《情境領(lǐng)導(dǎo)力》學員教材

1、情境領(lǐng)導(dǎo)力講師：郭俊平講師：郭俊平第一講第一講 領(lǐng)導(dǎo)者的自我領(lǐng)導(dǎo)力提升領(lǐng)導(dǎo)者的自我領(lǐng)導(dǎo)力提升第二講第二講 組織中領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的認知與經(jīng)營組織中領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的認知與經(jīng)營第三講第三講 情境領(lǐng)導(dǎo)之道情境領(lǐng)導(dǎo)之道第一講 領(lǐng)導(dǎo)者的自我領(lǐng)導(dǎo)力提升 卓越領(lǐng)導(dǎo)者自我能力提升的六個方面. . 領(lǐng)導(dǎo)者的自我認知領(lǐng)導(dǎo)者的自我認知. . 卓越領(lǐng)導(dǎo)者自我能力提升的六個方面卓越領(lǐng)導(dǎo)者自我能力提升的六個方面. . 如何建立最佳的權(quán)力基礎(chǔ)如何建立最佳的權(quán)力基礎(chǔ). . 領(lǐng)導(dǎo)者績效領(lǐng)導(dǎo)者績效=f(=f(領(lǐng)導(dǎo)，下屬，環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)，下屬，環(huán)境) ). 領(lǐng)導(dǎo)者的自我認知 員工對于拙劣領(lǐng)導(dǎo)的負面反映員工對于拙劣領(lǐng)導(dǎo)的負面反映 從企業(yè)壽命看領(lǐng)導(dǎo)功過從

2、企業(yè)壽命看領(lǐng)導(dǎo)功過 企業(yè)的平均壽命只有企業(yè)的平均壽命只有12.512.5歲歲 企業(yè)運行的第十年是關(guān)鍵年企業(yè)運行的第十年是關(guān)鍵年員工心目中的領(lǐng)導(dǎo).卓越領(lǐng)導(dǎo)者自我能力提升的六個方面6P Purpose領(lǐng)導(dǎo)遠見領(lǐng)導(dǎo)遠見Passion 領(lǐng)導(dǎo)熱情領(lǐng)導(dǎo)熱情 Place自我定位自我定位 Priority優(yōu)先順序優(yōu)先順序People人才經(jīng)營人才經(jīng)營 Power領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的技能ExecutiveMid-ManagementSupervisoryNon-Supervisory高管層高管層中層中層管理管理普通普通員工員工主管層主管層技術(shù)技能技術(shù)技能TechnicalSkills人際溝通技能人際溝通

3、技能HumanSkills思維技能思維技能ConceptualSkills領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別 領(lǐng)導(dǎo)是為影響個人或團體行為而做出的任何努力。領(lǐng)導(dǎo)是為影響個人或團體行為而做出的任何努力。 管理是與他人合作或通過他人來實現(xiàn)組織目標的過程。管理是與他人合作或通過他人來實現(xiàn)組織目標的過程。管理是與組織目標相關(guān)的一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)形式。管理是與組織目標相關(guān)的一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)形式。領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力。領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力。. 如何建立最佳的權(quán)力基礎(chǔ)職位權(quán)力職位權(quán)力個人權(quán)力個人權(quán)力權(quán)力權(quán)力上司上司下屬下屬權(quán)力=您可能的影響力職位權(quán)力：職位權(quán)力：強制權(quán)強制權(quán)（coercive power）關(guān)聯(lián)權(quán)關(guān)聯(lián)權(quán)（connection

4、power） 獎賞權(quán)獎賞權(quán)（reward power）法定權(quán)法定權(quán)（legitimate power） 個人權(quán)力：個人權(quán)力：關(guān)照權(quán)關(guān)照權(quán)（referent power）信息權(quán)信息權(quán)（information power）專家權(quán)專家權(quán)（expert power）建立最佳權(quán)力基礎(chǔ)課程的序曲小組討論：小組討論： 1 1、影響團隊績效的因素有哪些？最重要的是什么？、影響團隊績效的因素有哪些？最重要的是什么？ 2 2、下面的五個角色就是每天您每天需要去影響的不同類、下面的五個角色就是每天您每天需要去影響的不同類型的人。請問：您將如何協(xié)調(diào)的、公平的面對該團隊？型的人。請問：您將如何協(xié)調(diào)的、公平的面對該團隊？

5、 巨星級員工巨星級員工 早請示，晚匯報型員工早請示，晚匯報型員工 新員工新員工 心灰意冷的員工心灰意冷的員工 愛抱怨的下屬愛抱怨的下屬.領(lǐng)導(dǎo)者績效=f(領(lǐng)導(dǎo)，下屬，環(huán)境) 影響領(lǐng)導(dǎo)者的績效的三個因素是：領(lǐng)導(dǎo)者、影響領(lǐng)導(dǎo)者的績效的三個因素是：領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和環(huán)境。下屬和環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者績效領(lǐng)導(dǎo)者績效=f(=f(領(lǐng)導(dǎo)，下屬，環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)，下屬，環(huán)境) )第二講 組織中領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的認知與經(jīng)營 如何恰當處理組織中的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系. . 哪種領(lǐng)導(dǎo)者更受上司的賞識哪種領(lǐng)導(dǎo)者更受上司的賞識. . 如何贏得上司賞識？如何贏得上司賞識？“管理管理”你的老板你的老板. . 如何贏得同事配合？如何贏得同事配合？處理同級關(guān)系的處理同級

6、關(guān)系的“ 3“ 3原則原則 ” ”. . 如何贏得下屬支持？如何贏得下屬支持？吸引追隨者的四個條件吸引追隨者的四個條件. 哪種領(lǐng)導(dǎo)者更受上司的賞識 智商 情商衡量能否被上司賞識的兩個維度：衡量能否被上司賞識的兩個維度：四種不同領(lǐng)導(dǎo)者的命運智商智商情商情商智商高智商高情商高情商高智商高智商高情商低情商低智商低智商低情商高情商高智商低智商低情商低情商低. 如何贏得上司賞識？“管理”你的老板 于領(lǐng)導(dǎo)長處之外發(fā)揮自己的特長于領(lǐng)導(dǎo)長處之外發(fā)揮自己的特長 主角與配角主角與配角 形成互補型組合形成互補型組合 贊美上司，融洽上下級之間的關(guān)系贊美上司，融洽上下級之間的關(guān)系 要六分順耳，四分刺耳要六分順耳，四分刺

7、耳 真誠、及時真誠、及時 迂回進言，讓上司接受你的意見迂回進言，讓上司接受你的意見 要先肯定，后否定要先肯定，后否定 以請教的方式提意見以請教的方式提意見 意見最多提兩次意見最多提兩次 提意見時將問題和方案打包提意見時將問題和方案打包 替上司擔責分憂，少讓上司操心替上司擔責分憂，少讓上司操心 演好自己的角色演好自己的角色 做好上司助手的角色做好上司助手的角色 “我不下地獄，誰下地獄？我不下地獄，誰下地獄？” 關(guān)鍵時刻露一手是贏得上級信任的妙招關(guān)鍵時刻露一手是贏得上級信任的妙招 兌現(xiàn)承諾兌現(xiàn)承諾什么是執(zhí)行力？ 執(zhí)行力的標準： 按質(zhì)、按量、按時地完成自己的工作。 執(zhí)行力=貫徹力度 執(zhí)行是從企業(yè)最高

8、領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，每一個人都要堅持的事情。 執(zhí)行就是完成任務(wù)的過程 如何打造卓越執(zhí)行力？ 團隊協(xié)作、步調(diào)一致； 全面提升自身的素質(zhì)能力； 快速執(zhí)行，與上級保持一致； 高度的責任心； 溝通、接受指令與反饋信息； . 如何贏得同事配合？處理同級關(guān)系的“ 3原則 ” 溝通溝通(Communication)(Communication) 協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)(Coordination)(Coordination) 合作合作(Corporation)(Corporation)領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績效伙伴 要贏得下屬的信任要贏得下屬的信任 要信任下屬要信任下屬. 如何贏得下屬支持？吸引追隨者的四個條件 賦予夢想賦予夢想 正直性

9、正直性 公平性公平性 可靠性可靠性第三講 情境領(lǐng)導(dǎo)之道 如何打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力一、一、 診斷之道：下屬的準備度如何？診斷之道：下屬的準備度如何？二、統(tǒng)馭之道：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風格二、統(tǒng)馭之道：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風格三、教練之道：造就精英下屬！三、教練之道：造就精英下屬！ 四、激勵之道：提升下屬的工作意愿四、激勵之道：提升下屬的工作意愿五、授權(quán)之道：該放手時就放手！五、授權(quán)之道：該放手時就放手！ 六、六、 運用運用“情境領(lǐng)導(dǎo)情境領(lǐng)導(dǎo)”法法有效開發(fā)員工有效開發(fā)員工一、診斷之道： 下屬的準備度如何？一、診斷之道：下屬的準備度如何？. . 確定任務(wù)的三個階段確定任務(wù)的三個階段. . 衡量下屬準備度的兩把尺子衡量下屬

10、準備度的兩把尺子. . 下屬的四種準備度下屬的四種準備度. . 三種類型的下屬分析及對待三種類型的下屬分析及對待. 確定任務(wù)的三個階段 確定職位角色確定職位角色 布置任務(wù)和目標布置任務(wù)和目標 可行的行動計劃和方案可行的行動計劃和方案影響下屬能否完成工作兩個因素任務(wù)和目標任務(wù)和目標會不會做？會不會做？想不想做？想不想做？. 衡量下屬準備度的兩把尺子準備度 =在接受，負責并執(zhí)行一項具體的工作或任務(wù)所表現(xiàn)出的能力在接受，負責并執(zhí)行一項具體的工作或任務(wù)所表現(xiàn)出的能力與意愿程度。與意愿程度?，F(xiàn)在所表現(xiàn)的現(xiàn)在所表現(xiàn)的 知識知識（知道做什么）經(jīng)驗經(jīng)驗（曾經(jīng)做過）技能技能（正在執(zhí)行）信心信心（能做）承諾承諾（

11、將會做）動機動機（想做）能力和意愿是會相互影響的，每個因素都會作用于另一個因素。能力和意愿是會相互影響的，每個因素都會作用于另一個因素。他們之間的相互作用又會因人而異的。他們之間的相互作用又會因人而異的?；顒踊顒俞槍唧w工作針對具體工作/任務(wù)任務(wù)職能職能職位職位目標目標目的目的能力能力意愿意愿. 下屬的四種準備度R1：能力低，意愿低R2：能力低，意愿高R3：能力高，意愿低R4：能力高，意愿高案例分析： 下面幾個案例是對情境的描述以及對跟隨者準備度的提示。在認下面幾個案例是對情境的描述以及對跟隨者準備度的提示。在認真閱讀每個例子后，您要回答關(guān)于跟隨者能力和意愿的顯示程度。真閱讀每個例子后，您要回

12、答關(guān)于跟隨者能力和意愿的顯示程度。 完成下面的內(nèi)容：完成下面的內(nèi)容：1 1、閱讀案例、閱讀案例2 2、運用本節(jié)中的內(nèi)容分析案例中所代表的能力與意愿度。、運用本節(jié)中的內(nèi)容分析案例中所代表的能力與意愿度。. 三種類型的下屬分析及對待員工分類表員工分類表二、統(tǒng)馭之道： 選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風格二、統(tǒng)馭之道：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風格. . 領(lǐng)導(dǎo)風格的自我診斷領(lǐng)導(dǎo)風格的自我診斷. . 兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為. . 四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風格四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風格. . 情境領(lǐng)導(dǎo)模型情境領(lǐng)導(dǎo)模型. 領(lǐng)導(dǎo)風格的自我診斷問卷測試：領(lǐng)導(dǎo)風格的自我診斷問卷測試：領(lǐng)導(dǎo)風格的自我診斷. 兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為 工作行為：就是指導(dǎo)的行為

13、，或者是指點、指揮雇工作行為：就是指導(dǎo)的行為，或者是指點、指揮雇 員。換一句話說，任務(wù)行為就是你告訴雇員員。換一句話說，任務(wù)行為就是你告訴雇員 應(yīng)該做什么，如何去做，以及應(yīng)該在什么時應(yīng)該做什么，如何去做，以及應(yīng)該在什么時 間完成，以及應(yīng)該在哪里來完成，誰來完間完成，以及應(yīng)該在哪里來完成，誰來完 成。這個行為給雇員提供了非常清晰的，特成。這個行為給雇員提供了非常清晰的，特 別指點的內(nèi)容。別指點的內(nèi)容。 關(guān)系行為：是一種雙向溝通，輔導(dǎo)的行為，動態(tài)地傾關(guān)系行為：是一種雙向溝通，輔導(dǎo)的行為，動態(tài)地傾 聽，以及融洽的人性化的支援行為。聽，以及融洽的人性化的支援行為。. 四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風格. . 領(lǐng)導(dǎo)風格

14、/追隨者狀態(tài)情境對照表三、教練之道： 造就精英下屬！ 三、教練之道：造就精英下屬！ . . 為什么要培養(yǎng)下屬為什么要培養(yǎng)下屬. . 營造學習成長的環(huán)境營造學習成長的環(huán)境. . 通過教練改變員工的行為通過教練改變員工的行為. . 教練四步驟流程教練四步驟流程. 為什么要培養(yǎng)下屬 培養(yǎng)下屬有利于提高績效培養(yǎng)下屬有利于提高績效 培養(yǎng)下屬有利于留住人才培養(yǎng)下屬有利于留住人才 培養(yǎng)下屬有利于提升整個團隊的能力培養(yǎng)下屬有利于提升整個團隊的能力. 營造學習成長的環(huán)境各級主管 員工學習環(huán)境 企業(yè)正面支持影響意愿強化刺激績效反饋. 通過教練改變員工的行為行為行為技能技能知識知識態(tài)度態(tài)度行動演變過程圖行動演變過程

15、圖 要有效地影響下屬的行為來提升要有效地影響下屬的行為來提升績效，可有三種選擇：績效，可有三種選擇：第一，提升人們的知識和技能水平；第一，提升人們的知識和技能水平；第二，影響人們的工作態(tài)度；第二，影響人們的工作態(tài)度；第三，二者皆有。第三，二者皆有。. 教練四步驟流程 第一步：我示范，你觀察第一步：我示范，你觀察； 第二步：你試做，我指導(dǎo)第二步：你試做，我指導(dǎo)； 第三步：你匯報，我跟蹤第三步：你匯報，我跟蹤； 第四步：你復(fù)制，我倍增第四步：你復(fù)制，我倍增；四、激勵之道： 提升下屬的工作意愿四、激勵之道：提升下屬的工作意愿. . 激勵信號：員工們怎么了激勵信號：員工們怎么了. . 關(guān)注下屬的工作動

16、力關(guān)注下屬的工作動力. . 有關(guān)需求的排序有關(guān)需求的排序. . 激勵菜譜：十種激勵方法激勵菜譜：十種激勵方法. 激勵信號：員工們怎么了. 關(guān)注下屬的工作動力能力能力意愿意愿. 有關(guān)需求的排序高級主管眼中的需求排序中層主管眼中的需求排序基層人員眼中的需求排序. 激勵菜譜：十種激勵方法 競賽競賽 旅游旅游 職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展 股權(quán)分配股權(quán)分配 增強責任和地位增強責任和地位 加薪加薪 獎金獎金 福利福利 特殊成就獎特殊成就獎 晉升晉升五、授權(quán)之道： 該放手時就放手五、授權(quán)之道：該放手時就放手！ . . 有關(guān)授權(quán)的辯論有關(guān)授權(quán)的辯論. . 授權(quán)的原則授權(quán)的原則. . 授權(quán)的四個步驟授權(quán)的四個步驟. .

17、授權(quán)后的控制技巧授權(quán)后的控制技巧.有關(guān)授權(quán)的辯論授權(quán)是什么？授權(quán)是什么？ 由領(lǐng)導(dǎo)者授予直接下屬以一定的權(quán)力，由領(lǐng)導(dǎo)者授予直接下屬以一定的權(quán)力，使其能夠自主地對授權(quán)范圍內(nèi)的工作進行決使其能夠自主地對授權(quán)范圍內(nèi)的工作進行決斷和處理。斷和處理。.有關(guān)授權(quán)的辯論授權(quán)的核心點：授權(quán)的核心點： 授權(quán)是分配任務(wù)而不是分配權(quán)力。應(yīng)根授權(quán)是分配任務(wù)而不是分配權(quán)力。應(yīng)根據(jù)分配任務(wù)的大小，確定授予權(quán)力的大小。據(jù)分配任務(wù)的大小，確定授予權(quán)力的大小。授權(quán)的益處 集中精力辦大事，并使主管有時間學習新的技能集中精力辦大事，并使主管有時間學習新的技能 提升下屬的士氣和信心提升下屬的士氣和信心 改善上下級關(guān)系改善上下級關(guān)系 提

18、高工作效率提高工作效率 有助于培養(yǎng)下屬的才干有助于培養(yǎng)下屬的才干.授權(quán)的原則 “ “因事設(shè)人，視能授權(quán)因事設(shè)人，視能授權(quán)”原則原則 責權(quán)對應(yīng)原則責權(quán)對應(yīng)原則 逐級授予原則逐級授予原則 信任原則信任原則 有效控制原則有效控制原則.授權(quán)的四個步驟第四步：第四步：第三步：第三步：第二步：第二步：第一步：第一步：授權(quán)后的追蹤授權(quán)后的追蹤進行授權(quán)進行授權(quán)選擇受權(quán)人選擇受權(quán)人確定任務(wù)確定任務(wù).授權(quán)后的控制技巧 目標追蹤目標追蹤 反饋控制反饋控制 撤回授權(quán)撤回授權(quán)六、運用“情境領(lǐng)導(dǎo)”法 有效開發(fā)員工運用“情境領(lǐng)導(dǎo)”法 . . 運用運用“情境領(lǐng)導(dǎo)情境領(lǐng)導(dǎo)”的的三個步驟三個步驟. . 人員開發(fā)周期與衰退周期人員開發(fā)周期與衰退周期運用“情境領(lǐng)導(dǎo)”的三個步驟 第一步：第一步： 確定需要執(zhí)行的任務(wù)、職責或活動確定需要執(zhí)行的任務(wù)、職責或活動 第二步：第二步： 評估下屬針對該工作所擁有的準備度評估下屬針對該工作所擁有的準備度 第三步：第三步： 針對下屬的準備度的需要選擇適當?shù)男袨獒槍ο聦俚臏蕚涠鹊男枰x擇適當?shù)男袨殚_發(fā)周期 減少工作行為減少工作行為（第一步）（第一步） 增加關(guān)系行為以增加關(guān)系