所在的行業(yè)、熟悉本企業(yè)所開展的業(yè)務(wù)，具備一定的經(jīng)營活動的能力。三）管理變革能力：是指促使變革發(fā)生的能力，包括建立關(guān)系、管理數(shù)據(jù)、領(lǐng)導(dǎo)與影響、革新與創(chuàng)新。實(shí)踐者偏于具體事務(wù)性人力資源管理活動的實(shí)施職能；領(lǐng)導(dǎo)者偏于戰(zhàn)略性人力資源管理的職能。三、人力資源管理者的職權(quán)（一）人力資源管理是所有管理者的責(zé)任戰(zhàn)略性人力資源管理的一個重要觀點(diǎn)是認(rèn)為從高層到基層，幾乎所有的管理人員都要承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任。（二）人力資源管理與其他管理人員在人力資源管理職權(quán)上的不同1.職權(quán)及其劃分-在組織管理中，職權(quán)分為直線職權(quán)和職能職權(quán)。擁有直線職權(quán)的管理者是直線經(jīng)理，擁有職能職權(quán)的管理者是職能經(jīng)理。人力資源經(jīng)理屬

43、于職能管理者，負(fù)責(zé)協(xié)助生產(chǎn)和銷售等方面的管理者處理選拔、評估和激勵等方面的事務(wù)。2.直線管理者的人力資源管理職權(quán)000指導(dǎo)組織的新進(jìn)員工，訓(xùn)練員工掌握新的技能，分派適當(dāng)?shù)娜藛T擔(dān)任適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎囵B(yǎng)員工之間的合作工作關(guān)系，協(xié)助員工改進(jìn)工作績效，向員工傳達(dá)組織的各種規(guī)章和政策，控制本部門的人事費(fèi)用，開發(fā)員工的工作潛能，激發(fā)并維護(hù)員工的工作積極性，維護(hù)員工的身心健康，等等。3.人力資源經(jīng)理的人力資源管理職權(quán)（1）人力資源經(jīng)理的直線職能包括兩方面：第一，在人力資源管理部門內(nèi)部，行使直線管理者的職權(quán)，指揮其下屬的工作；第二，在整個組織范圍內(nèi)，人力資源經(jīng)理所提出的建議經(jīng)常被當(dāng)作為上級指示，從而受到直線經(jīng)理的

44、重視。（2）人力資源經(jīng)理的服務(wù)職能也包括兩個方面：第一，作為組織最高管理層的助手，要協(xié)助組織最高管理層確保人力資源方面的戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策和各項(xiàng)規(guī)定的實(shí)施。第二，人力資源經(jīng)理要為直線經(jīng)理提供人力資源管理方面的支持。（三）人力資源管理部門與非人力資源部門在人力資源管理上的分工第三節(jié)人力資源管理部門的績效評價一、量化評估對組織人力資源管理活動的重要意義一）保證人力資源管理對組織發(fā)展產(chǎn)生戰(zhàn)略性的貢獻(xiàn)（二）有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績，提升人力資源管理部門的作用地位三）有助于掌握人力資本增值情況，幫助企業(yè)靈活應(yīng)對外界環(huán)境的改變二、人力資源管理活動的績效評估方法一）對人力資源管理部門本身工作的評價目前

45、對于人力資源管理的績效評估需要將定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合對人力資源管理的績效進(jìn)行定性評定一般采取等級評定的方法。（二）衡量人力資源管理部門的工作對組織的整體績效1.人力資源有效性指數(shù)，是由美國學(xué)者菲利普斯研究開發(fā)的6個用來衡量人力資源管理部門績效的指標(biāo)：人力資源管理部門費(fèi)用/總經(jīng)營費(fèi)用，工資總支出/總經(jīng)營費(fèi)用，福利總成本/總經(jīng)營費(fèi)用，培訓(xùn)開發(fā)成本費(fèi)用/總雇員數(shù)，缺勤率和流動比率。人力資源有效性指數(shù)是上述6個指標(biāo)及其有意義的關(guān)聯(lián)式組合而成：總收入/員工總數(shù)，資產(chǎn)總數(shù)/員工費(fèi)用，經(jīng)營收入/員工費(fèi)用，經(jīng)營收入/股東、股本總數(shù)。2.人力資源指數(shù)，是由美國學(xué)者舒斯特教授提出的：薪酬制度、信息溝通、組織效

46、率等15項(xiàng)因素綜合而成。第五章人力資源規(guī)劃第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃，有時也叫人力資源計劃，是系統(tǒng)評價人力資源需求，從而擬訂一套措施，使組織穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力，求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來發(fā)展過程中的相互匹配，以實(shí)現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的組織目標(biāo)的活動。目標(biāo)-人力資源規(guī)劃的主要目標(biāo)在于使組織內(nèi)部和外部人員的供應(yīng)與特定時期組織內(nèi)部預(yù)計空缺的職位相吻合，并為組織未來發(fā)展所需人才作出安排。意義-1.有助于組織發(fā)展戰(zhàn)略的制定2.有助于組織人員穩(wěn)定3.有助于降低人力資本的開支二、人力資源規(guī)劃的類型（一）戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃主要指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的人力資

47、源管理的總體目標(biāo)和配套政策，一般是三年以上的人力資源計劃。（二）戰(zhàn)術(shù)性人力資源計劃主要指三年以內(nèi)的人力資源計劃，常常又被稱作年度人力資源計劃。主要是為了當(dāng)前的發(fā)展，較多地考慮微觀的影響因素，為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)而制定的人力資源計劃。這一類計劃常常是戰(zhàn)略性計劃的具體化和專業(yè)化，一般包括以下內(nèi)容：1.晉升規(guī)劃根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)所擬定的人員提升政策和方案。2.補(bǔ)充規(guī)劃即擬定人力資源補(bǔ)充的政策，使企業(yè)能夠合理地有目標(biāo)地在中長期內(nèi)把所需數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的人員填補(bǔ)在可能產(chǎn)生的職位空缺上。3.培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃目的在于為企業(yè)中、長期發(fā)展所需的一些職位準(zhǔn)備人才，是圍繞著改善個人與職位要求的配合關(guān)系而

48、制定的。4.配備規(guī)劃是對中、長期內(nèi)處于不同職務(wù)或工作類型的人員分布狀況的規(guī)劃。是確定組織人員需求的重要依據(jù)。5.繼任規(guī)劃是指公司制定的用來填補(bǔ)最重要的管理決策職位的計劃。6.職業(yè)規(guī)劃是企業(yè)為了不斷地增強(qiáng)其成員的滿意感，并使其能與組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一起來而制定的協(xié)調(diào)有關(guān)員工個人的成長、發(fā)展與企業(yè)的需求、發(fā)展相結(jié)合的計劃。三、影響人力資源規(guī)劃的因素來自于組織內(nèi)部和外部兩個方面：（一）外部環(huán)境因素1.經(jīng)濟(jì)因素2.政府影響因素3.地理環(huán)境和競爭因素4.人口統(tǒng)計趨勢（二）內(nèi)部環(huán)境因素1.技術(shù)與設(shè)備條件2.企業(yè)規(guī)模3.企業(yè)經(jīng)營方向4.組織文化四、人力資源規(guī)劃的程序（一）人力資源規(guī)劃的步驟1.組織目標(biāo)與戰(zhàn)略

49、分析2.提供人力資源信息3.人員預(yù)測-是人力資源規(guī)劃中最關(guān)鍵性的一環(huán)。4.供需匹配5.執(zhí)行計劃與實(shí)施監(jiān)控6.評估人力資源規(guī)劃（1）事前的結(jié)果預(yù)期（2）實(shí)施后的效果評價三）人力資源規(guī)劃的動態(tài)性原則人力資源規(guī)劃的動態(tài)性主要表現(xiàn)在以下幾方面：1.參考信息的動態(tài)性。2.依據(jù)組織內(nèi)外情境的動態(tài)變化，制定和調(diào)整人力資源全局規(guī)劃和具體規(guī)劃的經(jīng)常性。3.執(zhí)行規(guī)劃的靈活性。4.具體規(guī)劃措施的靈活性和動態(tài)性。5.對規(guī)劃操作的動態(tài)監(jiān)控。第二節(jié)人力資源預(yù)測與平衡一、人力資源需求預(yù)測（一）人力資源需求預(yù)測程序采用自上而下的預(yù)測程序。1.預(yù)測組織未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況2.估算各職能工作活動的總量3.確定各職能及各職能內(nèi)不同層次

50、類別人員的工作負(fù)荷4.確定各職能活動及各職能活動內(nèi)不同層次類別人員的需求量（二）人力資源需求預(yù)測的方法1.定量預(yù)測法（1）時間序列分析法 即通過分析企業(yè)在過去五年左右時間中的雇傭趨勢來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。（2）比率分析法 計算特殊的商業(yè)因素和所需員工數(shù)量之間的比率來確定未來人力資源需求量。（3）回歸分析法 即通過確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量和人員水平這兩種因素之間是否相關(guān)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。2.定性預(yù)測法（判斷法）（1）主觀判斷法自下而上確定，易出現(xiàn)“帕金森定律”。（2）德爾菲法（專家決策術(shù)）是專家們對影響組織某一領(lǐng)域發(fā)展的看法達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。適用于對人力總額的預(yù)測。德爾菲

51、法的特點(diǎn)：-吸取和綜合了眾多專家意見，避免了個人預(yù)測的片面性；-不采用集體討論的方式，而是匿名進(jìn)行，從而使專家們可以獨(dú)立地做出判斷，避免了從眾行為；-采取多輪預(yù)測的方法，經(jīng)過幾輪反復(fù)，專家們的意見趨于一致，具有較高的準(zhǔn)確性。德爾菲法的基本程序：提出要求；提出預(yù)測問題；修改預(yù)測；進(jìn)行最后預(yù)測。德爾菲法應(yīng)注意的原則：-專家人數(shù)一般不少于30人，問卷的返回率應(yīng)不低于60%-提高問卷質(zhì)量，問題應(yīng)符合預(yù)測的目的并表達(dá)明確，保證專家都是從同一個角度去理解問題-問題盡量簡化，所問問題應(yīng)該是被問者能回答的-給專家提供充分的資料和信息-不要求精確，允許專家使用估計數(shù)字，并讓他們說明預(yù)計數(shù)字的肯定程度-取得專家的

52、理解和支持，確保認(rèn)真預(yù)測-取得決策層領(lǐng)導(dǎo)的支持（3）銷售力量估計法適用于導(dǎo)入新產(chǎn)品時對新增雇員的估計。當(dāng)新產(chǎn)品投入市場時，要求銷售人員以他們以往的有關(guān)顧客需要和興趣的知識經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)來估計對新產(chǎn)品的需求。然后去估計為滿足這種需求要雇用多少人員。二、人力資源的供給預(yù)測（一）企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測方法1.人員核查法（靜態(tài)）對現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀態(tài)進(jìn)行核查，從而了解企業(yè)可供調(diào)配的人力資源擁有量及其利用潛力的方法。是靜態(tài)的預(yù)測方法，不能反映人力擁有量未來的變化，多用于短期人力擁有量預(yù)測。2.人員調(diào)配圖是一種崗位延續(xù)計劃，用以了解潛在的人員變動。顯示了每一位有可能成為組織重要職位候

53、選人的內(nèi)部雇員當(dāng)前的工作成績以及可提升程度。3.馬爾科夫分析方法基本思想：據(jù)過去人事變動的規(guī)律，推測未來的人事變動趨勢。-假定轉(zhuǎn)移率是一個固定比例-周期越長，預(yù)測結(jié)果越準(zhǔn)確-關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移率矩陣表。但受各種因素影響，人員轉(zhuǎn)移率很難準(zhǔn)確確定。（二）外部供給預(yù)測地方勞動力市場預(yù)測、全國勞動力市場預(yù)測。三、人力資源規(guī)劃的綜合平衡（一）人力供給與人力需求的平衡1.供給小于需求（1）從外部雇傭人員，包括返聘退休人員，這是最直接的方法。（2）提高現(xiàn)有員工的工作效率（3）延長工作時間（4）降低員工的離職率（5）將組織的某些人力資源業(yè)務(wù)外包2.供給大于需求（1）擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模（2）永久性的裁員（3）提前退休（4

54、）凍結(jié)招聘（5）縮短工作時間（6）對富余員工實(shí)行培訓(xùn)3.結(jié)構(gòu)性失衡1）進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置2）進(jìn)行針對性的專門培訓(xùn)3）進(jìn)行人員置換（二）專項(xiàng)人力資源規(guī)劃的平衡-補(bǔ)充計劃、培訓(xùn)計劃、使用計劃、晉升計劃、薪資計劃等之間的平衡。第三節(jié)人力資源信息系統(tǒng) 一、建立人力資源信息系統(tǒng)的目的1.人力資源信息系統(tǒng)：用來為制定人力資源決策提供信息的集成系統(tǒng)。（人工或計算機(jī)化）2.建立人力資源信息系統(tǒng)的目的：（1）促進(jìn)行政與運(yùn)營效率（2）促進(jìn)組織的戰(zhàn)略性人力資源管理二、人力資源信息系統(tǒng)包括的內(nèi)容人力資源信息系統(tǒng)包括的內(nèi)容：工作經(jīng)驗(yàn)代碼、人口統(tǒng)計特征、職業(yè)發(fā)展、產(chǎn)品知識、正規(guī)教育、培訓(xùn)課程、遷移局限、職業(yè)興趣、工作

55、績效評價三、人力資源信息系統(tǒng)的基本職能1.為人力資源規(guī)劃建立人事檔案2.為其他的人力資源管理活動提供信息3.為管理部門的決策提供各種報告四、人力資源信息系統(tǒng)的類型1.集中型-將所有的控制權(quán)與責(zé)任集中設(shè)置在一個節(jié)點(diǎn)上-可以使管理人員在最大程度上控制該系統(tǒng)并且節(jié)約成本，但限制了那些需要使用該系統(tǒng)信息的其他人的靈活性。2.分散型-既有一個中心裝置還有多個與中心裝置相連或彼此相連的節(jié)點(diǎn)。-給系統(tǒng)的設(shè)計和運(yùn)行保留了較大程度的控制，同時也給使用者提供了一定的靈活性3.獨(dú)立型-有多個子系統(tǒng)，既可相關(guān)也可無關(guān)-該系統(tǒng)給單個使用者提供了最大程度的靈活性，并可以對系統(tǒng)加以設(shè)計來滿足自己的特殊需要4.混合型-將人力

56、資源信息系統(tǒng)中的某些模塊集中在一起，同時將其他功能留給使用者自行斟酌使用五、建立人力資源信息系統(tǒng)的程序選擇、設(shè)計與發(fā)展、實(shí)施、培訓(xùn)、評價六、建立人力資源信息系統(tǒng)需要注意的問題建立人力資源信息系統(tǒng)需要注意的問題：加強(qiáng)防范措施避免泄漏員工隱私。第六章工作分析一、工作分析概述工作分析即通過系統(tǒng)分析的方法來確定工作的職責(zé)，以及所需的知識和技能的過程。一）工作分析在企業(yè)管理中的作用1.支持企業(yè)戰(zhàn)略。2.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。3.優(yōu)化工作流程。4.優(yōu)化工作設(shè)計。5.改進(jìn)工作方法。6.完善工作相關(guān)制度和規(guī)定。7、樹立職業(yè)化意識。二）工作分析在人力資源管理中的作用1.人力資源規(guī)劃。2.人員招聘。3.人力資源培訓(xùn)與開發(fā)。4.績效管理。5.工作評價。6.薪酬管理。7.員工職業(yè)生涯規(guī)劃。二、工作分析的流程一）確定工作分析的目的二）調(diào)查工作相關(guān)的背景信息三）運(yùn)用工作分析技術(shù)收集工作相關(guān)信息四）整理和分析工作相關(guān)信息五）形成工作分析結(jié)果六）核對與應(yīng)用工作分析結(jié)果三、工作分析方法一）通用的工作分析方法1.訪談法（面談法）。-國內(nèi)使用最廣泛、最成熟、