美的供應鏈的雙向擠壓策略分析

1、黎煥儀吳敏婷案列4-3前言 中國制造企業(yè)有90%的時間花費在物流上，物流倉儲成本占據(jù)了總銷售成本的30%40%，供應鏈上的物流速度以及成本更是令中國企業(yè)苦惱的問題。 面對供應鏈上的物流速度以及成本的問題，美的公司是采取怎樣策略呢？ 下面我們先了解有關(guān)美的公司的情況：美的公司的發(fā)展現(xiàn)狀美的公司的發(fā)展現(xiàn)狀 美的集團是宜家以家電制造業(yè)為主的大型綜合性企業(yè)集團，于2013年9月18日在深交所上市，旗下?lián)碛行√禊Z，威靈控股兩家子上市公司。 1968年，美的創(chuàng)業(yè)，1980年，美的正式今日家電也，19881年注冊美的品牌。目前，美的集團用工總數(shù)13萬人，旗下?lián)碛忻赖?、小天鵝、威靈、安得、美芝、Vandel等

2、品牌。集團在國內(nèi)建有廣東順德、廣州、中山；安徽合肥；武漢及荊州；江蘇無錫、淮安、蘇州及常州；重慶、山西臨汾、江西貴溪、河北邯鄲等15個生產(chǎn)基地，輻射華南、華中、西南、華北五大區(qū)域。美的公司組織結(jié)構(gòu)模型美的公司組織結(jié)構(gòu)模型美的的供應鏈現(xiàn)狀美的的供應鏈現(xiàn)狀2009年，美的大力推進組織內(nèi)部縱向的一體化與橫向的協(xié)同，一方面加大內(nèi)部供應比例，通過內(nèi)部供應鏈整合降低成本，另一方面協(xié)調(diào)各事業(yè)部間的利益分割與內(nèi)耗。過去在成本與定價上相互扯皮的現(xiàn)象幾乎消失，運營顯著提升。 美的針對供應鏈的庫存問題，利用化技術(shù)手段，一方面從原材料的庫存做起，追求零庫存標準；另一方面針對商，以建立合理庫存為目標，從供應鏈的兩段實施

3、擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了供應鏈的整合成本優(yōu)勢。一、零庫存夢想一、零庫存夢想 美的公司雖多年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)的“三甲”之位，但是無一朝不憂城門失守。自2000年來，在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的公司頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。在廣東地區(qū)已經(jīng)悄悄為終端經(jīng)銷商安裝進銷存軟件，即實現(xiàn)“供應商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫存”中的一個步驟。 對于美的公司來說，其較為穩(wěn)定的供應商共有300多家，其零配件（出口、內(nèi)銷產(chǎn)品）加起來一共有3萬多種。從2002年中期，利用信息系統(tǒng)，美的集團在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個倉庫

4、精簡為8個區(qū)域倉，在8小時可以運到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%20%。運輸距離長（運貨時間3-5天的）的外地供應商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區(qū)（倉庫所有權(quán)歸美的），并把其零配件放到片區(qū)里面儲備。 在美的公司需要用到這些零配件的時候，它就會通知供應商，然后再進行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產(chǎn)權(quán)，才由供應商轉(zhuǎn)移到美的手上而在此之前，所有的庫存成本都由供應商承擔。此外，美的在ERP(企業(yè)資源管理)基礎(chǔ)上與供應商建立了直接的交貨平臺。供應商在自己的辦公地點，通過互聯(lián)的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內(nèi)容；品種、型號、數(shù)量和交貨時間等等，然后

5、由供應商確認信息，這樣一張采購訂單就已經(jīng)合法化了。 實施VMI后，供應商不需要像以前一樣疲于應付美的的訂單，而只需做一些適當?shù)膸齑婕纯?。供應商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫存周轉(zhuǎn)率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應商管理并承擔相應成本。庫存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財務“風向標”也隨之“由陰轉(zhuǎn)晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降。 二、消解分銷鏈存貨二、消解分銷鏈存貨 在業(yè)務鏈后端的供應體系進行優(yōu)化的同時，美的也正在加緊對前端

6、銷售體系的管理進行滲透。在經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上，美的利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計到經(jīng)銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號、數(shù)量、日期等），而近年來則公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對帳，現(xiàn)在則進行業(yè)務往來的實時對帳和審核。 在前端銷售環(huán)節(jié)，美的作為經(jīng)銷商的供應商，為經(jīng)銷商管理庫存。這樣的結(jié)果是，經(jīng)銷商不用備貨了。經(jīng)銷商缺貨，美的立刻就會自動送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。經(jīng)銷商的庫存“實際是美的自己的庫存”。這種存貨管理上的前移，美的公司可以有效地削減和精準的控制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。 美的以空調(diào)為核心對整條供應鏈資源進行整合，更多

7、的優(yōu)秀供應商被納入美的空調(diào)的供應體系，美的空調(diào)供應體系的整體素質(zhì)有所提升。依照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和重心的轉(zhuǎn)變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對供應資源布局進行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整，供應鏈布局得到優(yōu)化。通過廠商的共同努力，整體供應鏈在“成本”、“品質(zhì)”、“響應期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應鏈能力得到提升。 目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率大約是接近10次，而美的公司的短期目標是將成品空調(diào)的庫存周轉(zhuǎn)率提高1.52次。目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率不僅遠低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于10次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié)省超過2000萬元人民幣的費用。因

8、而保證了在激烈的市場競爭下維持了相當?shù)睦麧?。美的供應鏈的?yōu)勢與劣勢美的供應鏈的優(yōu)勢與劣勢美的供應鏈優(yōu)勢美的供應鏈優(yōu)勢（1）戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢 以總成本領(lǐng)先為導向的內(nèi)部資源整合模式。美的建立了完善的內(nèi)部資源整合模式，在保證整個供應鏈協(xié)運作的基礎(chǔ)上，盡量降低總體的成本，為美的的進一步發(fā)展提供了保證。（2）零庫存的實現(xiàn)優(yōu)勢零庫存的實現(xiàn)優(yōu)勢 由于沒有資金和倉庫占用，零庫存是庫存管理的理想狀態(tài)，美的一直在追求最大限度的零庫存。2002年開始，美的開始導入供應商管理庫存（VMI），實施VMI后，供應商不需要像以前一樣疲于應付美的的訂單，而只需做一些適當?shù)膸齑婕纯?。供應商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求

9、即可。其零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應商管理并承擔相應成本。再加上其自身的良好條件為美的的零庫存提供了可能。（3）延伸供應鏈，消除庫存延伸供應鏈，消除庫存 在前端銷售環(huán)節(jié)，美的為經(jīng)銷商管理庫存；在控制供應鏈的過程中，美的對8物流和信息流的處理為其存貨管理成本的擠壓提供了保障。 幾乎所有的企業(yè)都在面臨的一個問題，就是企業(yè)的發(fā)展跟不上越來越龐大的供應鏈，越來越豐富的產(chǎn)品線以及越來越多的個性化需求。為不同的客戶提供不同品種的產(chǎn)品和服務必然會形成一個復雜的供應鏈系統(tǒng)，這可能是一個由全球性供應商、分包商、各地工廠、倉庫、運輸商、客戶、代理商、售后

10、服務等組成的一個龐大的網(wǎng)絡。這樣一個網(wǎng)絡的復雜性難以解開，尤其是當這個龐大的系統(tǒng)出現(xiàn)問題時，很難快速找到在哪里以及為什么會發(fā)生問題。在供應鏈內(nèi)部，主要的風險有信息傳遞錯誤、采購或物流中斷、倉儲管理混亂、物料計劃紊亂等，而在供應鏈外部，市場的不確定性、行業(yè)和經(jīng)濟的周期性、政策和法律風險以及自然災害等不可抗風險，都會使供應鏈受阻或中斷。（2）供應鏈的復雜性和風險不可預測性供應鏈的復雜性和風險不可預測性美的供應鏈劣美的供應鏈劣勢勢 美的“以事業(yè)部為經(jīng)營主體開展營銷工作”已不適應目前市場。在家電市場，誰擁有渠道，誰就擁有超額利潤。在以前的“價格戰(zhàn)”中，產(chǎn)品價格的決定權(quán)在廠商手中，銷售渠道只是跟隨廠家進

11、行價格調(diào)整。而在品牌渠道發(fā)展壯大以后，渠道商的采購數(shù)量加大，可以根據(jù)自己所面對的市場和競爭的需要自行決定價格，從一定程度上說，價格決定權(quán)開始從廠商移向渠道，中國家電市場未來幾年的“價格戰(zhàn)”的主角將會是品牌渠道而不再是制造商。而美的的供應鏈模式由于沒有對供應鏈下游特別是到客戶的掌控力，所以不能及時抓住客戶的需求，大大縮短了其營銷的渠道。同時由于美的是替分銷商管理庫存的，這也局限了美的分銷商的寬度，阻礙了整個下游市場的拓展。最后受到電商的影響，大部分競爭商已經(jīng)將競爭市場從線下轉(zhuǎn)移到線上，這更加沖擊了美的的影響問題，使其營銷渠道不足的缺點日益顯露。（1） 營銷渠道不足營銷渠道不足 供應鏈由多個節(jié)點企

12、業(yè)構(gòu)成，核心企業(yè)的供應鏈管理能力不夠強，集成化供應鏈系統(tǒng)未構(gòu)筑，則供應鏈的結(jié)構(gòu)層次一般較多，這必然會導致上游企業(yè)無法實時共享末端用戶的需求信息。當用戶的需求信息從供應鏈末端自下而上傳遞，經(jīng)過層層過濾，必然會扭曲、失真。同時，需求預測、批量訂貨、價格波動以及短期博弈等運作方式也致使信息不對稱和變形。因此，多層次的供應鏈網(wǎng)絡、未集成的供應鏈系統(tǒng)、節(jié)點企業(yè)獨立地進行庫存及訂貨決策導致“牛鞭效應”產(chǎn)生。 （3） “牛鞭效應牛鞭效應” 供應鏈上的節(jié)點企業(yè)之間為了暫時和短期利益，沒有真正做到讓供應鏈上所有成員共享全部信息，再加之信息技術(shù)應用的落后，使得供應鏈上下游企業(yè)之間的業(yè)務活動難以協(xié)調(diào)甚至造成脫節(jié)，使

13、業(yè)務活動變成了各自為政，形成模糊的黑洞，導致成本高且可控制性差，所以供應鏈成員之間存在嚴重信任危機，包括下游節(jié)點不信任上游節(jié)點、上下游節(jié)點信任愿望不對稱、信任的易毀性和惡性循環(huán)以及供應鏈規(guī)范信任機制的缺失，因此造成戰(zhàn)略同盟很難形成。（4） 節(jié)點企業(yè)信任機制缺失造成戰(zhàn)略同盟節(jié)點企業(yè)信任機制缺失造成戰(zhàn)略同盟形成困難形成困難 思考題美的實現(xiàn)供應商管理庫存運作所具備的條件1、企業(yè)在供應鏈中的地位，即是否為“核心企業(yè)”或者是否為供應鏈中至關(guān)重要的企業(yè)。美的正是處于供應鏈里的“鏈主”（通常也叫核心企業(yè)）2、企業(yè)在供應鏈中的位置。VMI一般適合于零售業(yè)與制造業(yè)，就是在供應鏈中所處的位置都很接近最終消費者，即

14、處在供應鏈的末端。其中有一個主要原因就是，VMI可以消除“牛鞭效應”的影響。美的也是符合的。3、是否有信譽良好的合作伙伴。VMI在實施過程中要求零售商（在制造業(yè)為生產(chǎn)商）提供銷售數(shù)據(jù)，而供應商要按時準確的將貨物送到客戶指定的地方。美的符合要求。4、信息溝通系統(tǒng)。實施供應商管理庫存首先必須擁有一個適合于供應商管理庫存的信息溝通系統(tǒng)。 從案例中可以看到美的有這個意愿和行動；美的在ORACLER的ERP（企業(yè)資源管理）基礎(chǔ)上與供應商建立了直接的交貨平臺。、美的公司是如何實現(xiàn)供應商管理庫存的？、美的公司是如何實現(xiàn)供應商管理庫存的？含義： 供應商管理庫存（Vendor managed inventory

15、，簡稱VMI），供應商等上游企業(yè)基于其下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制。 因此美的實現(xiàn)因此美的實現(xiàn)VMIVMI的的難度不大難度不大 VMI雙向擠壓供應鏈成本(VMI（VendorManagedInventory）是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改進的合作性策略。2、根據(jù)本案例所述，請簡要談談何為供應鏈的雙、根據(jù)本案例所述，請簡要談談何為供應鏈的雙向擠壓。向擠壓。1.美的在順德總部建立了很多倉庫，然后把倉庫分成很多片，運輸距離長的外地供應商一般都會在美的這個倉庫里租賃一個片區(qū)，并把零部件放存到里面儲備。2.美的通過ORACLE的ERP與供應商建立了直接的信息平臺。3.美的作為經(jīng)銷商的供應商，為經(jīng)銷商管理庫存。4.訂單集成和系統(tǒng)集成。3、美的公司是如何實現(xiàn)供應鏈雙向擠壓的？、美的公司是如何實現(xiàn)供應鏈雙向擠壓的？知識講堂知識講堂成本控制成本控制所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制的過程中，對各種影響成本的因素和條件采取一系列額預防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。而物