組織設計與管理復習題

1、一、單項選擇題1. 下列對組織設計的基本內容描述錯誤的是（D） 。A.組織設計從形式上可以分為靜態(tài)設計和動態(tài)設計B.組織結構設計是依據企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，對組織結構進行的全新設計C組織結構設計是根據企業(yè)的變化和發(fā)展目標，對企業(yè)原有組織結構進行的再設計D.古典設計理論之所以是靜態(tài)的，是因為它只對組織的運行制度進行設計2 .組織結構的定義包含三方面的含義，其中企業(yè)員工的分工協作關系是組織結構的（A） 。A.本質B.目的C.內涵D.要素3 .在組織結構體系中，“完成企業(yè)目標所需的各項業(yè)務工作，及其比例關系”指的是（D） 。A.職權結構B.橫向結構C縱向結構D.職能結構4 .組織的縱向結構指的是組織結構

2、中的（B） 。A.部門結構B.層次結構C.職能結構D.職權結構5 .組織的橫向結構指的是組織結構中的（A） 。A.部門結構B.層次結構C.職能結構D.職權結構6.下列不屬于組織結構要素的是（A） 。A.協調性B.復雜性C規(guī)范性D.集權度7. 組織結構包含的要素中，針對任務分工的層次和細致程度的要素是（B） 。A.集權度B.復雜性C規(guī)范性D層次性8. 進行組織結構設計、對企業(yè)的組織結構進行比較和評價的基礎是組織結構的（A） 。A.特征因素B.權變因素C集權程度D.人員結構9. 管理層次與管理幅度兩者存在（B）的數量關系。A.正比B反比C無比例D.既可以正比，也可反比10. 企業(yè)各職能工作分工的精

3、細程度，具體表現為其部門（科室）和職務（崗位）數量的多少，這稱為（B） 。A.規(guī)范化程度B.專業(yè)化程度C集權化程度D.分工化程度11. 下列屬于組織結構權變因素的有（C） 。專業(yè)化程度人員素質關鍵職能制度化程度企業(yè)規(guī)模企業(yè)生命周期A.BCD.12. 組織設計過程中的第一個步驟是（B） 。A.進行職能分析和職能設計B.確定組織設計的基本方針和原則C.聯系方式的設計D.管理規(guī)范的設計13. 組織設計的主體工作是（D） 。A.職能設計B.管理規(guī)范的設計C.聯系方式的設計D.組織結構的框架設計14. 行政層級組織形式在（D）環(huán)境中最有效。A.簡單/靜態(tài)B.簡單/動態(tài)C復雜/動態(tài)D.復雜/靜態(tài)15. 具

4、有直線 參謀制特點的組織形式屬于（C） 。A.行政層級式B.矩陣組織形式C.職能制形式D.事業(yè)部制形式16. 矩陣組織形式在（D）環(huán)境中較為有效。A.簡單/靜止B.復雜/靜態(tài)C.簡單/動態(tài)D.復雜/動態(tài)17. 下列組織形式中，（A）已成為目前組織工作活動的最流行的方式。A.團隊B.虛擬組織C無邊界組織D.事業(yè)部制18. 可以租用，何必擁有”反映的是（D）組織形式的實質。A.事業(yè)部制B.團隊C.無邊界D虛擬19. 通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權的團隊。這種組織形式稱為（B） 。A.矩陣組織形式B.無邊界組織形式C虛擬組織形式D.團隊結構形式20. 組

5、織的管理層在多大程度上考慮組織內部的決策結果對組織成員的影響，這屬于組織文化內容中的（D） 。A.結果導向B.團隊導向C進取心D.人際導向21. 下列有關組織文化結構的表述錯誤的是（D） 。A.物質層是制度層和精神層的物質基礎B.制度層制約和規(guī)范著物質層及精神層的建設C精神層是形成物質層及制度層的思想基礎D.制度層是組織文化的核心和靈魂22. 根據桑南菲爾德的標簽理論，重視適應、忠誠感和承諾，把管理人員培養(yǎng)成通才的組織文化類型是（D） 。A.學院型B.堡壘型C棒球隊型D.俱樂部型23. 重視創(chuàng)造發(fā)明的組織文化稱為（ B）組織文化。A.學院型B.棒球隊型C俱樂部型D.堡壘型24. 下列屬于組織發(fā)

6、展中人文技術內容的是（A） 。團體訓練B.擴大員工自主性C使工作更具挑戰(zhàn)性、趣味性D.合并職能部門、簡化規(guī)章25. 質量圈屬于組織發(fā)展方法中的（C） 。A.結構技術和人文技術的混合體B.現代組織發(fā)展方法C.人文技術D.結構技術二、多選題1 、組織結構的主要特征因素包括（） 。A.管理層次和管理幅度B.專業(yè)化程度和職業(yè)化程度C地區(qū)分布和分工形式D.企業(yè)戰(zhàn)略E企業(yè)規(guī)模答案： ABC解析:選項DE屬于組織結構的權變因素。2、關于管理層次、管理幅度的說法正確的是（） 。A.一個組織的管理層次的多少，反映其組織結構的縱向復雜程度B.管理幅度的大小往往反映上級領導者直接控制和協調的業(yè)務活動量的多少C管理層

7、次和管理幅度存在正比關系D.管理幅度決定管理層次E.管理層次對管理幅度存在著一定的制約作用答案： ABDE解析:管理層次與管理幅度兩者存在反比的數量關系。所以選項C錯誤。3、織設計的類型多種多樣，常用的有（） 。A.按職能劃分的組織形式B.行政層級式組織形式C.事業(yè)部制形式D.矩陣組織形式E虛擬組織形式答案： ABD解析：組織設計的類型多種多樣，常用的有三種，即行政層級式組織形式、按職能劃分的組織形式、矩陣組織形式。4、行政層級式組織形式的決定因素包括（） 。A規(guī)章B分工C權力等級D.個人因素E技術能力答案： ABCE解析：行政層級式組織形式的決定因素包括權力等級、分工、規(guī)章、程序規(guī)范、非個人

8、因素、技術能力。5、職能制組織形式的缺點有（） 。A.企業(yè)領導負擔重B.狹隘的職能觀念C適應性差D.橫向協調差E穩(wěn)定性較差答案： ABCD解析：職能制組織形式的優(yōu)點之一是組織有較高的穩(wěn)定性。三、填空題1、在環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下，決策一般由組織的（中低層管理者）進行；而在環(huán)境劇烈變化的情況下，決策一般由組織的（高層管理者）進行。2、壟斷程度高容易使組織形成以（生產）為導向的經營思想。3、激烈的競爭容易使組織形成以（市場）為導向的經營思想4、在賣方市場條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點是（組織自身的生產條件與生產能力）5、在買方市場條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點是（市場需求情況）四、判斷1、

9、問 卷 法 可 以 深 入 地 收 集 到 最 客 觀 的 工 作 分 析 信 息（v ）2、工作說明書中任職人員資格條件的制定應就高不就低。（X ）3、直線主管作為工作分析信息提供主體之一具有掌握信息全面的優(yōu)點。（V ）4、 有 限 的 工 作 關 系 要 優(yōu) 于 僵 硬 的 工 作 關 系 。（V ）5、OEM是指原始設備制造商， 它是產業(yè)升級的方向。（X ）6、ISO9000是指國際標準化組織。（X ）7、例外原則是指高效的管理者需投入大量精力關注例行的常規(guī)的事件的發(fā)生。（X ）五、簡單題1 .如何有效地利用非正式組織答： 正式組織目標的有效實現，要求積極利用非正式組織的貢獻，努力克服和

10、消除不利影響。（1）利用非正式組織，首先要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、 乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。比如，正式組織在進行人員配備工作時，可以考慮把性格相投、有共同語言和興趣的人安排在同一部門或相鄰的工作崗位上，使之有頻繁接觸的機會， 這樣就容易使兩種組織的成員基本吻合。在正式組織開始運轉以后，注意展開一些必要的聯歡、茶話、旅游等旨在促進組織成員間感情交流的聯誼活動，為他們提供業(yè)余活動的場所，在客觀上為非正式組織的形成創(chuàng)造條件。促進非正式組織的形成，有利于正式組織效率的提高。（2）通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織

11、的行為規(guī)范，引導非正式組織作出積極的貢獻。非正式組織形成以后，正式組織既不能利用行政方法或其他強硬措施來干涉其活動，也不能任其自由，因為這樣有產生消極影響的危險。因此， 對非正式組織的活動應該加以引導。這種引導可以通過借助組織文化的力量，影響非正式組織的行為規(guī)范來實現。組織文化是指組織成員共同接受的價值觀念、工作作風、行為準則等群體意識的總稱。 組織通過有意識地培養(yǎng)、樹立和宣傳某種文化，來影響成員的工作態(tài)度，使成員的個人目標與組織的共同目標盡量吻合，從而引導員工自覺地為組織目標的實現積極工作。正確的組織文化可以幫助樹立正確的價值觀念和工作與生活的態(tài)度，從而有利于產生符合正式組織要求的非正式組織

12、的行為規(guī)范。2 .集權產生的原因是什么過分集權的弊端有哪些答： 集權產生的原因有：(1)組織的歷史。如果組織是在自身較小規(guī)模的基礎上逐漸發(fā)展起來，發(fā)展過程中無其他組織的加人，那么集權傾向可能更為明顯。因為組織規(guī)模較小時，大部分決策都是由最高主管(層 )直接制定和組織實施的。決策權的使用可能成為習慣，一旦失去這些權力，主管便可能產生失去了對組織控制的感覺。因此， 即使事業(yè)不斷發(fā)展，規(guī)模不斷擴大，最高主管或最高管理層仍然愿意保留著不應集中的大部分權力。(2)領導的個性。權力是賦予一定職位的管理人員的，是地位的象征。權力的運用可以證實、保證、 并提高其使用者在組織中的地位。組織中個性較強和自信的領導

13、者往往喜歡所轄部門完全按照自己的意志來運行，而集中控制權力則是保證個人意志絕對被服從的先決條件。集中地使用權力，統一地使用和協調本部門的各種力量，創(chuàng)造比較明顯的工作成績，也是提高自己在組織中的地位、增加升遷機會的重要途徑。(3)政策的統一與行政的效率。從積極方面來看，集權可以帶來兩個方面的好處：一是可以保證組織總體政策的統一性；二是可以保證決策執(zhí)行的速率。集中的權力制定出組織各單位必須執(zhí)行的政策，可以使整個組織統一認識，統一行動，統一處理對內對外的各種問題，從而防止政出多門，互相矛盾；同時， 集權體制下，決策的制定可能是一個緩慢的過程，但任何問題一經決策，便可借助高度集中的行政指揮體系，使多個

14、層次迅速組織實施。過分集權的弊端在于：(1)降低決策的質量。大規(guī)模組織的主管遠離基層，基層發(fā)生的問題經過層層請示匯報后再作決策，不僅會影響決策的正確性，而且影響決策的及時性。高層主管了解的信息是在傳遞過程中可能被扭曲的信息，而根據扭曲信息制定的決策是很難保證質量的；即使制定的決策正確，但由于信息多環(huán)節(jié)的傳遞需要耽誤一定的時間， 從而可能導致決策遲緩，等到正確的方案制定出來時，問題可能已對組織造成了重大的危害，或者形勢已經發(fā)生了變化，問題的性質已經轉換，需要新的解決方法。(2)降低組織的適應能力。作為社會細胞的組織，其整體和各個部分與社會環(huán)境有著多方聯系。隨著組織的發(fā)展，這種聯系變得更頻繁、更復

15、雜。而與組織有聯系的外界環(huán)境是在不斷發(fā)展和變化的。處在動態(tài)環(huán)境中的組織必須根據環(huán)境中各種因素的變化不斷進行調整。這種調整既可能是全局性的，也可能是局部性的。過度集權的組織，可能使各個部門失去自適應和自調整的能力，從而削弱組織整體的應變能力。(3)降低組織成員的工作熱情。權力的高度集中使得組織中的大部分決策均由最高主管或高層管理人員制定，基層管理人員和操作人員的主要任務、甚至惟一任務在于被動地、機械地執(zhí)行命令。長此以往，他們的積極性、主動性、創(chuàng)造性會被逐漸磨滅，工作熱情消失，勞動效率下降，從而使組織的發(fā)展失去基礎。上述主要弊端任何一項的發(fā)展，都會對組織造成致命性的危害。3、組織設計的任務是什么組

16、織設計受到哪些因素的影響答： 組織設計者需要完成以下三項任務：(1)職能與職務的分析與設計。組織首先需要將總的任務目標進行層層分解，分析并確定完成組織任務究競需要哪些基本的職能與職務，然后設計和確定組織內從事具體管理工作所需的各類職能部門以及各項管理職務的類別和數量，分析每位職務人員應具備的資格條件、應享有的權利范圍和應負的職責。組織系統圖是自上而下繪制的。在創(chuàng)構組織時，可以根據組織的宗旨、任務目標以及組織內外環(huán)境的變化，自上而下地確定組織運行所需要的部門、職位及相應的權責。另外， 組織設計也可以根據組織內部的資源條件，在組織目標層層分解的基礎上從基層開始自下而上地進行。(2)部門設計。根據每

17、位職務人員所從事的工作性質以及職務間的區(qū)別和聯系，按照組織職能相似、活動相似或關系緊密的原則，將各個職務人員聚集在部門這一基本管理單位內。由于組織活動的特點、環(huán)境和條件不同，劃分部門所依據的標準也是不一樣的。對同一組織來說，在不同時期不同的戰(zhàn)略目標指導下，劃分部門的標準可以根據需要進行動態(tài)調整。(3)層級設計。在職能與職務設計以及部門劃分的基礎上，必須根據組織內外能夠獲取的現有人力資源情況，對初步設計的職能和職務進行調整和平衡，同時要根據每項工作的性質和內容確定管理層級，并規(guī)定相應的職責、權限， 通過規(guī)范化的制度安排使各個職能部門和各項職務形成一個嚴密、有序的活動網絡。影響組織設計的主要因素有

18、：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模和生命周期。(1)環(huán)境。環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。一般環(huán)境包括對組織管理目標產生間接影響的諸如經濟、政治、 社會文化以及技術等環(huán)境條件，這些條件最終會影響到組織現行的管理實踐。特定環(huán)境包括對組織管理目標產生直接影響的諸如政府、顧客、競爭對手、供應商等具體環(huán)境條件，這些條件對每個組織而言都是不同的，并且會隨一般環(huán)境條件的變化而變化，兩者具有互動性。(2)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質及根本方向的總目標，以及實現這一總目標的路徑和方法。錢德勒的研究認為，新的組織結構如不因戰(zhàn)略而異，就將毫無效果。具體來講，戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段，每個階段應有與之相適應的組織結構

19、：數量擴大階段、地區(qū)開拓階段、縱向聯合發(fā)展階段、產品多樣化階段。(3)技術。任何組織都需要通過技術將投入轉換為產出。那么，組織的設計就需要因技術的變化而變化。特別是技術范式的重大轉變，往往要求組織結構做出相應的改變和調整。(4)規(guī)模。布勞等人曾對組織規(guī)模與組織設計之間的關系作了大量研究，認為組織規(guī)模是影響組織結構的最重要的因素，即大規(guī)模會提高組織復雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化的程度。(5)生命周期。組織的演化成長呈現出明顯的生命周期特征，因此，組織結構、內部控制系統以及管理目標在各個階段都可能是不相同的。4.組織層級設計中影響分權的因素有哪些答：組織層級設計中影響分權的因素有：(1)組織

20、規(guī)模的大小。組織規(guī)模增大，管理的層級和部門數量就會增多，信息的傳遞速度和準確性就會減低。因此，當組織規(guī)模擴大之后，組織需要及時分權，以減緩決策層的工作壓力，使其能夠集中精力于最重要的事務。(2)政策的統一性。如果組織內部各個方面的政策是統一的，集權最容易達到管理目標的一致性。然而， 一個組織所面臨的環(huán)境是復雜多變的，為了靈活應對這種局面， 組織往往會在不同的階段、不同的場合采取不同的政策，這雖然會破壞組織政策的統一性，卻可能有利于激發(fā)下屬的工作熱情和創(chuàng)新精神。(3)員工的數量和基本素質。如果員工的數量和基本素質能夠保證組織任務的完成， 組織可以更多地分權；組織如果缺乏受過足夠良好訓練的管理人員

21、，其基本素質不能符合分權式管理的基本要求，分權將會受到很大的限制。(4)組織的可控性。組織中各個部門的工作性質大多不同，有些關鍵的職能部門，如財務會計等部門往往需要相對地集權，而有些業(yè)務部門，如研發(fā)、 市場營銷等部門， 或者是區(qū)域性部門卻需要相對地分權。組織需要考慮的是圍繞任務目標的實現，如何對分散的各類活動進行有效的控制。(5)組織所處的成長階段。在組織成長的初始階段，為了有效管理和控制組織的運行， 組織往往采取集權的管理方式；隨著組織的成長，管理的復雜性逐漸增強，組織分權的壓力也就比較大，管理者對權力的偏好就會減弱。5、分權和授權有什么區(qū)別答： 制度分權與授權的結果雖然相同，都是使較低層次

22、的管理人員行使較多的決策權，即權力的分散化，但這兩者是有重要區(qū)別的。制度分權是在組織設計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、職務和部門設計的基礎上，根據各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權限。 而授權則是擔任一定管理職務的領導者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現新增業(yè)務的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務的權力委任給某個或某些下屬。制度分權與授權有下述區(qū)別：(1)制度分權是在詳細分析、認真論證的基礎上進行的，具有一定的必然性；工作中的授權往往與管理者個人的能力和精力、擁有的下屬的特長、業(yè)務發(fā)展情況相聯系，具有很大的隨機性。(2)制度分權是將權力分配給某個

23、職位，權力的性質、應用范圍和程度的確定，需根據整個組織結構的要求；授權是將權力委任給某個下屬，委任何種權力、委任后應作何種控制，不僅要考慮工作的要求，而且要依據下屬的工作能力。(3)分配給某個管理職位的權力，如果調整的話，不僅影響該職位或部門，而且會影響與組織其他部門的關系。制度分權是相對穩(wěn)定的。除非整個組織結構重新調整， 否則制度分權不會收回。授權是某個主管將自己擔任的職務所擁有的權限因某項具體工作的需要而委任給某個下屬，這種委任可以是長期的，也可以是臨時的。 長期的授權雖然可能制度化，在組織結構調整時成為制度分權，但授權并不意味著放棄權力。(4)制度分權主要是一條組織工作的原則，以及在此原則指導下組織設計中的縱向分工； 而授權則主要是領導者在管理工作中的一種領導藝術，一種調動下屬積極性、充分發(fā)揮下屬作用的方法。作為分權的兩種途徑，制度分權與授權是互相補充的。組織設計中難以詳細