第2章 項目管理環(huán)境

1、第2章 項目管理環(huán)境項目生命周期項目干系人（項目利益相關者）項目組織項目外部環(huán)境第一節(jié) 項目生命周期項目生命周期的含義項目生命周期的一般劃分項目生命周期的特征不同專業(yè)部門對項目生命周期的劃分項目生命周期與項目管理各過程的關系一、 項目生命周期的含義項目階段：一般按時間順序劃分項目項目階段階段每個階段以主要的可交付成果可交付成果來確認Check Point、Stage Gate由實施項目的執(zhí)行組織根據(jù)監(jiān)控監(jiān)控需要決定一、 項目生命周期的含義（續(xù)）PMBOK認為：為有效進行項目管理控制，將項目分成若干階段，這些階段合在一起稱為項目生命周期。池仁勇認為：項目生命周期是指一個項目的開始與結束。丁榮貴認

2、為：項目生命周期就是由完成項目需要經過的若干個不同階段或過程組成的總體。二、項目生命周期的一般劃分開始結束時間開始階段中間階段結束階段成本和資源投入水平三、項目生命周期的特征1、項目在開始階段，費用和人力的投入比較少，隨著項目的進展，逐漸升高，在項目接近收尾時迅速下降。 整個生命周期當中，成本和人員水平的分布是 低 高 低時 間資 源三、項目生命周期的特征（續(xù)）2、在項目的開始階段，成功完成項目的概率很低，風險和不確定性很高，隨著項目的發(fā)展，完成的概率越來越高，直到最后完全明確。結束開始時間風險&機會成功概率三、項目生命周期的特征（續(xù)）3、在項目開始階段，項目利益相關者對產品的最終質量

3、和需求的影響力很大，隨著項目的進行，影響力逐漸減弱。項目干系人影響最終特性的能力結束開始項目干系人查看 / 同意階段性成果四、不同專業(yè)部門對項目生命周期的劃分項目類型第一階段第二階段第三階段第四階段1、世界銀行項目初選項目評估執(zhí)行與監(jiān)測總結與評價2、工程建設項目可行性研究詳細設計施工交工項目任務第一階段項目選擇可行性分析策略審批第二階段基礎計劃費用計劃進度計劃合同談判與簽訂詳細計劃編制施工安裝測試竣工驗收第三階段第四階段最后測試維護項目立項決策主要合同發(fā)包工程完成交付使用時間階段典型建設項目的生命周期尋找藥物來源識別篩選線索臨床前新藥研究病性試驗新藥研究申請階段一臨床試驗階段二臨床試驗階段三臨

4、床試驗新藥申請注冊后活動代謝作用毒性研究工藝研究專利處理過程發(fā)現(xiàn)篩選臨床前研究10年以上病情登記申請后活動配方穩(wěn)定性4、藥物研制項目典型生命周期五、項目生命周期與項目管理各過程的關系項目管理過程的內容項目管理過程的特點項目生命周期與項目管理過程的關系1、項目管理過程的內容啟動規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控收尾執(zhí)行各過程規(guī)劃各過程監(jiān)控各過程收尾各過程啟動各過程44個過程項目發(fā)起人或贊助人項目依據(jù)項目可交付成果項目記錄最終用戶過程資產界面模糊界面清楚執(zhí)行各過程規(guī)劃各過程監(jiān)控各過程收尾各過程啟動各過程項目邊界2、項目管理過程的特點各過程之間可交叉各過程往往重復進行（1）各過程之間可交叉過程相互作用時間開始完成規(guī)劃過程

5、組啟動過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組（2）各過程往往重復進行生命期階段項目過程組階段階段階段執(zhí)行各過程規(guī)劃各過程監(jiān)控各過程收尾各過程啟動各過程執(zhí)行各過程規(guī)劃各過程監(jiān)控各過程收尾各過程啟動各過程執(zhí)行各過程規(guī)劃各過程監(jiān)控各過程收尾各過程啟動各過程執(zhí)行各過程規(guī)劃各過程監(jiān)控各過程收尾各過程啟動各過程執(zhí)行各過程規(guī)劃各過程監(jiān)控各過程收尾各過程啟動各過程執(zhí)行各過程規(guī)劃各過程監(jiān)控各過程收尾各過程 啟動各過程項目生命周期 VS. 項目管理過程階段按職能完成產品需求 階段 階段 階段以產品為導向的過程適用于所有階段目標績效項目管理過程啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾啟動規(guī)劃監(jiān)控執(zhí)行收尾第一階段啟動規(guī)劃監(jiān)控執(zhí)行收

6、尾第二階段啟動規(guī)劃監(jiān)控執(zhí)行收尾第三階段3、項目生命周期與項目管理過程的關系階段與過程的關系（1）項目生命周期的階段劃分各不相同，而項目管理的過程內容是一樣的。（2）項目生命周期中的階段是一次性的，而項目管理中的各過程是可以重復的。第二節(jié) 項目干系人項目干系人的構成識別項目干系人項目干系人的責任確定項目干系人責任的方法一、項目干系人的構成積極參與項目的個人和組織其利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響示例奧運會項目拆遷項目A公司研發(fā)的新產品項目伊朗核武器研發(fā)項目有競爭關系的B公司釘子戶、房主 美國 北京市民、奧組委 一、項目干系人的構成（續(xù)）客戶或委托人項目發(fā)起人項目經理被委托人或承約商供應

7、商分包商其他干系人項目承辦單位項目經理項目團隊項目專家項目成員分包商供應商等政府、社會團體等客戶/用戶項目相關利益者職能經理項目發(fā)起人內部客戶總經理經理們掌握的內部資源同事政府外部客戶供應商項目界限分承包商項目利益相關者的構成項目包容系統(tǒng)的邊界企業(yè)界限項目經理 項目成員項目成員二、識別項目干系人識別所有干系人確定主要干系人的需求和期望同主要干系人溝通管理主要干系人的影響識別干系人很重要，啟動過程開始識別。三、項目干系人的責任項目發(fā)起人項目客戶項目經理項目團隊項目相關職能部門的負責人1、項目發(fā)起人詳細闡述企業(yè)對項目的需求確保項目成果滿足這些需求為項目提供必要的資金與資源通過向企業(yè)內的其他人員展示

8、項目，以獲得他們對項目的支持就項目進展以及其他有關因素與其他利益相關者溝通2、項目客戶清晰表述自己的需求確保項目產品驗收后這些需求得到了滿足確保客戶方人員的培訓以隨時能進行項目產品的驗收3、項目經理貫徹執(zhí)行企業(yè)項目政策與程序獲取執(zhí)行工作所需的資源保持項目團隊成員的技術熟練度及生產力，必要時進行培訓建立并保持項目工作的質量標準識別并獲取項目所需的工具4、項目團隊識別解決問題的可選方案在預算成本以及進度范圍內實施方案同質量保證人員的協(xié)調支持項目計劃的編制以及對項目的跟蹤5、項目相關職能部門的負責人將企業(yè)需求進行排序，同時將其包含在部門計劃中確保進行各項項目活動所需的資源保證相關人員得到相應的培訓評

9、估并推薦可用的項目管理工具四、確定項目干系人的方法要確保項目干系人的責任，應做到人員落實任務落實組織落實使用項目責任矩陣表項目責任矩陣表的一般格式角色和責任干系人1干系人2干系人3干系人n活動1活動2活動3活動4活動M干系人項目任務/ 活動例題：某軟件項目的追蹤與管理流程圖如下，請建立責任矩陣。項目例會數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析溝通交流重大里程碑評審項目計劃項目文檔管理責任矩陣F-負責；P-協(xié)助；C-參加；R-報告項目經理項目成員QA人員客戶企管經理分管副總項目例會FPCR數(shù)據(jù)收集FP數(shù)據(jù)分析FC溝通交流FPC重大里程碑評審PCCCF第三節(jié) 項目組織項目組織的重要性項目組織結構的定義項目組織結構的類型及

10、特點一、項目組織的重要性不清晰的目標21人員問題11其他12供應問題4技術問題4%管理問題15組織問題33項目失敗原因所占的比例二、項目組織結構的定義定義：組織：是完成一個項目的相關人員所組成的一個團隊。 組織結構：是組織中的成員以怎樣的形式組織起來，使他們在組織的不同位置上發(fā)揮作用。三、項目組織結構的類型及特點職能型組織結構項目型組織結構矩陣型組織結構弱矩陣型平衡矩陣型強矩陣型1、 職能型組織結構職能經理職能經理職能經理職能經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員總經理項目協(xié)調職能型組織結構的特點：優(yōu)點：有利于企業(yè)技術水平的提升資源利用的靈活性與低成本有利于從整體協(xié)調企業(yè)活動職能

11、型組織結構的特點：缺點：協(xié)調的難度大項目組成員責任淡化適用性：主要適合于規(guī)模較小，偏重于技術的項目，而不適用于環(huán)境變化較大的項目，主要適用進行公司內部的項目。2、項目型組織結構項目經理項目經理項目經理項目經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員總經理項目協(xié)調項目型組織結構的特點：優(yōu)點：項目經理對項目全權負責溝通途徑簡單能夠充分發(fā)揮團隊精神決策速度快命令協(xié)調一致項目型組織結構的特點：缺點：資源配置重復對成員要求高項目結束后成員安排困難容易造成組織規(guī)章制度執(zhí)行上的不一致適用性：適用有大型項目的公司，通常項目技術復雜，項目團隊的整體性和各類人才的緊密合作將得到充分體現(xiàn)。3、矩陣型組織結構

12、弱矩陣型平衡矩陣型強矩陣型（1）弱矩陣型組織結構職能經理職能經理職能經理職能經理職員項目聯(lián)絡員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員總經理項目協(xié)調（2）平衡矩陣型組織結構職能經理職能經理職能經理職能經理職員職員項目經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員總經理項目協(xié)調（3）強矩陣型組織結構項目部經理職能經理職能經理職能經理項目經理項目經理項目經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員總經理項目協(xié)調矩陣型組織結構的特點：優(yōu)點：項目是工作的焦點可以分享各個部門的技術人才儲備減少了項目成員的憂慮增加決策層對項目的信任可以平衡資源以保證多個項目的完成矩陣型組織結構的特點：缺點：權利的均衡使工作受到影響

13、容易使項目經理之間產生矛盾違反了命令單一性的原則項目與職能部門的責權不清適用性：適合同時開展多個規(guī)模及復雜程度各不相同的項目的公司，這樣可以保證充分利用企業(yè)資源。項目組織結構對項目的影響 組織結構項目特征職能型矩陣型項目型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經理權限很少或沒有有限小到中等中等到大很高，甚至全權可利用的資源很少或沒有有限少到中等中等到多很多，甚至全部預算控制者職能經理職能經理職能經理與項目經理項目經理項目經理項目經理的角色兼職兼職全職全職全職項目管理行政人員兼職兼職半職全職全職第四節(jié) 項目外部環(huán)境政治和經濟文化和意識規(guī)章和標準巴黎迪斯尼失敗之原因巴黎迪斯尼失敗之原因 1965年，占地30公頃

14、的“迪斯尼樂園”在美國加利福尼亞州成功開放；1972年，“迪斯尼世界”在佛羅里達州再奏凱歌；1983年，占地200英畝的“東京迪斯尼” 成功開放；20世紀90年代，迪斯尼的歐洲夢，最終選擇建在巴黎。 按計劃投資50億美元，在1993年9月30日結束的財政年度里，迪斯尼公園已經損失了9.6億美元，意味著每天要損失250萬美元。94年底累計虧損達20億美元。原因迪斯尼公司的預測迪斯尼公司的預測預計第一年就會有1100萬歐洲人光顧這一舉世奇作。因為在此之前就有270萬歐洲人光顧了美國迪斯尼樂園，并消費了16億美元。 進一步預測之后認為，歐洲迪斯尼每年的游客量應該達到6000萬人。 因為迪斯尼樂園在美

15、國的2.5億人口中，每年吸引游客4100萬人，占總人口的6.6；如果按照同樣的比例，西歐人口為3.7億，應為6000萬人，且歐洲人比美國人有更長的假期 。管理者認為游客們不會太在意門票價格和服務價格的高低。認為游客們一般得住上兩天。認為星期一比較輕松而星期五比較繁忙，因此也相應地安排了員工。而事實恰相反。聽說歐洲人不吃早餐，因此縮小了餐館的規(guī)模；而事實恰相反。迪斯尼開放時的狀況迪斯尼開放時的狀況: :一些知識階層的人士將剛剛誕生的米老鼠視為對歐洲文化的污一些知識階層的人士將剛剛誕生的米老鼠視為對歐洲文化的污染，稱公園為可惡的美國文化染，稱公園為可惡的美國文化; ; 公園門票成人是公園門票成人是

16、42.2542.25美元，比當時在美國的公園門票還要高。美元，比當時在美國的公園門票還要高。公園門口迪斯尼賓館一個房間一晚是公園門口迪斯尼賓館一個房間一晚是340340美元，相當于巴黎最高美元，相當于巴黎最高檔的賓館的價格。檔的賓館的價格。公司開放時正值歐洲嚴重的經濟衰退，歐洲的游客們因此比美公司開放時正值歐洲嚴重的經濟衰退，歐洲的游客們因此比美國的游客節(jié)儉得多。國的游客節(jié)儉得多。 結果：游客會縮短停留時間，避免住酒店、自帶結果：游客會縮短停留時間，避免住酒店、自帶食品和飲料，不住迪斯尼賓館，謹慎購買迪斯尼商品。食品和飲料，不住迪斯尼賓館，謹慎購買迪斯尼商品。迪斯尼開放時的狀況迪斯尼開放時的狀況: :沒有考慮歐洲人喝酒的需求：一項在公園內不準飲酒沒有考慮歐洲人喝酒的需求：一項在公園內不準飲酒的規(guī)定，引起了午餐和早餐都要喝酒的歐洲人的不滿。的規(guī)定，引起了午餐和早餐都要喝酒的歐洲人的不滿。沒有考慮旅游汽車司機的休息需求；沒有考慮旅游汽車司機的休息需求；沒有考慮法國關于非彈性勞動時間的法律規(guī)定問題。沒有考慮法國關于非彈性勞動時間的法律規(guī)定問題。開放不久，美國政府要求法國削減農業(yè)補貼。開放不久，美國政府要求法國削減農業(yè)補貼。 致使法國農民就將拖拉機開到迪斯尼門口致使法國農民就