管理學(xué)案例答案

1、電子商務(wù)101、102、103班管理學(xué)作業(yè)1參考答案 1.案例討論：20世紀(jì)90年代中期，國家進行了金融體制改革，國有銀行開始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變，在這種形勢下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務(wù)。某銀行也制定了一個長遠規(guī)劃：通過不斷增設(shè)營業(yè)部，在五年之內(nèi)，把每年的儲蓄額提高到20億元。規(guī)劃中的另一個目標(biāo)是，一旦每年的儲蓄額達到20億，那么年利潤要達到2億元。經(jīng)過幾年的努力，該行在各地開設(shè)了20個營業(yè)部，而且在規(guī)定的時間內(nèi)也達到了儲蓄額為20億元的目標(biāo)，只有一件事出了差錯：它不是賺了2 億元，而是虧了近5000萬元，使自身陷入困境，連掉頭的機會也微乎其微。請用衡量管理好壞的標(biāo)準(zhǔn)來評價上述事件。答：（1）衡量

2、管理好壞的標(biāo)準(zhǔn)有兩項：效率：指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。效率通常是指正確地做事，即不浪費資源。效果：通常指做正確的事，即所從事的工作和活動有助于組織達到其目標(biāo)。 （2）上述事件是：有效果，無效率。2論述：為什么說管理是一種科學(xué)又是一種藝術(shù)？試結(jié)合實際談?wù)勀愕目捶?。答：?）管理作為一門特別的學(xué)科，意味著它有自己的基本問題、客觀規(guī)律和特殊方法，有自己的一套知識體系，因此管理是一種科學(xué)。（2）管理的藝術(shù)性是指管理活動的實踐性和創(chuàng)造性。管理活動的實踐性和創(chuàng)造性是說管理者在管理中運用的各種知識、理論和方法并不能為他提供解決各種問題的標(biāo)準(zhǔn)答案。（3）管理過程是科學(xué)與藝術(shù)的統(tǒng)一，是理性與非理性因

3、素的完美統(tǒng)一。3論述：大學(xué)校長是一名管理者，請分別用管理職能、管理角色、管理技能的相關(guān)觀點闡述大學(xué)校長的管理者角色。答：（1）管理者的四項管理職能是：計劃，定義組織目標(biāo)，制定戰(zhàn)略以獲取目標(biāo)，以及制定計劃和協(xié)調(diào)活動的過程；組織，安排工作以實現(xiàn)組織目標(biāo)的職能；領(lǐng)導(dǎo)，同別人一起或者通過別人去完成組織目標(biāo)，指導(dǎo)和激勵所有參與者以及解決沖突；控制，對活動進行監(jiān)控以確保其按計劃完成。大學(xué)校長的主要管理職能是：計劃工作包括明晰大學(xué)發(fā)展目標(biāo)，制定具體戰(zhàn)略以實現(xiàn)大學(xué)發(fā)展目標(biāo)，制定各種發(fā)展計劃和協(xié)調(diào)各部門活動；組織工作包括安排各項工作以實現(xiàn)大學(xué)發(fā)展目標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)工作包括同管理人員和全體師生一起去完成大學(xué)發(fā)展目標(biāo)，指導(dǎo)

4、和激勵全體師生發(fā)揮潛能，并解決各種利益沖突；控制工作包括對管理活動或教學(xué)活動進行監(jiān)控以確保其按計劃完成。（2）大學(xué)校長的管理角色按照亨利.明茨伯格的觀點，管理者承擔(dān)10種管理角色，可以被組合為三個主要的方面：人際關(guān)系角色，包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者； 信息傳遞角色，包括監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人；決策制定角色，包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。 大學(xué)校長作為大學(xué)的高層領(lǐng)導(dǎo)，主要承擔(dān)信息傳播者、談判者、掛名首腦、聯(lián)絡(luò)者、發(fā)言人等角色。 （3）大學(xué)校長的管理技能羅伯特.卡茨認(rèn)為管理者需要三種基本的技能或者素質(zhì)：技術(shù)技能，指熟悉和精通某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識；人際技能，指與人共事、激勵和指導(dǎo)組

5、織中的各類員工或群體的能力；概念技能，管理者對復(fù)雜情況進行抽象和概念化的技能。大學(xué)校長作為大學(xué)的高層領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)具備良好的人際技能與概念技能，尤其是概念技能至關(guān)重要。當(dāng)前大學(xué)推崇專家治校，因此理想的情況是校長還同時具備良好的專業(yè)技能。4案例討論：A是某建筑公司安裝部經(jīng)理，B是安裝部下屬的管道安裝隊隊長。上個月，A吩咐B帶領(lǐng)一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗收時，發(fā)現(xiàn)這套管道存在嚴(yán)重的滲漏現(xiàn)象。公司經(jīng)理認(rèn)為A應(yīng)該對此負(fù)責(zé)，哪怕管道安裝時A正出差在外。同樣，A會認(rèn)為B必須對此負(fù)責(zé)，哪怕B已不拿扳手干活。請問：A和B為什么要對這一失誤負(fù)責(zé)？他們究竟該負(fù)什么責(zé)任？答：(1)管理者的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任 做好計

6、劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等本職工作;對其分管部門或分管工作的最終績效負(fù)責(zé);對下屬人員的工作行為負(fù)責(zé);對分管部門所提供的信息的及時性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。(2)管理者的基本職責(zé)設(shè)計和維護一種環(huán)境,使身處其間的人們能夠在組織內(nèi)協(xié)調(diào)地開展工作,從而有效地實現(xiàn)組織的目標(biāo).（3）因此A和B要對這一失誤負(fù)責(zé)，他們要承擔(dān)管理者的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。5案例討論：如何進行管理？在一個管理經(jīng)驗交流會上，有二個廠的廠長分別論述了他們各自對如何進行有效管理的看法。A 廠長認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個人的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問題，都應(yīng)

7、該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂的機會和條件；每月的黑板報上應(yīng)公布當(dāng)月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長應(yīng)親自送上賀禮。在A 廠，員工們都普遍把企業(yè)當(dāng)成自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達。B 廠長則認(rèn)為，只有實行嚴(yán)格的管理，才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須的各項活動的順利進行。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)密的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實行計件工資制等。在B廠，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。請問：這兩個廠長誰的觀點正確，為什么？答：（1）

8、沒有絕對的正誤，管理風(fēng)格只有適合與不適合的問題。（2）A廠長是一種人性化的管理風(fēng)格，實施人力資源管理，但要注意把員工的福利控制在企業(yè)財力可以承受的范圍之內(nèi)，福利具有一定的剛性。B廠強調(diào)嚴(yán)格制度管人，在員工自治能力比較弱的情況下，這是比較適用的管理風(fēng)格。（3）兩種管理風(fēng)格各有優(yōu)勢與劣勢，相互補充是上策。6案例討論：王中是一家冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋。在過去的4年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增。但是，今年的情況發(fā)生了較大變化，到8月份，累計銷量比去年同期下降17%，生產(chǎn)量比所計劃的少15%，缺勤率比去年高20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中認(rèn)為這種情況的發(fā)生，很可能與管理有關(guān)

9、，但他不能確定發(fā)生這些問題的原因，也不知道應(yīng)該怎樣去改變這種情景。他決定去請教管理學(xué)家。請問：具有科學(xué)管理思想、行為管理思想的管理專家，會認(rèn)為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？答：（1）泰勒的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容：工作定額，科學(xué)地確定工人的“合理的日工作量”；標(biāo)準(zhǔn)化，操作方法、工具、機器、材料、作業(yè)環(huán)境；能力與工作相適應(yīng)；差別計件工資制；管理工作專業(yè)化（計劃職能與執(zhí)行職能相分離）；“例外管理”制度。（2）行為管理思想的主要貢獻：“社會人”；非正式組織；改變了人們對于管理的思考方法，視人為寶貴資源，強調(diào)從多方面（人的需求、動機、環(huán)境等）研究人對于管理的影響；研究如何處理好人與人之間的關(guān)

10、系，如何激勵人。7 案例討論：在以下這兩種組織中，一線管理者的任務(wù)有什么不同？組織A組織A是一家制造公司，要求管理者對所有的決策徹底文件化，而“優(yōu)秀”的管理者是那些能夠提供精細的數(shù)據(jù)來支持其提案的人。導(dǎo)致重大變革和風(fēng)險的、具有開創(chuàng)性的決策是不被鼓勵的，由于計劃失敗的管理者會被公開地批評或懲罰，管理人員盡量實施不偏離現(xiàn)狀的構(gòu)想。一位基層管理人員引用公司常用的一句話說，就是“如果沒壞，就不要修理它?！惫疽蠊蛦T遵守大量的規(guī)章制度，管理者嚴(yán)格監(jiān)督雇員以保證不發(fā)生偏離。管理當(dāng)局關(guān)心的是高生產(chǎn)率，而不管它對雇員士氣或流動率的影響。工作活動是圍繞個人設(shè)計的。組織中有明確的部門和權(quán)力線，并希望雇員盡量減少

11、與專業(yè)領(lǐng)域外或指揮線外的雇員的正式交流。雖然上級往往是決定加薪和晉升的主要因素，但是績效評估和獎勵強調(diào)的是個人的努力。組織B組織B也是一家制造公司，但在這家公司中，管理當(dāng)局鼓勵并獎勵冒險和變化。基于直覺的決策與那些經(jīng)過充分合理化的決策受到同等程度的重視，管理當(dāng)局以不斷試驗新技術(shù)并成功地定期引入創(chuàng)新產(chǎn)品為榮。公司會鼓勵那些具有好點子的管理者或雇員“大膽地做吧”。而失敗被視為“學(xué)習(xí)經(jīng)驗”。公司以自己成為市場推動型的公司而驕傲，并對顧客變化的需求作出快速的反應(yīng)。雇員只要遵守少量的規(guī)章制度，監(jiān)督寬松，因為管理當(dāng)局相信他們會努力工作，而且是值得依賴的。管理當(dāng)局關(guān)心高生產(chǎn)率，但他們相信高生產(chǎn)率來自正確地對

12、待員工。該公司因良好的工作氛圍而享有盛譽，公司也為此感到自豪。工作活動是圍繞工作團隊設(shè)計的，公司鼓勵團隊成員跨越職能領(lǐng)域和權(quán)力等級進行交流。雇員對團隊間的競爭表現(xiàn)出積極的態(tài)度。個人和團隊都有目標(biāo)，發(fā)放紅利的基礎(chǔ)是取得的成就。此外，雇員在選擇實現(xiàn)目標(biāo)的手段時具有相當(dāng)大的自主權(quán)。答：（1）每一個組織都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量。這些內(nèi)部力量源于組織的文化，外部約束力量來自組織的環(huán)境。因為組織文化約束人們應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，所以與管理者尤為相關(guān)。一個組織的文化，尤其是強文化，會制約一個管理者涉及所有管理職能的決策選擇。（2）A組織的一線管理者的主要任務(wù)在于執(zhí)行上級制定的計劃，不需要對管

13、理工作進行創(chuàng)新；B組織的一線管理者的主要任務(wù)在于采取靈活創(chuàng)新的手段對基層員工進行協(xié)調(diào)、引導(dǎo)，創(chuàng)造了有利于提高員工績效的工作環(huán)境和條件，領(lǐng)導(dǎo)工作有更多的自主權(quán)。 8如果計劃工作是如此關(guān)鍵，為什么有些管理者不做計劃？你應(yīng)該給這些管理者什么建議？答：（1）一些管理者不做計劃，主要是由于他們對計劃有一些批評性意見：計劃可能會造成剛性，不能適應(yīng)外部環(huán)境的辯護；動態(tài)的環(huán)境是難以計劃的；正式計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性；計劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競爭而不是明天的生存上；正式的計劃會強化成功，但也會因此導(dǎo)致失敗。（2）建議：計劃具有自身的價值：計劃能夠提供指導(dǎo)，計劃可以減少變化的影響；計劃能夠減少

14、浪費；計劃為便于控制而提供了標(biāo)準(zhǔn)；計劃工作協(xié)調(diào)各方面的努力，并對管理者與非管理者提供指導(dǎo)。 我們在制作計劃時：堅持創(chuàng)新性與可行性相結(jié)合、長期計劃與短期計劃相結(jié)合、穩(wěn)定性與靈活性相結(jié)合的原則，就能出色地做好計劃工作。9根據(jù)自身實際制定大學(xué)四年的學(xué)習(xí)計劃。（略）10某機械廠管理信息系統(tǒng)開發(fā)活動清單如下表：活動代號活動描述緊后活動所需時間A系統(tǒng)分析和總體設(shè)計B、C3B輸入/輸出設(shè)計D4C模塊詳細設(shè)計E、F6D輸入/輸出程序設(shè)計G、I8E模塊程序設(shè)計G、I8F模塊詳細設(shè)計H5G輸入/輸出和模塊測試J3H模塊程序設(shè)計I、K6I模塊測試J3J系統(tǒng)總調(diào)試L5K文檔編寫無8L系統(tǒng)測試無3根據(jù)上表畫出網(wǎng)絡(luò)圖，并

15、找出該網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵路線。D(8)B(4)答：（1）畫出網(wǎng)絡(luò)圖：G(3)L(3)J(5)A(3)E(8)I(3)C(6) K(8)F(5)H(6) （2）計算事件最早開始時間：Es(1)=0 Es(2)=3 Es(3)=7 Es(4)=9 Es(5)=14 Es(6)=17 Es(7)=20Es(8)=23 Es(9)=28 Es(10)=31 (3)(3)計算事件最遲完成時間LF(10)=31 LF(9)=28 LF(8)=23 LF(7)=20 LF(6)=LF(5)=14 LF(4)=9 LF(3)=12 LF(2)=3 LF(1)=0(4)計算時間差作業(yè)名稱作業(yè)時間作業(yè)最早開始時間最早結(jié)束

16、時間作業(yè)最遲開始時間最遲結(jié)束時間總時差A(yù)303030B4378125C639390D871512208E89179203F59149140G3172020233H6142014200I3202320230J5232823280K8202823313L3283128310關(guān)鍵路線：A-C-F-H-I-J-L 11.學(xué)生自愿分組（最好按現(xiàn)在其他課程的分組形式，免得重復(fù)分組，每五至六人組建一個模擬公司；l 設(shè)定本公司的名稱和辦公地點；l 選舉產(chǎn)生總經(jīng)理和整個管理層；l 確定本公司的組織結(jié)構(gòu)模式和領(lǐng)導(dǎo)體制，畫出組織結(jié)構(gòu)圖；l 由總經(jīng)理任命本公司各成員的職位，并確定分工。（此題已作為小組作業(yè)在課堂教學(xué)中

17、完成）12.案例討論：朱彬是一家房地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，他把公司里最好的推銷員李蘭提拔起來當(dāng)銷售部經(jīng)理。李蘭在這個職位上干得并不怎么樣，她的下屬說她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點與磋商。李蘭也不滿意這項工作，當(dāng)推銷員時，她做成一筆生意就可立即拿到獎金，可當(dāng)了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎金也要到年終才能定下來。李蘭現(xiàn)在和過去判若二人，朱彬被搞糊涂了。一位管理咨詢專家被請來研究這一情況，他的結(jié)論是，對李蘭來說，銷售部經(jīng)理一職不是她所希望的，她不會賣力工作以祈求成功。請問：管理專家為什么會得出這一結(jié)論？答：（1）典型的提拔過度，即彼得原理。彼得原理（The Peter Pr

18、inciple）的具體內(nèi)容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。（2）李蘭不適合做管理者，她不具備管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)。13.案例討論：作為圣迭戈醫(yī)院的護理部主任，Jenny 負(fù)責(zé)管理9 名值班主管及115 名注冊護士和護士助理。她講述了這樣一段親身經(jīng)歷：7 月9 日星期一剛上班，她就意識到自己犯了一個極大的錯誤。Jenny 大約早上6:05 來到醫(yī)院，她看到一大群護士（要下夜班的和即將上早班的）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。當(dāng)她們看到Jenny 走來時，立即停止了交談。這種突然的沉默和冰冷的注視，使Jenny 明白自己正是談?wù)摰闹黝}，而且看來她們所說的不像是贊賞

19、之辭。Jenny 來到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪.馬考斯走了進來。迪直言不諱地說：“Jenny，上周你發(fā)出的那些信對人們的打擊太大了，它使每個人都心煩意亂?！薄鞍l(fā)生了什么事？”Jenny 問道：“在主管會議上大家都一致同意向每個人通報我們單位財務(wù)預(yù)算的困難，以及裁員的可能性。我所做的只不過是執(zhí)行這項決議。”“可你說了些什么？”迪顯然很失望，“我們需要為護士們的生計著想。我們當(dāng)主管的以為你會直接找護士們談話，告訴她們目前的困難，謹(jǐn)慎地透露這個壞消息，并允許她們提出疑問。那樣的話，可以在很大程度上減小打擊。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。天哪！周五她們收到信后，整個周末

20、都處于極度焦慮之中。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎騷亂的局勢中，我從沒見過員工的士氣如此低落?！闭垖enny的溝通行為作出評價。答：Jenny 犯了二個錯誤。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不合適的。有時以書面形式進行溝通很有效，而有時口頭交流的效果更好。當(dāng)Jenny 回過頭來反思這一舉動時，她得出結(jié)論：和許多人一樣，她傾向于回避口頭溝通，因為她對這種方式心存疑慮。遺憾的是，在這件事上這種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確的媒體來傳遞信息。她知道這一消息會使員工產(chǎn)生恐慌和不安。在這種情況下，Jenny 需要一種保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危機的方法來傳遞信息。最好的方法是口頭傳達，而把這種未曾料到的壞消息以信件的形式寄至員工家中的決定，無疑是個極大的錯誤。 14、討論題