某公司戰(zhàn)略及內(nèi)部分析報(bào)告

1、Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002李寧集團(tuán)公司戰(zhàn)略探討報(bào)告李寧集團(tuán)公司戰(zhàn)略探討報(bào)告November 11th, 2002Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002內(nèi)容提要內(nèi)容提要項(xiàng)目背景概述項(xiàng)目背景概述外部分析外部分析- 體育用品行業(yè)分析- 消費(fèi)者需求分析- 競(jìng)爭(zhēng)分析內(nèi)部分析內(nèi)部分析- 企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析- 核心問(wèn)題的根原因分析- 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與資源戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇2 |Business Consulting Services Copy

2、right IBM Corporation 2002報(bào)告目的報(bào)告目的普華永道咨詢服務(wù)部受上海李寧體育用品有限公司邀請(qǐng)，幫助李寧集團(tuán)明確自身核普華永道咨詢服務(wù)部受上海李寧體育用品有限公司邀請(qǐng)，幫助李寧集團(tuán)明確自身核心競(jìng)爭(zhēng)力、并在此基礎(chǔ)上制定主動(dòng)全面的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)策略、管理框架以及心競(jìng)爭(zhēng)力、并在此基礎(chǔ)上制定主動(dòng)全面的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)策略、管理框架以及信息技術(shù)戰(zhàn)略。信息技術(shù)戰(zhàn)略。項(xiàng)目的第一階段工作重點(diǎn)在于明確李寧集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力（不一定是現(xiàn)在已經(jīng)具備項(xiàng)目的第一階段工作重點(diǎn)在于明確李寧集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力（不一定是現(xiàn)在已經(jīng)具備的能力）、整體企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以及集團(tuán)的愿景與使命。的能力）、整體企業(yè)發(fā)展

3、戰(zhàn)略，以及集團(tuán)的愿景與使命。注注： 除明確標(biāo)明處外，本報(bào)告中提到的除明確標(biāo)明處外，本報(bào)告中提到的“公司公司”、“李寧公司李寧公司”、或、或“李寧集團(tuán)李寧集團(tuán)”均為上海李寧體育用品公司的所有下屬公司的統(tǒng)稱，含北京李寧體育用品公均為上海李寧體育用品公司的所有下屬公司的統(tǒng)稱，含北京李寧體育用品公司、上海一動(dòng)體育發(fā)展有限公司及其地方分公司、北京動(dòng)向體育用品公司，司、上海一動(dòng)體育發(fā)展有限公司及其地方分公司、北京動(dòng)向體育用品公司，以及其他的相關(guān)聯(lián)公司與業(yè)務(wù)單元。以及其他的相關(guān)聯(lián)公司與業(yè)務(wù)單元。 鑒于在本項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中鑒于在本項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中，IBM公司完成了對(duì)普華永道咨詢公司在全球范圍公司完成了對(duì)普華永道咨

4、詢公司在全球范圍內(nèi)的并購(gòu)，本報(bào)告中提到的內(nèi)的并購(gòu)，本報(bào)告中提到的“普華永道咨詢普華永道咨詢”或或“PwCC”均指均指IBM企業(yè)咨詢企業(yè)咨詢服務(wù)部。服務(wù)部。3 |Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002工作方法回顧工作方法回顧外部：行業(yè)、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，機(jī)會(huì)與威脅外部：行業(yè)、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，機(jī)會(huì)與威脅內(nèi)部訪談與分析：業(yè)績(jī)現(xiàn)狀、存在問(wèn)題，自身優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，核心問(wèn)題根原因分析內(nèi)部訪談與分析：業(yè)績(jī)現(xiàn)狀、存在問(wèn)題，自身優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，核心問(wèn)題根原因分析內(nèi)外部結(jié)合：內(nèi)外部結(jié)合：SWOT分析，核心競(jìng)爭(zhēng)力定義，戰(zhàn)略遠(yuǎn)景描述、公

5、司使命定義，企業(yè)戰(zhàn)略定位分析，核心競(jìng)爭(zhēng)力定義，戰(zhàn)略遠(yuǎn)景描述、公司使命定義，企業(yè)戰(zhàn)略定位消費(fèi)者需求消費(fèi)者需求分析分析競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選項(xiàng)結(jié)論和建議行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析勢(shì)分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析分析核心競(jìng)爭(zhēng)力分析明確產(chǎn)業(yè)的明確產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因關(guān)鍵成功因素素明確消費(fèi)者明確消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的要對(duì)企業(yè)的要求求明確李寧公明確李寧公司的競(jìng)爭(zhēng)定司的競(jìng)爭(zhēng)定位和優(yōu)勢(shì)位和優(yōu)勢(shì)企業(yè)愿景與使命陳述企業(yè)企業(yè)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)核心問(wèn)題核心問(wèn)題根原因分析根原因分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析外部外部?jī)?nèi)部?jī)?nèi)部4 |Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 20

6、02內(nèi)容提要內(nèi)容提要項(xiàng)目背景概述項(xiàng)目背景概述外部分析外部分析- 體育用品行業(yè)分析- 消費(fèi)者需求分析- 競(jìng)爭(zhēng)分析內(nèi)部分析內(nèi)部分析- 企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析- 核心問(wèn)題的根原因分析- 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與資源戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇5 |Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002行業(yè)分析行業(yè)分析 from John Kang6 |Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002消費(fèi)者分析消費(fèi)者分析 from Stella Xie7 |Business Consulting

7、 Services Copyright IBM Corporation 2002競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 from Andy Ma8 |Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002內(nèi)容提要內(nèi)容提要項(xiàng)目背景概述項(xiàng)目背景概述外部分析外部分析- 體育用品行業(yè)分析- 消費(fèi)者需求分析- 競(jìng)爭(zhēng)分析內(nèi)部分析內(nèi)部分析- 企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析- 核心問(wèn)題的根原因分析- 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與資源戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇9 |Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002內(nèi)部分析重點(diǎn)與訪

8、談人員清單內(nèi)部分析重點(diǎn)與訪談人員清單張志勇北體總經(jīng)理陳義宏北體CEO馮經(jīng)文北體IT部經(jīng)理高鵬北體北辰店長(zhǎng)杜道利北體財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部經(jīng)理徐劍光北體技術(shù)部馬連軍北體經(jīng)銷商盛煒北體生產(chǎn)部郭建新北體生產(chǎn)總監(jiān)徐偉軍北體市場(chǎng)部經(jīng)理張心宇北體銷售部大區(qū)督導(dǎo)任波北體銷售部大區(qū)督導(dǎo)胡南北體銷售部經(jīng)理李寧集團(tuán)董事長(zhǎng)柏茂森上體常務(wù)副總經(jīng)理程俊杰上體戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理秦大中動(dòng)向總經(jīng)理集團(tuán)集團(tuán)北體北體一動(dòng)一動(dòng)動(dòng)向動(dòng)向?qū)O建軍一動(dòng)總經(jīng)理龐宏一動(dòng)技術(shù)部經(jīng)理張輝一動(dòng)企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理李放一動(dòng)市場(chǎng)部經(jīng)理裘為一動(dòng)推廣部經(jīng)理荀衛(wèi)一動(dòng)物流部經(jīng)理陳炳正一動(dòng)北京分公司經(jīng)理?xiàng)詈Ｍ粍?dòng)長(zhǎng)沙分公司經(jīng)理唐愛(ài)民一動(dòng)上海分公司經(jīng)理任軼一動(dòng)武漢分公司經(jīng)理 內(nèi)部分析主

9、要是對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的需要發(fā)展的需要的能力領(lǐng)域進(jìn)行評(píng)估，不是企業(yè)的系統(tǒng)診斷。目的是為了第二階段的戰(zhàn)略制定工作，而非組織結(jié)構(gòu)制定和管理流程制定。 在對(duì)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，重點(diǎn)論述不足之處。 內(nèi)部分析的結(jié)論來(lái)源于訪談、調(diào)查問(wèn)卷和資料的閱讀，確切的結(jié)論需要在研討會(huì)上進(jìn)行確認(rèn)。 訪談人員清單如下：10 |Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002內(nèi)容提要內(nèi)容提要項(xiàng)目背景概述項(xiàng)目背景概述外部分析外部分析- 體育用品行業(yè)分析- 消費(fèi)者需求分析- 競(jìng)爭(zhēng)分析內(nèi)部分析內(nèi)部分析- 企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析- 核心問(wèn)題的根原因分析- 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與資源

10、戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇11 |Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002經(jīng)銷商的要求和抱怨經(jīng)銷商的要求和抱怨 “李寧每季的SKU過(guò)多，但單品的銷量少” “主流產(chǎn)品沒(méi)有延續(xù)性，我們難以作出銷售預(yù)估” “產(chǎn)品的系列性不好，例如，乒乓系列只有服裝但沒(méi)有乒乓鞋“ “產(chǎn)品沒(méi)有風(fēng)格”李寧現(xiàn)狀李寧現(xiàn)狀設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的產(chǎn)品最終投入生產(chǎn)的不到30，造成大量的無(wú)效勞動(dòng)每季SKU過(guò)多但單品銷量少，李寧每季供應(yīng)的SKU數(shù)達(dá)到。，但單品牌的銷售量平均只有。產(chǎn)品不成系列，產(chǎn)品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有2個(gè)月沒(méi)有主流賣點(diǎn)貫穿產(chǎn)品，產(chǎn)品的延續(xù)性差，降

11、低經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品的銷售預(yù)估能力產(chǎn)品的原創(chuàng)性差產(chǎn)品設(shè)計(jì)的目標(biāo)客戶群不清，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)的針對(duì)性差。產(chǎn)生的可能原因產(chǎn)生的可能原因研發(fā)和市場(chǎng)脫離研發(fā)人員對(duì)工藝不熟悉開(kāi)發(fā)流程不規(guī)范產(chǎn)品策略模糊公司對(duì)研發(fā)投入不足資料來(lái)源：公司客戶訪談資料來(lái)源：各部門(mén)訪談 研發(fā)研發(fā)1 1 生產(chǎn)生產(chǎn) 品牌品牌3 3 渠道渠道4 42 212 |Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002研發(fā)能力李寧研發(fā)能力李寧VSVS行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)以耐克作為主要比較對(duì)象：x外觀設(shè)計(jì)能力外觀設(shè)計(jì)能力清晰清晰不清晰不清晰x較強(qiáng)較強(qiáng)較低較低x科技研發(fā)能力科技研發(fā)能力較

12、高較高較低較低x較好較好較差較差x較高較高較低較低x產(chǎn)品策略產(chǎn)品策略業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)李寧李寧數(shù)據(jù)來(lái)源：李寧公司內(nèi)部訪談、業(yè)內(nèi)企業(yè)訪談數(shù)據(jù)來(lái)源：李寧公司內(nèi)部訪談、業(yè)內(nèi)企業(yè)訪談研發(fā)和市場(chǎng)研發(fā)和市場(chǎng)的結(jié)合度的結(jié)合度研發(fā)流程的研發(fā)流程的效率效率較高較高較低較低x研發(fā)設(shè)施研發(fā)設(shè)施13 |Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002產(chǎn)品形象產(chǎn)品形象 李寧李寧VS行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)消費(fèi)者產(chǎn)品形象 李寧VS耐克0%50%100%有高科技含量外觀設(shè)計(jì)技術(shù)創(chuàng)新的品牌產(chǎn)品質(zhì)量高穿著舒適有多種產(chǎn)品適合不同的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目產(chǎn)品各品類多的產(chǎn)

13、品NikeLi Ning14 |Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 研發(fā)研發(fā)1 1 生產(chǎn)生產(chǎn) 品牌品牌3 3 渠道渠道4 4行業(yè)領(lǐng)先者的現(xiàn)狀行業(yè)領(lǐng)先者的現(xiàn)狀 以市場(chǎng)人員為導(dǎo)向的引動(dòng)研發(fā)流程以市場(chǎng)人員為導(dǎo)向的引動(dòng)研發(fā)流程 對(duì)一個(gè)技術(shù)的深入開(kāi)發(fā)，使其成為一對(duì)一個(gè)技術(shù)的深入開(kāi)發(fā)，使其成為一個(gè)有持續(xù)性的系列個(gè)有持續(xù)性的系列李寧公司優(yōu)勢(shì)李寧公司優(yōu)勢(shì) 有充裕的研發(fā)人員有充裕的研發(fā)人員 有亞太最好的研發(fā)硬件設(shè)施有亞太最好的研發(fā)硬件設(shè)施 公司對(duì)研發(fā)的重視公司對(duì)研發(fā)的重視李寧公司的劣勢(shì)李寧公司的劣勢(shì)2 2差距？差距？15 |Bu

14、siness Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002市場(chǎng)的聲音市場(chǎng)的聲音 如果耐克和李寧的產(chǎn)品價(jià)格相類似，我一定會(huì)選耐克 李寧產(chǎn)品沒(méi)有內(nèi)涵 李寧的口號(hào)，常變！ 不知今年什么產(chǎn)品好賣，憑經(jīng)驗(yàn)！李寧現(xiàn)狀李寧現(xiàn)狀 李寧產(chǎn)品的銷量主要集中在二、三線城市（數(shù)字） 李寧產(chǎn)品在一線城市的影響力弱 產(chǎn)品訂貨會(huì)上，沒(méi)有清晰的市場(chǎng)推廣計(jì)劃供指導(dǎo)經(jīng)銷商訂貨 沒(méi)有專業(yè)的運(yùn)動(dòng)屬性 品牌的核心口號(hào)在兩年中出現(xiàn)了。個(gè) 導(dǎo)致的后果導(dǎo)致的后果消費(fèi)者的忠誠(chéng)度低價(jià)格上升空間??？訂貨會(huì)的潛力沒(méi)有充分發(fā)揮資料來(lái)源：公司客戶訪談資料來(lái)源：各部門(mén)訪談 研發(fā)研發(fā)1 1 生產(chǎn)生產(chǎn)

15、品牌品牌3 3 渠道渠道4 42 216 |Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 研發(fā)研發(fā)1 1 項(xiàng)目可行性分析項(xiàng)目可行性分析 經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)3 3 決策優(yōu)化方法決策優(yōu)化方法4 4行業(yè)領(lǐng)先者的現(xiàn)狀行業(yè)領(lǐng)先者的現(xiàn)狀品牌培養(yǎng)品牌培養(yǎng)李寧公司優(yōu)勢(shì)李寧公司優(yōu)勢(shì) 品牌知名度高品牌知名度高 產(chǎn)品有親和力產(chǎn)品有親和力李寧公司的劣勢(shì)李寧公司的劣勢(shì) 沒(méi)有清晰的市場(chǎng)定位沒(méi)有清晰的市場(chǎng)定位 產(chǎn)品線過(guò)長(zhǎng)產(chǎn)品線過(guò)長(zhǎng) 市場(chǎng)細(xì)分模糊，不同的市場(chǎng)沒(méi)有不同市場(chǎng)細(xì)分模糊，不同的市場(chǎng)沒(méi)有不同的產(chǎn)品的產(chǎn)品 產(chǎn)品沒(méi)有明確的文化內(nèi)涵產(chǎn)品沒(méi)有明確的

16、文化內(nèi)涵2 2差距？差距？17 |Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 研究開(kāi)發(fā)研究開(kāi)發(fā)1 1 生產(chǎn)生產(chǎn) 品牌品牌3 3 渠道渠道4 42 2優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì) 無(wú) 采購(gòu)管理不強(qiáng) 分銷運(yùn)輸無(wú)效率 產(chǎn)品質(zhì)量不高 OEM配合性差，產(chǎn)量季節(jié)性起伏大 人員專業(yè)水平低，服務(wù)意識(shí)差 項(xiàng)目管理能力差優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析-生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)環(huán)節(jié)劣勢(shì)劣勢(shì)管理層的評(píng)論：管理層的評(píng)論： 18 |Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 研究開(kāi)發(fā)研究開(kāi)發(fā)1 1 生產(chǎn)生產(chǎn)

17、品牌品牌3 3 渠道渠道4 42 2 采購(gòu)管理不強(qiáng) 分銷運(yùn)輸無(wú)效率 產(chǎn)品質(zhì)量不高 OEM配合性差，產(chǎn)量季節(jié)性起伏大 人員專業(yè)水平低，服務(wù)意識(shí)差 項(xiàng)目管理能力差5 515152525353545455555模塊化設(shè)計(jì)集成解決方案開(kāi)發(fā)速度付款方式企業(yè)形象市場(chǎng)反應(yīng)度自定義性5 515152525353545455555企業(yè)形象開(kāi)放的開(kāi)發(fā)體系多業(yè)務(wù)環(huán)境的開(kāi)發(fā)市場(chǎng)反應(yīng)度集成解決方案融資渠道選擇模塊化設(shè)計(jì)產(chǎn)品兼容性重要性評(píng)分重要性評(píng)分重要性評(píng)分重要性評(píng)分19 |Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 研究開(kāi)發(fā)研究開(kāi)發(fā)1 1 生

18、產(chǎn)生產(chǎn) 品牌品牌3 3 渠道渠道4 42 2優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)劣勢(shì)-供應(yīng)商管理 與經(jīng)銷商關(guān)系良好 良好的公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)-零售 網(wǎng)點(diǎn)多，規(guī)模大-供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理對(duì)經(jīng)銷商的訂貨、配送、培訓(xùn)、產(chǎn)品供給和服務(wù)缺乏有效的指導(dǎo)和管理 對(duì)供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)能力差 對(duì)供應(yīng)商無(wú)有效的激勵(lì)機(jī)制- -零售零售網(wǎng)點(diǎn)位置一般，商場(chǎng)內(nèi)的陳列位置不好不同單店的協(xié)調(diào)工作差 IT網(wǎng)絡(luò)落后經(jīng)銷商聲音：經(jīng)銷商聲音：“我店里的消費(fèi)者往往跑到對(duì)面的北我店里的消費(fèi)者往往跑到對(duì)面的北辰購(gòu)物去買(mǎi)，而我卻不知道他們?cè)诖虺劫?gòu)物去買(mǎi)，而我卻不知道他們?cè)诖蛘壅邸薄斑@套系統(tǒng)（這套系統(tǒng)（POS)POS)只能提供記賬功能只能提供記賬功能，分析功能不到，分析功能

19、不到30%30%，聯(lián)袂款，聯(lián)袂款SKUSKU占占銷售的比例都無(wú)法統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在我每天銷售的比例都無(wú)法統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在我每天晚上晚上9 9點(diǎn)比店后都要自己手算，既費(fèi)點(diǎn)比店后都要自己手算，既費(fèi)時(shí)，有費(fèi)力。時(shí)，有費(fèi)力。供應(yīng)商供應(yīng)商銷銷售售額額優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析-渠道環(huán)節(jié)渠道環(huán)節(jié)對(duì)不同銷售額的經(jīng)銷商無(wú)差別對(duì)待對(duì)不同銷售額的經(jīng)銷商無(wú)差別對(duì)待20 |Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002- 一動(dòng)與北體銷售部的不協(xié)調(diào)一動(dòng)與北體銷售部的不協(xié)調(diào) 一動(dòng)作為李寧公司的“最大經(jīng)銷商”。在強(qiáng)行分?jǐn)偟匿N售指標(biāo)下，與北體屬下的經(jīng)銷商發(fā)生的沖突。供應(yīng)

20、商管理供應(yīng)商管理 銷售部人員不懂銷售，難溝通。 對(duì)經(jīng)銷商的訂貨、配送、培訓(xùn)、產(chǎn)品供給和服務(wù)缺乏有效的指導(dǎo)和管理 對(duì)供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)能力差 對(duì)供應(yīng)商無(wú)有效的激勵(lì)機(jī)制- - 零售零售 單店銷售能力差，月平均50萬(wàn)元網(wǎng)點(diǎn)位置一般，商場(chǎng)內(nèi)的陳列位置不好不同單店的協(xié)調(diào)工作差 IT網(wǎng)絡(luò)落后 店面設(shè)計(jì)過(guò)時(shí)，投入小。- 供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理 耐克為所有新加入的員工和經(jīng)銷商提供運(yùn)營(yíng)、管理和店鋪陳列方面系統(tǒng)全面的培訓(xùn)。 對(duì)經(jīng)銷商的訂貨、配送、培訓(xùn)、產(chǎn)品供給和服務(wù)有嚴(yán)格的管理制度 供應(yīng)商之間的溝通暢通，能做到市場(chǎng)行動(dòng)統(tǒng)一。不允許經(jīng)銷商隨意打折，要打折，相互也要有事先的溝通。- - 零售零售 單店銷售能力強(qiáng)，月平均1

21、60萬(wàn) 網(wǎng)點(diǎn)位于市中心位置， 不同單店統(tǒng)一計(jì)劃，統(tǒng)一執(zhí)行。 IT網(wǎng)絡(luò)先進(jìn)，能得到實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。 店面設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)潮流，投入資金大。5 515152525353545455555模塊化設(shè)計(jì)集成解決方案開(kāi)發(fā)速度5 515152525353545455555企業(yè)形象開(kāi)放的開(kāi)發(fā)體系模塊化設(shè)計(jì)重要性評(píng)分重要性評(píng)分重要性評(píng)分重要性評(píng)分 研究開(kāi)發(fā)研究開(kāi)發(fā)1 1 生產(chǎn)生產(chǎn) 品牌品牌3 3 渠道渠道4 42 221 |Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002內(nèi)容提要內(nèi)容提要項(xiàng)目背景概述項(xiàng)目背景概述外部分析外部分析- 體育用品行業(yè)分析-

22、 消費(fèi)者需求分析- 競(jìng)爭(zhēng)分析內(nèi)部分析內(nèi)部分析- 企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析- 核心問(wèn)題的根原因分析- 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與資源戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇22 |Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002愿景愿景/商業(yè)目標(biāo)商業(yè)目標(biāo)組織目的長(zhǎng)期目標(biāo)企業(yè)愿景與使命公司戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)策略業(yè)務(wù)策略產(chǎn)品/研發(fā)策略市場(chǎng)策略品牌策略渠道/銷售策略供應(yīng)鏈策略組織架構(gòu)組織架構(gòu)正式架構(gòu)支持體系/關(guān)系決策/權(quán)限水準(zhǔn)結(jié)盟管理整合機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方向/交流能力組織/推動(dòng)能力標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立能力組織文化組織文化核心價(jià)值企業(yè)宗旨與信念環(huán)境，標(biāo)志，哲學(xué)地區(qū)與自然文化業(yè)務(wù)流程

23、業(yè)務(wù)流程品牌管理產(chǎn)品/服務(wù)渠道/零售管理供應(yīng)鏈管理人力人力任務(wù)/職責(zé)個(gè)人能力才能組合工作單元個(gè)人行為價(jià)值觀贏利利用率ROA/EVA現(xiàn)金回報(bào)客戶滿意度市場(chǎng)份額毛利收入回頭客客戶投訴率公司形象競(jìng)爭(zhēng)成本相對(duì)研發(fā)成本相對(duì)人力成本(其他)方向性因素方向性因素運(yùn)營(yíng)性因素運(yùn)營(yíng)性因素外部環(huán)境外部環(huán)境反饋反饋客戶消費(fèi)者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)商技術(shù)趨勢(shì)行業(yè)結(jié)構(gòu)資本市場(chǎng)人力市場(chǎng)法律法規(guī)社區(qū)核心競(jìng)爭(zhēng)力工作效率工作單元?dú)夂騿T工士氣變革能力個(gè)人績(jī)效質(zhì)量創(chuàng)新設(shè)計(jì)周期交易周期成本 (其他)整體組織績(jī)效整體組織績(jī)效技術(shù)技術(shù)核心技術(shù)應(yīng)用能力生產(chǎn)研發(fā)資源分配營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略工作流設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理變革管理員工崗位功能管理功能交流/溝通績(jī)效管理人力資源管理

24、政策、規(guī)定、規(guī)范知識(shí)管理/轉(zhuǎn)移交易處理物業(yè)管理架構(gòu)管理流程管理流程信息管理IT 戰(zhàn)略IT 基層架構(gòu)IT 系統(tǒng)商業(yè)企劃內(nèi)部?jī)?nèi)部外部外部結(jié)構(gòu)性因素結(jié)構(gòu)性因素用普華永道咨詢的用普華永道咨詢的組織績(jī)效模型組織績(jī)效模型，從三個(gè)方面從三個(gè)方面來(lái)對(duì)上述癥狀進(jìn)行根原因分析來(lái)對(duì)上述癥狀進(jìn)行根原因分析公司內(nèi)部公司內(nèi)部普華永道咨詢普華永道咨詢組織績(jī)效模型組織績(jī)效模型23 |Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002愿景愿景/商業(yè)目標(biāo)商業(yè)目標(biāo)組織目的長(zhǎng)期目標(biāo)企業(yè)愿景與使命公司戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)策略業(yè)務(wù)策略產(chǎn)品/研發(fā)策略市場(chǎng)策略品牌策略渠道/

25、銷售策略供應(yīng)鏈策略方向性因素方向性因素方向性的核心問(wèn)題方向性的核心問(wèn)題企業(yè)的方向性企業(yè)的方向性能力是指企業(yè)收集、理解外部環(huán)境的信息將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景能力是指企業(yè)收集、理解外部環(huán)境的信息將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并在各個(gè)職能部門(mén)和各個(gè)業(yè)務(wù)單元貫徹這種方向的能力。和戰(zhàn)略，并在各個(gè)職能部門(mén)和各個(gè)業(yè)務(wù)單元貫徹這種方向的能力。外部環(huán)境外部環(huán)境客戶消費(fèi)者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)商技術(shù)趨勢(shì)行業(yè)結(jié)構(gòu)資本市場(chǎng)人力市場(chǎng)法律法規(guī)社區(qū) 公司缺乏一致公認(rèn)的、激勵(lì)人心的愿景（Vision: 重點(diǎn)在企業(yè)希望達(dá)到的目標(biāo)）和使命（Mission: 重點(diǎn)在企業(yè)存在的價(jià)值）。 在上體、北體、一動(dòng)每一層面都嘗試設(shè)計(jì)公司發(fā)展戰(zhàn)略，但是由于

26、缺乏統(tǒng)一的愿景和使命的指導(dǎo)，造成公司戰(zhàn)略的統(tǒng)一性與可溝通性差、各個(gè)業(yè)務(wù)單元對(duì)戰(zhàn)略的理解與貫徹有偏差。 公司戰(zhàn)略的不明確造成業(yè)務(wù)策略的模糊、偏戰(zhàn)術(shù)化（以應(yīng)對(duì)為主）：q品牌：在時(shí)尚與專業(yè)之間徘徊q研發(fā)：缺乏主導(dǎo)宗旨、核心技術(shù)q產(chǎn)品：新品類推出與淘汰有隨意性 q渠道：自建vs.整合控制，無(wú)重點(diǎn)，市場(chǎng)秩序紊亂q零售：多品牌vs.李寧專賣，無(wú)明確戰(zhàn)略q供應(yīng)鏈：市場(chǎng)拉動(dòng)型vs.生產(chǎn)導(dǎo)向型，無(wú)明確戰(zhàn)略24 |Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002組織架構(gòu)組織架構(gòu)正式架構(gòu)支持體系/關(guān)系決策/權(quán)限水準(zhǔn)結(jié)盟管理整合機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

27、方向/交流能力組織/推動(dòng)能力標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立能力組織文化組織文化核心價(jià)值企業(yè)宗旨與信念環(huán)境，標(biāo)志，哲學(xué)地區(qū)與自然文化結(jié)構(gòu)性因素結(jié)構(gòu)性因素結(jié)構(gòu)性的核心問(wèn)題結(jié)構(gòu)性的核心問(wèn)題結(jié)構(gòu)性能力是指企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的有效配置，外部資源的有機(jī)整合，建立有結(jié)構(gòu)性能力是指企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的有效配置，外部資源的有機(jī)整合，建立有持續(xù)凝聚力的企業(yè)文化，從而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。持續(xù)凝聚力的企業(yè)文化，從而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。 企業(yè)趨于“筒狀垂直管理”模式，缺乏橫向的整合、協(xié)調(diào)機(jī)制，與項(xiàng)目管理理念和能力。（在橫向整合需要跨業(yè)務(wù)單元時(shí)問(wèn)題尤為明顯）。 北體、一動(dòng)之間的關(guān)系應(yīng)當(dāng)明確定義為品牌商與經(jīng)銷商的服務(wù)合作關(guān)系，但實(shí)際上股權(quán)結(jié)構(gòu)上的血

28、緣關(guān)系經(jīng)常凌駕于基于互利原則的合作關(guān)系之上。同時(shí)分拆的歷史原因造成北體、一動(dòng)之間職能與機(jī)構(gòu)的重疊。 公司沒(méi)有利用好企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的獨(dú)特經(jīng)歷與個(gè)性，提煉核心價(jià)值，在此基礎(chǔ)上發(fā)展有鮮明特色和持續(xù)凝聚力的企業(yè)文化，并使之與品牌的內(nèi)涵相一致。 公司的決策體系中缺乏一個(gè)關(guān)鍵要素：決策的溝通(communication)與認(rèn)同(buy-in)不力影響了決策的貫徹落實(shí)，無(wú)變革管理機(jī)制的支持。25 |Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程人力人力任務(wù)/職責(zé)個(gè)人能力才能組合工作單元個(gè)人行為價(jià)值觀運(yùn)營(yíng)性因素運(yùn)營(yíng)性因素技術(shù)技

29、術(shù)核心技術(shù)應(yīng)用能力生產(chǎn)研發(fā)資源分配營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略工作流設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理變革管理員工崗位功能管理功能交流/溝通績(jī)效管理人力資源管理政策、規(guī)定、規(guī)范知識(shí)管理/轉(zhuǎn)移交易處理物業(yè)管理架構(gòu)管理流程管理流程信息管理IT 戰(zhàn)略IT 基層架構(gòu)IT 系統(tǒng)商業(yè)企劃運(yùn)營(yíng)性的核心問(wèn)題運(yùn)營(yíng)性的核心問(wèn)題運(yùn)營(yíng)性能力是與企業(yè)提供最終產(chǎn)品和服務(wù)緊密相關(guān)的能力，是將戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)性能力是與企業(yè)提供最終產(chǎn)品和服務(wù)緊密相關(guān)的能力，是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)施操作的能力轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)施操作的能力。 企業(yè)沒(méi)有著重培養(yǎng)自身的零售管理能力：q選址、談判能力受管理機(jī)制制約，反應(yīng)速度慢q單店管理能力（業(yè)態(tài)，VM，品類）差q店鋪復(fù)制能力、加盟管理能力差q終端信息采集、分析能力差

30、 目前企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧瑪嘈缘?、脫?jié)的，供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)以“交接點(diǎn)”形式(handoff points)為銜接，缺乏橫向的責(zé)任感(ownership)與整合。 企業(yè)整體缺乏服務(wù)意識(shí)，以銷售指標(biāo)為核心管理經(jīng)銷商，對(duì)經(jīng)銷商的支持差（規(guī)范化經(jīng)營(yíng)、推廣服務(wù)、培訓(xùn)、差異化服務(wù)，等等）品牌管理產(chǎn)品/服務(wù)渠道/零售管理供應(yīng)鏈管理26 |Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002方向性方向性運(yùn)營(yíng)性運(yùn)營(yíng)性結(jié)構(gòu)性結(jié)構(gòu)性李寧公司的核心問(wèn)題李寧公司的核心問(wèn)題以上三方面的核心問(wèn)題存在內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性以上三方面的核心問(wèn)題存在內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性 缺乏一致的愿景

31、和使命 戰(zhàn)略的統(tǒng)一性與可溝通性差、各個(gè)業(yè)務(wù)單元對(duì)戰(zhàn)略的理解與貫徹有偏差。 業(yè)務(wù)策略模糊、偏戰(zhàn)術(shù)化（以應(yīng)對(duì)為主) 缺乏橫向整合、協(xié)調(diào)機(jī)制 北體、一動(dòng)之間關(guān)系不明確，職能與機(jī)構(gòu)的重疊。 公司沒(méi)有鮮明企業(yè)文化 決策的溝通與貫徹不力，無(wú)變革管理機(jī)制的支持。 企業(yè)缺乏零售管理能力 供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧瑪嘈缘?、脫?jié)的，缺乏橫向的責(zé)任感與整合。 企業(yè)整體缺乏服務(wù)意識(shí)27 |Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002內(nèi)容提要內(nèi)容提要項(xiàng)目背景概述項(xiàng)目背景概述外部分析外部分析- 體育用品行業(yè)分析- 消費(fèi)者需求分析- 競(jìng)爭(zhēng)分析內(nèi)部分析內(nèi)部分析- 企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析- 核心問(wèn)題的根原因分析- 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與資源戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇28 |Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002在在十多年的十多年的經(jīng)營(yíng)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，公司作出了顯著的業(yè)績(jī)，積累了許多資源：經(jīng)營(yíng)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，公司作出了顯著的業(yè)績(jī)，積累了許多資源： 國(guó)內(nèi)銷售量第一 國(guó)內(nèi)最大規(guī)模銷售網(wǎng)絡(luò) 認(rèn)知度最高國(guó)內(nèi)體育用品品牌 國(guó)內(nèi)最完整研發(fā)體系 運(yùn)動(dòng)專業(yè)化程度國(guó)內(nèi)最高 最先以自身品牌走國(guó)際化道路競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？問(wèn)題問(wèn)題1： 業(yè)績(jī)業(yè)績(jī) + 資源資源 = 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？經(jīng)過(guò)分析，普華永道認(rèn)為李寧