小批量多品種短交期變化多生產(chǎn)方式

1、小批量多品種短交期變化多小批量多品種短交期變化多企業(yè)生產(chǎn)方式企業(yè)生產(chǎn)方式目目 錄錄第三講. 山東虎彩實踐應(yīng)用 第二講. 小批量多品種的柔性生產(chǎn)方法 第一講. 接單生產(chǎn)方式下的企業(yè)困境與管理瓶頸 第一講第一講接單生產(chǎn)方式下的企接單生產(chǎn)方式下的企業(yè)困境與管理瓶頸業(yè)困境與管理瓶頸1、接單生產(chǎn)方式下的企業(yè)困境、接單生產(chǎn)方式下的企業(yè)困境 任務(wù)吃不了，能力吃不飽，生產(chǎn)不均衡，無休加班耗。 銷售無預(yù)測，只等客戶要，旺季忙趴下，淡季員工逃。 訂單品種多，數(shù)量相對少，交期速度快，無法適應(yīng)了。 插單經(jīng)常事，計劃總被攪，變化成計劃，全程亂糟糟。 物流無依靠，短缺不配套，庫存堆又高，資金占不少。 產(chǎn)品布置亂，搬運工耗

2、高，設(shè)備保養(yǎng)少，全憑維修了。 員工意識弱，質(zhì)量保不了，返工靠檢驗，質(zhì)量成本高。 流程不改進(jìn)，制程距離遙，生產(chǎn)周期長，效率往下掉。 換模時間久，能效浪費掉，瓶頸現(xiàn)象多，精益找不到。 節(jié)約是形式，浪費真的高，成本失調(diào)控，盈虧不知道。 5S 雖推行， 好處看不到，都是大掃除，員工怨聲高。 溝通不到位，協(xié)調(diào)不周到，信息不共享，數(shù)據(jù)到處找。 班組基礎(chǔ)差，員工士氣消，主管方法錯，現(xiàn)場無績效。 技能差異大，員工流動高，新老更替慢，產(chǎn)能得不到。 管理有真空，執(zhí)行終無效，上情下不達(dá)，下情上不曉。 微利時代到，競爭殘酷了，企業(yè)不再造，終被淘汰掉！經(jīng)濟(jì)形式經(jīng)濟(jì)形式經(jīng)營形式經(jīng)營形式生產(chǎn)形式生產(chǎn)形式組織形式組織形式狀態(tài)

3、差異狀態(tài)差異計劃經(jīng)濟(jì)計劃經(jīng)濟(jì)賣方市場賣方市場存貨存貨大批量大批量量性量性市場經(jīng)濟(jì)市場經(jīng)濟(jì)買方市場買方市場訂單訂單品種多品種多數(shù)量少數(shù)量少交期短交期短柔性柔性傳統(tǒng)與現(xiàn)代生產(chǎn)組織形式的區(qū)別傳統(tǒng)與現(xiàn)代生產(chǎn)組織形式的區(qū)別1、物料脫節(jié)、物料脫節(jié)2、計劃不準(zhǔn)、計劃不準(zhǔn)3、交期難保、交期難保4、協(xié)調(diào)不周、協(xié)調(diào)不周 經(jīng)常性的停工待料，因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料。 生產(chǎn)上的一頓飽一頓饑，因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。 物料計劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的

4、一大堆，造成庫存量增多，生產(chǎn)自然不順暢。 生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計劃根本不起作用。 對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。 計劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)性不強，影響交貨期，降低公司聲譽。 生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。1.生產(chǎn)計劃與物料管理做得差的現(xiàn)象交貨期延誤管理材料訂單用料計劃技術(shù)設(shè)計設(shè)備工具錯誤緊急采購 效率低下 品質(zhì)不良人員不足 計劃不當(dāng) 遺失資料錯誤 損壞

5、變更 不足資料太慢 交期過短延誤變更緊急加單不良不足漏排2.交貨延誤原因分析圖u銷售部門銷售部門1、銷售計劃頻繁變更2、計劃外任務(wù)太多3、根據(jù)客戶的要求，中途變更產(chǎn)品的規(guī)格4、不能按時提出銷售計劃，延誤生產(chǎn)計劃的制定和落實5、不符合生產(chǎn)周期要求的短期交貨項目6、銷售部門的人員直接對現(xiàn)場作業(yè)人員下工作命令3.協(xié)調(diào)不周及各部門給作業(yè)管理帶來的困難u采購部門采購部門1、物料供應(yīng)延誤2、庫存儲備有的過多，有的不能滿足生產(chǎn)要求3、因物料不符合要求，給生產(chǎn)帶來困難u技術(shù)部門技術(shù)部門1、因生產(chǎn)樣稿或工藝技術(shù)文件延期交付，使生產(chǎn)安排推遲2、因設(shè)計與工藝頻繁變更，給生產(chǎn)帶來混亂3、因生產(chǎn)樣稿或工藝不完整、不統(tǒng)一

6、，造成物料供應(yīng)和生 產(chǎn)安排上的遺漏或差錯4、因使用特殊材料太多，加工方法復(fù)雜，影響作業(yè)進(jìn)度5、未經(jīng)試制就直接投入正式生產(chǎn)。u生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門1.計劃安排延誤，計劃內(nèi)容有不周之處，如計劃任務(wù)與生產(chǎn)能力 存在不平衡現(xiàn)象；工序之間的不平衡與不銜接現(xiàn)象等2.未制定信息反饋的制度或缺乏渠道，使管理部門不了解現(xiàn)場情況3.生產(chǎn)現(xiàn)場管理人員能力不強，使員工處于放任狀態(tài)4.車間布置不恰當(dāng)5.管理人員之間、管理人員與生產(chǎn)工人之間聯(lián)系不密切，甚至處于 某種對立狀態(tài)6.管理部門的力量不夠，把管理工作和責(zé)任推給現(xiàn)場執(zhí)行人員u組織領(lǐng)導(dǎo)部門組織領(lǐng)導(dǎo)部門1、經(jīng)營方針，特別是接受訂貨的指導(dǎo)思想不妥，給生產(chǎn)帶來混亂。如接受了技術(shù)

7、上難以辦到的訂貨，給設(shè)計和制造部門帶來困難，使交貨延誤。因接受的訂單任務(wù)遠(yuǎn)大于生產(chǎn)能力，造成不能按交貨期交貨等。2、組織領(lǐng)導(dǎo)不力而造成生產(chǎn)混亂，如銷售、設(shè)計、物料供應(yīng)、質(zhì)量檢驗等部門之間聯(lián)系不夠，安排上有問題，發(fā)現(xiàn)和處理問題不及時；各個部門不經(jīng)過車間而直接向現(xiàn)場發(fā)布指令或提出要求，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，使生產(chǎn)者無所適從。出現(xiàn)救急問題時，各個部門不積極配合等。第二講第二講小批量多品種的柔小批量多品種的柔性性生產(chǎn)方法生產(chǎn)方法產(chǎn)供銷統(tǒng)一目標(biāo)實現(xiàn)快速交貨拉動式生產(chǎn)瓶頸驅(qū)動式排產(chǎn)法生產(chǎn)計劃流程改善柔性生產(chǎn)五大法寶1. 明確產(chǎn)供銷統(tǒng)一目標(biāo)是實現(xiàn)GDP的高速增長?還是滿足社會充分就業(yè)的需要？是提高利潤還是市場占有率

8、?公司經(jīng)營的目標(biāo)到底是什么?凈利潤投資回報率現(xiàn)金流企業(yè)經(jīng)營的根本目標(biāo)公司經(jīng)營的目標(biāo)到底是什么?企業(yè)經(jīng)營管理者容易走近的誤區(qū)！1、盲目追求市場占有率和銷售業(yè)績，以致忽略了 公司經(jīng)營之本-盈利。2、盲目追求機臺產(chǎn)量，與精益拉動生產(chǎn)理論相悖。 管理者應(yīng)重點關(guān)注瓶頸工序的產(chǎn)能。3、個體績效考核指標(biāo)與公司整體指標(biāo)不一致，造 成下級執(zhí)行力差。2. 如何實現(xiàn)快速交貨 緊急訂單問題分析 生產(chǎn)同步化 “一個流”生產(chǎn) 拉動式生產(chǎn) 單元生產(chǎn)交貨周期=采購周期+生產(chǎn)周期+排隊周期采購 生產(chǎn) 排隊 從采購訂單下達(dá)到物料到貨的時間從產(chǎn)品投入生產(chǎn)到成品入庫的時間從物料到位到投入生產(chǎn)的排隊時間緊急訂單問題分析緊急訂單問題分析

9、 緊急訂單是要解決的課題，但卻是小批量多品種企業(yè)不可避免的。 緊急調(diào)整生產(chǎn)順序治標(biāo)不治本。 壓縮生產(chǎn)、采購周期才是首選改善方向。能將工廠在制品損失降到最低。 生產(chǎn)現(xiàn)場所需周轉(zhuǎn)庫存量越少，在制品越少，生產(chǎn)周期越短，凍結(jié)期越短，緊急訂單造成的影響就越小。 已發(fā)出物料的訂單計劃一般不能變更，未發(fā)出物料的訂單計劃可以變更。 生產(chǎn)同步化即產(chǎn)品投入生產(chǎn)后，各工序同步生產(chǎn)，目生產(chǎn)同步化即產(chǎn)品投入生產(chǎn)后，各工序同步生產(chǎn)，目的是盡量使工序間的在制品數(shù)量接近于零。實現(xiàn)的是盡量使工序間的在制品數(shù)量接近于零。實現(xiàn)“一一個流個流”生產(chǎn)。生產(chǎn)。 “一個流一個流”生產(chǎn)是將作業(yè)場地、人員、設(shè)備（作業(yè)臺）生產(chǎn)是將作業(yè)場地、人員

10、、設(shè)備（作業(yè)臺）合理配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)時，每個工序只有一個在制合理配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)時，每個工序只有一個在制品或成品，從生產(chǎn)開始到完成之前，沒有在制品放置品或成品，從生產(chǎn)開始到完成之前，沒有在制品放置在場地，而是流下去直至成品發(fā)貨。在場地，而是流下去直至成品發(fā)貨。壓縮生產(chǎn)周期的方法： 生產(chǎn)同步化 一個流 拉動式生產(chǎn) 單元生產(chǎn)當(dāng)前工業(yè)界，主流生產(chǎn)線設(shè)置方法：1）傳送帶流水線設(shè)置2）按照設(shè)備類型布局，這種布局設(shè)置方法常見于機加工行業(yè)。3）單元生產(chǎn)單元生產(chǎn)單元生產(chǎn)原意是細(xì)胞生產(chǎn)。如果把一條很高生產(chǎn)能力的生產(chǎn)線變成若干較低生產(chǎn)能力的小型生產(chǎn)線，那么產(chǎn)量變化時就可以像細(xì)胞分裂或死亡那樣隨意增加一條或幾條

11、小生產(chǎn)線，來實現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)量的變動。特點：1）機器設(shè)備與工具按照工藝順序進(jìn)行流水化布局 2）員工是多能工，能夠操作多臺設(shè)備 3）工序間的在制品最少單元生產(chǎn)優(yōu)點：1）更靈活；2）效率更高；3）生產(chǎn)面積更省單元生產(chǎn)布置特點：1）作業(yè)員巡回作業(yè)、站立作業(yè)。這樣可以使作業(yè)員互相協(xié)助，從而提高生產(chǎn)平衡率。2）生產(chǎn)線逆時針流水化排布。大部分作業(yè)員工是右撇子，逆時針排列便于員工巡回作業(yè)。3）生產(chǎn)線出入口一致。單元生產(chǎn)線大多為“U”型生產(chǎn)線，有利于減少空手浪費，有利于生產(chǎn)線平衡。單元生產(chǎn)3、拉動式生產(chǎn)方式 拉動式生產(chǎn)，是根據(jù)瓶頸工序發(fā)出的需求信號，來決定上工序何時生產(chǎn)、生產(chǎn)什么、生產(chǎn)的數(shù)量以及何時停產(chǎn)、何時進(jìn)行生

12、產(chǎn)切換。是瓶頸工序拉動非瓶頸工序，而不是單指后工序拉動前工序。瓶頸工序需要時安排瓶頸上工序生產(chǎn)，不需要時不安排生產(chǎn)。同理，客戶需要時根據(jù)訂單生產(chǎn)周期安排生產(chǎn)，客戶不需要時不安排生產(chǎn)。拉動生產(chǎn)的益處1.降低庫存2.提高物流的順暢性3.防止過量生產(chǎn)，有效控制在制品4.實現(xiàn)對流程的目視管理5.降低庫存報廢的危險6.有助于供應(yīng)鏈管理把非緊急訂單變成緊急訂單真正的緊急訂單變成非緊急訂單轉(zhuǎn)變 符合拉動式生產(chǎn)的條件是： 1、產(chǎn)品生命周期較長，反復(fù)生產(chǎn)； 2、產(chǎn)能呈漏斗狀排列。對于工序產(chǎn)能排列不呈漏斗狀的產(chǎn)品可以進(jìn)行局部拉動式生產(chǎn)。印刷8000絲印2000手工1000產(chǎn)能（張/H）覆膜30004、瓶頸驅(qū)動式生

13、產(chǎn)計劃法一、根據(jù)產(chǎn)能規(guī)劃確認(rèn)瓶頸二、以瓶頸為基點，制定生產(chǎn)計劃與投料計劃三、進(jìn)度控制瓶頸驅(qū)動式生產(chǎn)計劃法實施步驟：做好預(yù)排產(chǎn)計劃，實現(xiàn)計劃管理轉(zhuǎn)變：由救火式管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛭磥淼墓芾恚?、預(yù)排產(chǎn)計劃時間越長越好，以便給各部門提前做好準(zhǔn)備。2、根據(jù)預(yù)排產(chǎn)計劃表，確認(rèn)未來產(chǎn)品瓶頸，重點關(guān)注瓶頸工序，按照“人、機、料、法”提前采取相關(guān)預(yù)防措施。3、預(yù)排產(chǎn)計劃實施前23天內(nèi)評估相關(guān)物料是否到齊和生產(chǎn)可行性。4、切忌將預(yù)排產(chǎn)計劃當(dāng)做正式生產(chǎn)計劃，正式生產(chǎn)計劃要按照預(yù)排產(chǎn)計劃基本一致排單，正式生產(chǎn)計劃以23天為宜。一、根據(jù)產(chǎn)能規(guī)劃確認(rèn)瓶頸二、以瓶頸為基點，制定生產(chǎn)計劃與投料計劃：瓶頸驅(qū)動法的原理：如下圖，D

14、工序產(chǎn)能為9個/H，為產(chǎn)能最低的工序，在制定生產(chǎn)計劃和物料計劃時，就要根據(jù)D工序的需求生產(chǎn)，D工序需要多少，上工序就生產(chǎn)多少，以保證D工序的緩沖庫存量為最佳。避免在制品堆積。二、以瓶頸為基點，制定生產(chǎn)計劃與投料計劃：1、產(chǎn)品各工序流通生產(chǎn)后，瓶頸工序的產(chǎn)能即為產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍。 訂單生產(chǎn)周期=訂單數(shù)量/生產(chǎn)節(jié)拍2、根據(jù)訂單交期和瓶頸工序產(chǎn)能，制定生產(chǎn)計劃，確保上線后各工序連貫生產(chǎn)。3、以生產(chǎn)計劃為依據(jù)倒推投料計劃，一般提前2天左右物料到位，以備計劃調(diào)整。正式生產(chǎn)時根據(jù)瓶頸工序需求，控制物料投放，避免瓶頸前工序多生產(chǎn)造成不良在制品。3、 PMC有效控制生產(chǎn)現(xiàn)場：不可過早下達(dá)訂單，避免車間自主調(diào)整計

15、劃，確保計劃執(zhí)行力。4、切忌生產(chǎn)物料需求逾越PMC直接與采購部索要，避免計劃失控。5、多種配件組裝的產(chǎn)品，做到各配件同步生產(chǎn)，物料齊套后再安排生產(chǎn)，一般以最晚配件所需物料到貨時間為生產(chǎn)起點。避免因為物料不齊套造成生產(chǎn)頻頻換線。三、進(jìn)度控制生產(chǎn)進(jìn)度控制事后控制事前控制事中控制事前控制1、訂單評審：包括產(chǎn)品工藝及BOM評審、工單物料評審、工單交期評審等。2、產(chǎn)能規(guī)劃：通過預(yù)排產(chǎn)確認(rèn)未來瓶頸，制定預(yù)防措施為正式生產(chǎn)做好準(zhǔn)備。3、物料齊套：訂單正式投產(chǎn)前2個工作日內(nèi)確認(rèn)物料準(zhǔn)確的到位時間。保證生產(chǎn)所需物料齊套。通過事前控制，確保計劃的可執(zhí)行性。事中控制1、發(fā)料控制：控制發(fā)料先后順序和投放數(shù)量，確保發(fā)料

16、與生產(chǎn)計劃一致，謹(jǐn)防車間自主調(diào)整計劃。2、生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)測：重點關(guān)注瓶頸工序產(chǎn)能，確保各部門圍繞PMC計劃展開實施。3、異常處理：注意異常處理的優(yōu)先級順序，如設(shè)備故障、品質(zhì)異常均遵照瓶頸工序優(yōu)先的原則。通過事中控制，確保實際生產(chǎn)與計劃的一致性。事后控制1、生產(chǎn)進(jìn)度異常記錄：用來向銷售及各部門講明原因。以便營銷部門與客戶溝通調(diào)整交期。2、制定異常對策：針對異常以會議形式制定短期對策和長期對策。會議紀(jì)要作為后續(xù)生產(chǎn)的依據(jù)。3、生產(chǎn)效率評估：定期評估機臺生產(chǎn)效率，分析原因并提出改善對策。通過事后控制，減少實際生產(chǎn)與計劃的偏差。5、生產(chǎn)計劃流程改善第一節(jié)、采購流程分析物料問題陷入死循環(huán)物料問題陷入死循環(huán)生

17、產(chǎn)部：物料不齊套，無法完成生產(chǎn)計劃PMC：無法及時了解和控制生產(chǎn)進(jìn)度采購部：搞不清楚到底哪個是真正緊急的物料采購部門的難題：1、大部分物料都很緊急，搞不清楚到底哪個是真正緊急的物料。2、部分訂單物料需求量較小，供應(yīng)商不配合交貨。改善對策:1、PMC只投放物料齊套或有把握短時間內(nèi)一定會齊套的物料。PMC每天投放一次物料，每次只投放一天的使用量。確保生產(chǎn)計劃的執(zhí)行力。2、PMC根據(jù)生產(chǎn)計劃制定準(zhǔn)確的物料需求計劃（包括產(chǎn)品、所需物料、需求數(shù)量、交期）。PMC在制定MRP時要充分考慮采購周期，并且確定到貨優(yōu)先級。對于不能滿足交期的訂單，采購部門要及時回復(fù)PMC，以調(diào)整生產(chǎn)計劃。3、對于配件較多的產(chǎn)品，

18、PMC根據(jù)采購回復(fù)日期制定物料齊套時間預(yù)估表，以確定合適的投產(chǎn)時間。4、采購部門定期考察物料供應(yīng)商，選擇穩(wěn)定的供應(yīng)商，確保物料供應(yīng)及時性。5、營銷做好訂單預(yù)測，在供應(yīng)商處適當(dāng)備原材料，以緩沖原材料需求。5、生產(chǎn)計劃流程改善v PMC（Produc Material Control)生產(chǎn)與物料控制。v ：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，主要職能是生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。v ：物料控制，主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（呆廢料控制和正常進(jìn)出用料控制）。1）明確崗位職能，PC與MC協(xié)同作戰(zhàn) 第二節(jié)、生產(chǎn)計劃流程分析2）產(chǎn)能限制v 有效控制物料投放v 有效控制機臺生產(chǎn)日產(chǎn)量，既不多生產(chǎn)，也不能少生

19、產(chǎn)。 MRPMRP（Material Material Rrquirements Rrquirements PlanningPlanning） 企業(yè)怎樣才能在規(guī)定的企業(yè)怎樣才能在規(guī)定的時間、規(guī)定的地點，按時間、規(guī)定的地點，按規(guī)定的數(shù)量得到真正需規(guī)定的數(shù)量得到真正需要的物料。要的物料。 實現(xiàn)的原則：實現(xiàn)的原則：“既要降既要降低成本，又要不出現(xiàn)短低成本，又要不出現(xiàn)短缺缺”MRP系統(tǒng)包含的模塊v 主生產(chǎn)計劃（MPS）v 物料需求計劃（MRP）v 物料清單（BOM）v 庫存控制（IC）v 采購定單（PO）v 生產(chǎn)工單（WO）3）參照MRP模塊信息，MC制定準(zhǔn)確物料需求計劃4）接單評審流程v 完善緊急插

20、單流程。v 對銷售部門報2個交期：按照先入先出的常規(guī)交期和緊急訂單造成交期變更的交期。v 計劃調(diào)整：對計劃調(diào)整的原因要向營銷等各部門說明；計劃調(diào)整時要生產(chǎn)、銷售、計劃人員一起評估是否造成其他訂單延誤和是否需要生產(chǎn)部門加班加點。第三講第三講山東虎彩實踐應(yīng)用山東虎彩實踐應(yīng)用區(qū)別區(qū)別地理環(huán)境地理環(huán)境對比對比產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)對比對比資產(chǎn)實力資產(chǎn)實力對比對比生產(chǎn)方式生產(chǎn)方式對比對比東莞東莞虎彩虎彩地處地處“印刷金三印刷金三角角”，紙張油墨，紙張油墨版材等物料供應(yīng)版材等物料供應(yīng)方便及時方便及時煙包、酒盒產(chǎn)品煙包、酒盒產(chǎn)品訂單穩(wěn)定，短單訂單穩(wěn)定，短單較少，銷售預(yù)測較少，銷售預(yù)測能力強能力強規(guī)模較大、產(chǎn)能富規(guī)

21、模較大、產(chǎn)能富余；技術(shù)雄厚，效余；技術(shù)雄厚，效率較高；在行業(yè)內(nèi)率較高；在行業(yè)內(nèi)有一定影響力。有一定影響力。JIT、一個流、一個流、零庫存，標(biāo)準(zhǔn)零庫存，標(biāo)準(zhǔn)精益生產(chǎn)模式精益生產(chǎn)模式山東山東虎彩虎彩地處北方，紙張地處北方，紙張油墨版材等物料油墨版材等物料供應(yīng)不能完全滿供應(yīng)不能完全滿足需求足需求產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，短單較多，客戶短單較多，客戶下單無規(guī)律，銷下單無規(guī)律，銷售預(yù)測能力差售預(yù)測能力差規(guī)模較小，瓶頸產(chǎn)規(guī)模較小，瓶頸產(chǎn)能負(fù)荷大；技術(shù)相能負(fù)荷大；技術(shù)相對較弱，效率相對對較弱，效率相對較低；在行業(yè)內(nèi)實較低；在行業(yè)內(nèi)實力相對較弱。力相對較弱。適當(dāng)備料、瓶適當(dāng)備料、瓶頸拉動，適應(yīng)頸拉動，適應(yīng)山

22、東虎彩的精山東虎彩的精益生產(chǎn)方式益生產(chǎn)方式東莞虎彩與山東虎彩生產(chǎn)環(huán)境對比東莞虎彩與山東虎彩生產(chǎn)環(huán)境對比應(yīng)用案例一：部門間協(xié)同作戰(zhàn)改善前：物控員評審工單后SAP系統(tǒng)下達(dá)采購訂單，包含物料名稱、數(shù)量、交期，采購員根據(jù)SAP系統(tǒng)采購訂單采購相關(guān)物料。不足之處：1）物控員根據(jù)工單生成順序轉(zhuǎn)出采購訂單，采購員SAP系統(tǒng)訂單界面顯示不條理。2）采購員無法從系統(tǒng)直接查看到應(yīng)用于具體哪個產(chǎn)品當(dāng)中，且物料沒有重點非重點之分，采購工作無的放矢。3）部分備料產(chǎn)品交期不準(zhǔn)確，采購部門不能完全按照采購訂單交貨日期送貨。4）采購部門回復(fù)交期多為口頭回復(fù)，且偶有不回復(fù)，因物料未確定到位時間造成計劃排產(chǎn)延遲。應(yīng)用案例一：部門

23、間協(xié)同作戰(zhàn)改善后：1）物控員評審工單后SAP系統(tǒng)下達(dá)采購訂單，另外物控員將物料需求信息整理匯總成表格，評定物料優(yōu)先級，并以O(shè)A形式通知采購部門，采購員根據(jù)物料需求表信息以O(shè)A回復(fù)到貨日期。2）備料產(chǎn)品交期變更，物控員要以O(shè)A形式及時通知采購部門，避免造成庫存堆壓或影響生產(chǎn)。實施細(xì)節(jié)：a. 物料需求計劃表必須包含項有：產(chǎn)品名稱、物料名稱、需求數(shù)量、要求到貨日期、采購回復(fù)到貨時間。b. 物料需求計劃表要由物控員和采購員共同維護(hù)。應(yīng)用案例二：部門內(nèi)協(xié)同作戰(zhàn)改善前：銷售訂單下達(dá)后，要經(jīng)過工藝師、BOM工程師、調(diào)度員、物控員等多人評審，期間的評審中斷時間偶爾會比較長。改善后：根據(jù)下單評審先后順序，評審當(dāng)事人評審?fù)戤吅笠皶r通知后續(xù)評審人員，縮短評審時間，提高評審效率。應(yīng)用案例三：部門內(nèi)協(xié)同作戰(zhàn)改善前：調(diào)度員制定生產(chǎn)計劃，物控員根據(jù)生產(chǎn)計劃制定物料需求計劃，不能滿足交貨的物料采購回復(fù)計劃處后，計劃處變更生產(chǎn)計劃。改善后：生產(chǎn)計劃由調(diào)度員主導(dǎo)、物控員參與共同制定，物料需求計劃由物控員主導(dǎo)、調(diào)度員參與共同制定。減少了計劃調(diào)整的工作量。應(yīng)用案例四：產(chǎn)能規(guī)劃改善前：生產(chǎn)計劃排產(chǎn)工具落后，無產(chǎn)能規(guī)劃項。對未來的生產(chǎn)瓶頸和負(fù)荷不能做出明確的分析。計劃管理多為“救火式管理”。改善后：