組織行為學課件20學時2014

1、英文名稱：Organization Behavior面授學時：20學分：2.5課程性質：學位課適用專業(yè)：工商管理預修課程：高級管理學教學目的與要求:要求學生掌握大綱規(guī)定的教學內容，樹立以人為中心的管理理念，掌握、群體和組織行為的規(guī)律，掌握與組織行為有效性相關的組織、組織、組織與發(fā)展等理論，從而提高群體績效和組織工作效率。積極參與課堂案例討論，力求理論實際，提高分析和解決實際問題的能力。教學內容：一、組織行為學導論(3 學時)（一）管理者的目標和任務（二）組織行為學的基本問題（重點）（三）組織行為學的發(fā)展階段（四）組織行為學的知識來源案例 1-1通用與本田汽車公司的管理風格行為與管理(4 學時)

2、理論與管理（重點；難點）二、（一）（二）知覺理論與管理（三）價值觀、態(tài)度與管理（四）工作滿意度與管理（難點）案例 2-1誰適合當總經理？案例 2-2 “兇殺案”目擊者的自述三、工作激勵理論與應用(4 學時)（一）激勵的基本概念與模型（重點）（二）早期的激勵理論與管理（三）當代激勵理論與管理（重點；難點）（四）如何有效激勵工作（重點；難點）案例 3-1工資全額浮動為何失靈?案例 3-2浙江先鋒機械公司激勵經銷四、群體行為與團隊管理(2 學時)（一）群體的定義與分類（二）群體行為的基本規(guī)律（三）如何開展團隊建設與管理（重點；難點）案例 4-1 易繼芳的轉變案例 4-2 微軟中國公司的團隊建設五、組

3、織與管理(2 學時)（一）的基本理論（二）的（重點；難點）（三）如何促進有效的案例 5-1 誰該當分公司的副總？案例 5-2 小蘇的卓爾不群六、組織與管理(2 學時)概述（一）（二）的過程及后果（三）如何解決組織問題（重點；難點）案例 6-1 大地化工設計院的群體七、組織結構的設計(1 學時)（一）組織結構的概念（二）一般與新型的組織結構設計（三）組織診斷與優(yōu)化設計（重點；難點）案例 7-1運輸?shù)慕M織結構重構八、組織與發(fā)展(2 學時)的動力與阻力（一）組織（二）組織的模型與方法（三）如何促進組織創(chuàng)新與發(fā)展（重點；難點）案例 8-1 萬科組織創(chuàng)新推薦及參考書：1、P.羅賓斯. 組織行為學（第 1

4、4 版）.2、孫澤厚、羅帆. 管理心理與行為學（第 2 版）.3、張德. 組織行為學（第 2 版）.大學，2013. 2010理工大學，20044、查爾斯 漢迪.管理之神：組織2008的今日與未來. 北京師范大學，5、Stephen P. Robbins. Organizational Behavior（12th Edition）. 北京：清華，2008大學6、費棟華，員工腦電波人力心理管理，中國經濟，2006理工大學7、孫澤厚、羅帆. 人力社. 2007管理理論與實務（第 2 版）.8、俞國良.心理學.北京師范大學，20069、組織行為學品牌課程：http:/ppkc/course/課程成績

5、組成：1、平時成績40%（包括出勤、發(fā)言、課堂討論或扮演）2、案例分析報告20%3、40%案例分析報告作業(yè)要求：從組織行為學或課堂討論案例自選一個案例，理論實際，完成案例分析報告，字數(shù)不少于 2000 字。不要依次回答問題，應寫成一篇完整的案例分析報告；論點鮮明，論證充分，結論有應用價值；要思考，不能雷同。要有封面，寫明課程名稱、案例題目、學員姓名、班級、任課教師姓名等。結尾處請注明：“本案例分析報告系本人完成，絕無并親筆誠信簽名。報告人：”,請將案例分析報告夾在答題本中，與卷一起上交，此成績占總分的 30%。組織行為學課件教學內容：組織行為學導論教學時數(shù)： 3 學時教學目的：使學生掌握組織行

6、為學的基本概念、內容、知識來源和研究方法，了解組織行為學的發(fā)展簡況。教學重點：組織行為學的基本問題教學難點：組織行為學的研究方法教學方法：課堂講授、案例討論一、組織行為學導論（一）管理者的目標和任務小案例：老船長與水手長1、管理的功能亨利·法約爾(Henri Fayol)：管理的功能是計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。P.羅賓斯：計劃、組織、和控制。2、管理者的美國亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）：人際:頭面人物、者、聯(lián)絡者信息:者、者、發(fā)言人決策:創(chuàng)業(yè)者、處理者、分配者、談判者3、管理活動弗雷德·路桑斯(FredLuthans)發(fā)現(xiàn)管理活動有 4 類

7、：(1)傳統(tǒng)的管理：決策、計劃和控制；(2)活動：交換日常信息并處理資料；(3)人力管理：激勵、訓練、管理、安置、培訓；(4)網絡活動：社交、政治活動、與外部交往。4、管理技能技術技能（Technical skills）人際技能(Human skills)概念技能(Conceptual skills)（二）組織行為學的基本問題（重點）1、什么是組織行為學美國威廉·迪爾認為:“組織行為學是一門應用科學，研究工作組織中個人、團體和組織的行為問題?！泵绹驳卖?#183;J·杜布林(A，J·Dublin)在組織行為學原理中寫到:“組織行為學是系統(tǒng)研究組織環(huán)境中所有成員的

8、行為，以成員個人、群體、整個組織及其外部環(huán)境的相互作用所形成的行為作研究對象的一間科學?！眴?#183;凱利(Jee Kelly)的定義:“組織行為學的定義是對組織的性質進行系統(tǒng)的研究:組織是怎樣產生、成長和發(fā)展的，它怎樣對各個成員、對組成這些組織的群體、對其他組織以及更大些的機構發(fā)生作用?！惫餐幵谟?他們概括反映了研究的本質內容。但組織行為學的研究停留在組織中人的行為上，而要進一步揭示行為背后的原因即行為規(guī)律性。組織行為學定義:研究組織中人的心理和行為表現(xiàn)及其規(guī)律，提高管理、引導和控制人的行為的能力，以實現(xiàn)組織既定目標的交叉性應用科學。主要內容：行為、群體行為、組織行為。2、研究方法分類

9、以應用廣度為原則的分類(1)理論性研究(pure research)(2)應用性研究(applied research)(3)服務性研究(service research)(4)行動研究(action research)以研究目標為原則的分類(1)描述性研究(descriptive)(2)因果性研究(causal)(3)性研究(predictive)以研究可控性分類的研究方法(1)案例分析。(2)現(xiàn)場研究。包括現(xiàn)場實驗、和觀察。(3)實驗。3、研究方法(1)訪談法(2)會方法(3)德爾菲法(4)測驗(5)抽樣4、實驗方法（1）實驗方法例：黎波特的耐痛水平試驗（2）現(xiàn)場實驗方法例：霍桑試驗5、數(shù)

10、量統(tǒng)計方法（三）組織行為學的發(fā)展階段1、人力學派(Human ResourcesSchool)的出現(xiàn)歐文(R.Owen)在 19 世紀初，通過改善工作條件、縮短勞動時間、為工人提供各種生活福利等方法提高了工人的積極性。在美國的"管理運動"中，海爾賽于 1891 年了工資制，探討如何通過工資制度的設計提高勞動生產率，被泰勒、甘特發(fā)展為差別計件工資制、工資獎金制。泰勒還提出針對不同的崗位挑選錄用合格的、進行培訓以提高效率，并在 19l0 年建立專業(yè)化的人事管理部門。1914 年福特建立了一個人事研究室。麗蓮·吉爾布雷斯開始對工人心理的研究。"人群關系理論&q

11、uot;和行為科學的進展，使管理理論深入到人際關系、行為的研究。在人際關系理論基礎上發(fā)展出人力學派，其中心思想認為:企業(yè)中發(fā)生種種問題的根源在于未能發(fā)揮職工的潛力。主要代表人物：阿吉雷斯(Chris Argyris)和麥格雷戈(D.McGrego)。阿吉雷斯的不成熟成熟理論在 l957 年了個性與組織(Personality and Organization)。主要從組織角度來分析影響職工發(fā)揮潛力的原因，認為傳統(tǒng)的組織設計，死扣規(guī)章制度，使職工處處聽命，既職工的創(chuàng)造性和積極性，又阻礙個性的成熟發(fā)展。呼吁企業(yè)管理者要從組織上進行，鼓勵職工多負責任，讓他們有成長和成機會。麥格雷戈的人性假設理論19

12、60 年在企業(yè)的人的方面(Human Side of anEnterprise)一書中總結了人性假設對立的，即 X，Y 理論。X 理論：人天生厭惡工作，總是逃避責任；多數(shù)人胸無大志，甘心被人；個人目標與組織目標；只需要滿足生理需要和安全需要。Y 理論：人是天生勤奮的，且愿意承擔責任；人在工作中能自我控制、自我指導；在現(xiàn)代工業(yè)中，一般人沒有充分發(fā)揮潛力；2、權變管理組織行為學的形成權變理論認為管理的對象和環(huán)境變化多端，必須按照對象和情景的具體情況，選擇具體對策。組織行為學告訴人怎樣從錯綜復雜的情景中尋找關鍵性變量。然后找出變量與變量之間的因果關系，從而針對一定的情景，使用一定的對策。組織行為學的

13、理論和方法，雖然傾向于人力學派，對其他學派也兼收并蓄，形成了一個綜合性的知識體系。埃德加·沙因(E·H·Schein)的人性假設科學管理的人性觀：理性經濟人"('rational-economicman)人群關系學派的人性觀："人"人力學派的人性觀："自我實現(xiàn)人"(self-actualizingman)沙因的結論：人的心理狀態(tài)是復雜的，不僅人與人之間的差異，同一個人在不同環(huán)境、不同時期也會有差別。因此人不是單純的"理性經濟人"、"人"或者"自我實現(xiàn)人&qu

14、ot;，而是“復雜人”。管理者不能用一個固定的模式進行管理，而是要洞察他們的特點，對癥下藥。3、組織文化組織行為學的實踐組織文化也稱企業(yè)文化，是組織或企業(yè)在長期的經營運過程中逐步形成的共同的文化觀念，是者倡導、為員工所認同的本組織或本企業(yè)的群體和行為準則。企業(yè)成功的兩條經驗吸收外國的先進經驗為己所用在企業(yè)管理中注重文化因素，樹立全體員工共同的價值觀念。組織文化理論的"觀念人"的假定：人在本能上確有多種需要，也希望自己的需要不斷得到滿足，然而，作為一個人，更重要的是有著自己的信仰和價值觀。"生活組織"的假定：企業(yè)并不僅是完成生產和銷售的經濟機構，也不僅是只

15、由指揮和行動構成的"工作組織"，也是人們的生活場所。理論假定的，要求對組織行為學的研究轉變到文化這一更深的層次；要求對企業(yè)的研究轉變?yōu)閷ζ髽I(yè)員工整體的研究。使人們對企業(yè)管理本質的認識從硬性的方度轉變?yōu)檐浻布鎮(zhèn)涞乃囆g技巧。（四）組織行為學的知識來源心理會會心理學、人類學、政治學等。思考題：1、霍桑研究的主要結論是什么？以此為基礎提出的人際關系學說的主要思想是什么？與古典科學管理理論相比有什么不同？2、請根據(jù)我國國情和企業(yè)管理現(xiàn)狀，談談你對人性假設理論的看法。作為一位管理者，你如何本公司員工的人性？案例通用與本田汽車公司的管理風格通用汽車公司每次新總裁上任都帶一份“見面禮”，似

16、乎不弄出一套全新的改革方案將公司折騰一番就不足以顯示其能力。1992 年，在通用汽車公司董事會的下，一次突然，原公司總裁斯丁貝爾下了臺，取而代之的是新總裁史密斯。據(jù)說這次的理由是為了公司的管理。在此之前，斯丁貝爾曾宣布過一項全球化管理的新方案，重點推行團隊管理。然而，對于通用汽車公司的普通工人來說，這次究竟意味著什么并不清楚，他們只是隱約地感到：一切似乎徒勞，成功希望渺茫。在接受采訪時，通用汽車公司的一名雇員菲里羅道出了一般員工的感受。她說：“到車間去吧!你會看到那里的所作所為，頭兒們一心想著降低成本，提高效率，不停地向車間打去一個又一個的，但就是不下車間去實際體驗一下那里所發(fā)生的一切。他們更

17、關心短期能進賬的鈔票！的確那更有吸引力。但我們來車間是抱著長遠的考慮，因為那畢竟是我們的飯碗，我們希望為用戶提供物有所值的?！惫と藗兯坪蹶P注著他們的未來，而管理卻被他們認為是短視的。通用汽車公司的工人還說：管理對制造一輛車少花 6-7 秒鐘的要勝過造好它的，因此，質量缺陷不是工人造成的，而是他們的頭兒造成的，而這些頭兒們不得不迫于更高上司的。為了降低成本，提高質量，一部分工人成了新官上任后公司“消腫”裁員的犧牲品：工人們反映，在車間一級，幾乎看不到團隊管理項目實施的跡象，管理與普通工人很少接觸，在車間更是難以看到他們的蹤影。與之形成鮮明對比的是，設在美國俄亥俄州的本田汽車廠，氣氛卻絕然不同。在

18、那里，雇員與公司主管在同一個自助餐廳里就餐，汽車停車位向公司全體員工開放，而不區(qū)分職務等級對待，雇員與言談隨意，甚至在同一個研討班接受培訓。雇員可以隨時直接約見，談問題，提建議，甚至言談中還可以直呼其名。本田生產線上的一位女工介紹說：“有一天她坐在旁座就餐時，向提出了一項公司對員工資助的建議方案，認真地聽著，以后這項方案竟真的得到了執(zhí)行。”通用汽車公司與本田汽車公司的差別與其說是美國和管理實踐的不同，不如說是觀念的根本差異。兩個公司都是由美國經理管理和經營的，他們接受的是地道的美國教育并且都來自美國中西部。然而，本田在訓練員工開展質量管理和團隊參與方面卻采取了全新的方式。本田的油漆工羅塞爾解釋

19、說：“在本田，生產線上的工人受到充分的信任并被委以的責任，管理者相信他們完全能勝任自己的工作，他們是行家、能手。”除了各級管理外，本田的生產工人、維修、辦公等也是設計團隊、工程團隊、質量控制團隊的成員，對工作都有發(fā)言權。管理和一般雇員的工資是大家普遍關心的問題。通用汽車公司的雇員認為：公司主管的高額收入與其貢獻極不相稱。新總裁上任，董事會總許諾以高額的酬資，而新總裁卻大動干戈，使數(shù)千名雇員丟掉工作。據(jù)推算，通用汽車公司最近兩位總裁包括年薪在內的各種名目的收入都是本田汽車公司總裁的5 倍。本田汽車公司總裁雖然工作出色，但收入?yún)s不離譜。討論題：1.兩個公司都試圖推行團隊管理，為什么通用公司失敗而本

20、田公司成功了?2.試分析通用公司和本田公司的管理哲學。3.通用和本田公司的管理模式各有什么特點?4.給合我國的國情和企業(yè)實際情況,你認為那種管理模式更適合我國企業(yè)或你所在的工作？二、行為與管理教學內容：理論、知覺理論、價值觀、態(tài)度理論、工作滿意度教學時數(shù)：4 學時教學重點：理論與管理教學難點：的復雜性、工作滿意度測量教學方法：心理測驗、課堂講授、 案例討論（一）理論與管理（重點；難點）心理測驗1的定義(personality)2的決定因素遺傳、環(huán)境、情境3特質（1）16 種特質理論（2）5 維度模型外傾性（extraversion）隨和性（agreeabless）責任心（conscientio

21、usness）情緒穩(wěn)定性（emotional stability）經驗的開放性（openness to experience）4能力與管理能力（ability）：人們能順利完成某種活動的心理特征，表現(xiàn)在掌握活動所必需的知識、技能的動力上的差別。分類：（1）一般能力與特殊能力（2）心理能力與體質能力應用：（1）每個工作崗位應有相對的能力標準；（2）在選拔、安置職工時要用人之；（3）注意實際能力與工作能力要求的匹配；（4）任用犯過錯誤或走過彎路的人。（二）知覺理論與管理1、感覺與知覺感覺是直接作用于人們感覺的客觀事物的個別屬性或個別部分在人腦中的反映。知覺是直接作用于感覺的客觀事物的整體屬性或各個

22、部分在人腦中的反映。共同點：都是直接作用與感官的當前事物在人腦中的反映，所產生的映象都是具體的感性形象。區(qū)別：感覺反映事物的個別屬性，知覺則是對事物各種屬性、各個部分及其相互關系的綜合的整體的反映。感覺和知覺的：感覺是知覺的成分，是知覺的基礎;知覺是在感覺之上產生的。2、知覺的內容知覺的概念:知覺由美國心理學家布魯納(J·S·Bruner)于 1947 年首先提出。知覺是對人的知覺，就是對人和群體的知覺，就是對對象的知覺。知覺的分類(1)對人的知覺(2)人際知覺(3)自我知覺(4)知覺3、影響知覺準確性的因素·知覺者的因素(1)和(2)需要和(3)知識和經驗(4)

23、個性特征·知覺對象的特征(1)接近律。在時間、空間上接近的對象有被知覺為同類的傾向。(2)相似律。具有相似性的對象易被知覺為一組。(3)閉鎖律。人們能夠把分散而有一定的知覺對象的反映綜合起來，形成一個整體。（4）連續(xù)律。在空間、時間上有連續(xù)性的對象，容易被知覺為一個整體。·知覺的情境因素知覺的情境因素通過影響人的感受性而改變知覺的效果。人的感受性在環(huán)境作用下發(fā)生的變化，表現(xiàn)為下列現(xiàn)象。（1）適應。由于刺激對感覺的持續(xù)作用而引起感受性變化的現(xiàn)象叫適應。（2）對比。同一感覺接受不同的刺激而使感受性發(fā)生變化的現(xiàn)象稱為對比。（3）敏感化。在某些因素影響下，感受性暫時提高的現(xiàn)象稱為敏

24、感化。（4）感受性降低。感受性降低是由其他因素引起的。 知覺的相互作用、人的生物因素和心理因素、不良嗜好的作用以及某些的刺激等都會引起感受性降低。4、在知覺與判斷中可能的錯誤· 第一印象效應(首因效應) 第一印象效應是指人對人的知覺中留下的第一個印象。它能夠以同樣的性質影響著人們再一次發(fā)生的知覺。· 暈輪效應 暈輪效應是指在知覺過程中，通過獲得知覺對象某一行為特征的突出印象，而將其擴大成為整體行為特征的認知活動。· 近因效應 近因效應是指在知覺過程中，最后給人留下的印象最為深刻，對以后該對象的印象起著影響。· 定型效應(定勢效應) 定型效應是指人們在頭腦

25、中把形成的對某類知覺對象的形象固定下來，并對以后有關該類對象的知覺生產強烈影響的效應。（三）價值觀、態(tài)度與管理1、價值觀與管理n 價值觀（values）：代表一系列的基本信念：從個人或種具體的行為狀態(tài)比相反的行為類型或存在狀態(tài)更可取。的角度來看，某n 價值觀影響人們的知覺和判斷，是了解員工態(tài)度和價值系統(tǒng)的來源的基礎。nnnnn遺傳文化父母行為教師、朋友的影響其它環(huán)境因素羅克奇價值觀nn羅克奇價值觀問卷（18 項）終極價值觀（terminal values）：一種期望存在的終極狀態(tài)，是希望一生而實現(xiàn)的目標。n工具價值觀（instrumental values）：偏愛的行為方式或實現(xiàn)終極價值觀的。

26、美國人的職業(yè)精神nnnn人生的信仰就是職業(yè)本身工作是人的天職職業(yè)是人的使命所在使命感使個人和組織獲得雙贏2、態(tài)度與管理態(tài)度：人們對一類事物的心理傾向，包括認知因素、情感因素和行為因素。態(tài)度的三要素有協(xié)調一致的傾向。態(tài)度具有性、協(xié)調性、針對性、穩(wěn)定性和間接性。（1）凱爾曼的三階段說：態(tài)度的轉變要經過三個階段：服從、同化、內化行為轉變的三個時期：解凍期：開始懷疑舊的行為模式；改變期：認同新的行為模式，認為只有采取新模式才能成功；凍結期：連續(xù)強化和間隔強化，使改變后的行為穩(wěn)定。小案例：鮑勃練勾射（2）海德的平衡理論P-O-X 關系形式P 是認知的主體，O 和 X 是認知的對象。小案例：杰克的策略（四

27、）工作滿意度與管理（難點）nnnn工作滿意感的測量:單一整體評估法（single global rating）多工作要素的總和評分法（summation score）典型因素包括：工作性質、主管、目前收入、晉升機會、同事關系等。決定工作滿意感的因素nnnnn性的工作公平的支持性的工作環(huán)境融洽的同事關系與工作的匹配工作滿意感對績效的影響nnnnnn滿意度與生產率“滿意導致生產率”？滿意度與缺勤率負相關關系滿意度與率負相關關系思考題：1、你認為者應如何根據(jù)理論進行有效的管理？2、有哪些因素影響了知覺的選擇性？3、者在選人和用人時，應如何避免知覺中的偏見？4、管理者應如何引導和改變員工的工作態(tài)度？5

28、、如何根據(jù)員工的工作滿意度改善管理？案例 2-1 誰適合當總經理？某電子電器工業(yè)公司是一個由十幾家小廠組成的專業(yè)公司。公司行政班子由一正三副四個成員組成。總經理由于年事已高即將退休，需要物色一個合適的新總經理。該公司的主管部門經過一段時間的研究，認為現(xiàn)任三位副經理不宜提升，新的總經理需從下面挑選。各方面的意見最后集中到李廠長和王廠長兩個中選一個。下面是有關他們兩人的資料。李廠長，男，39 歲，文化程度大學本科(電子專業(yè))，中員，高級工程師。他工作積極努力，認真學習科學文化知識，并把學到的知識用來指導工作，廠的開發(fā)、的升級換代、提高質量、建立科學的檢測等都做出了重要貢獻。他提升為廠長后，對廠里進

29、行了一系列的，加強了科學管理，使工廠的面貌大為改觀，大大提高了經濟效益，年創(chuàng)利和人均創(chuàng)利都在本系統(tǒng)的居首位，職工收入也大幅度增加。全廠精神振奮，一派欣欣向榮景象。李廠長性格開朗，精力充沛。善言談，好交際，活動能力很強，積極開展橫向，在十多個省市開設了二百多個經銷點，三十多個加工企業(yè)，效益都很顯著。他認為，要發(fā)展就要靠技術，因此千方百計，不惜重金引進，至今該廠已有十多位外來的高級工程師和工程師。他還很重視的，每年要花幾十萬費。他擔任了市企業(yè)管理的理事，在中活動頻繁，在各方面關系融洽，對廠里工作也有促進。李廠長事業(yè)心強，一心撲在工作上，早出晚歸，南來北往，一年到頭風塵仆辭辛苦。該廠曾被評為市企業(yè)管

30、理先進，李廠長獲市優(yōu)秀廠長稱號，該廠也被評為市優(yōu)質。但李廠長也有一個明顯的缺點，這就是驕傲自滿，自以為是，常常盛氣凌人，有時性情急躁，不大把公司的放在眼里，公司的“指令”常常被他頂回去，因此公司對他這一點頗為不滿。他同公司下屬的其他幾個兄弟廠關系也不融洽,這些廠的廠長們對他敬而遠之。他也不做思想工作，認為這是的事。所以平時遇到思想問題，他都是作為“信息”告訴書記，要支部去做工作。王廠長，男，37 歲，文化程度大專(企業(yè)管理專業(yè))，中員，有經濟師職稱。擔任了廠長已近 10 年,經歷了該廠由弱到強，幾起幾落的整個過程。對電子行業(yè)的特點熟悉，自己又有動手設計的能力。他最大的特點是精于企業(yè)管理，他率先

31、把計算機運用到企業(yè)管理中去。他對整個廠的機構設置、行政的配備、崗位責任，以及各級管理的職責都有明確的規(guī)定，每年兩次，獎懲分明。因此，平時大家各司其職，他卻顯得很悠閑自在，常常上這個科室轉轉，到那個車間看看，以便了解情況，發(fā)現(xiàn)問題。公司及有關部門召開的會議，他從來不缺席，而有的廠長常常忙得脫不開身。他似乎比別的廠長“超脫”,廠長們都很羨慕。王廠長性格內向，沉穩(wěn)，不喜歡大大咧咧地發(fā)議論，對什么事情總要深思熟慮，三思而后行，人們說他“內秀”。他對自己廠今后五年的發(fā)展，有一個遠景規(guī)劃，聽起來切實可行，也頗鼓舞人心。對一些出風頭的活動，他不太喜歡參做職工的思想工作，加，但對各種開闊思路的業(yè)務技術講座卻很

32、感。他很他認為企業(yè)職工的思想問題都是在生產過程中產生的，都和生產有關。一廠之長，要抓好生產怎么能不做思想工作呢。因此，對一些難問題，他從不推諉，都是親自處理。他還要求各級行政做人的思想工作，并把它作為的內容。他和、工會的關系都很好，積極支持他們的工作。他待人謙和、彬彬有禮，和本公司上下左右關系都不錯，因此，他的人緣挺好，廠里進行異口同聲稱贊他。測驗，幾乎和李廠長不同，他不喜歡花高價引進工程技術，他認為這些人中不乏見利忘義之徒，只能同甘，不能共苦。關鍵時刻還是要靠自己，寧愿多花些錢來培養(yǎng)自己廠里的技術，這幾年來，廠里也確實培養(yǎng)了一批技術骨干，有些人還很拔尖。他也不喜歡高價做。他說我們的質量自己有

33、數(shù)。我不能干這邊先進的技術設備，為提高質排隊賣，那邊排隊修的事。他把作的錢用來量服務。他說等質量到經得起“吹”的時候再作。但實際上他們廠的質量還是不錯的。開箱抽查，該廠是市企業(yè)管理先進達 98%。，區(qū)文明，他本人則榮獲市優(yōu)秀廠長和局優(yōu)秀黨員稱號。但也有不少人認為，王廠長缺乏開拓精神，求穩(wěn)怕變，按部就班， 工作沒有多大起色。按照廠里的基礎和實力，應該發(fā)展得更快些?？伤麄兊男б娑急炔簧侠顝S長他們廠。和李廠長比，他就顯得保守、過于謹慎、處事比較圓通、怕得罪人。王廠長聽了這些議論，不以為然，依舊我行我素。李廠長和王廠長誰當總經理更合適，部門至今議而未定。討論題：1. 依據(jù)有關個性理論，對兩位廠長的能力

34、、氣質、性格進行分析、比較。2. 通過對他們個性的分析比較，你認為誰當總經理更為合適，怎樣才能做到“揚長避短”、“人盡其才”?案例 2-2 “兇殺案”目擊者自述一天傍晚，我在一家超級市場購物。忽然，從拐角處跑出一個七、八歲的小，她邊回頭邊高喊：“住手，住手！你要把他弄死了！你要把我搞死了！”我放下自己的東西，向那邊跑去。一轉彎，我看到一幅嚇人的景象。地板上躺著一個男人，他身上壓著另一個人，上面那個人個子高大，簡直象個惡魔！他掐住受害人的喉嚨，將頭往地板上撞，到處是殷紅的血。我急忙趕去叫商店經理。當我和經理回到“現(xiàn)場”時，也到了。費了好長時間才弄相。原來地上的男人患有，使用胰島素后產生反應而昏了

35、過去，摔倒時碰破了頭，造成了“滿地是血”的現(xiàn)象。上面那人是正在購物的顧客看到跌倒，慌忙上前察看傷情，想設法幫助，給他松領口。如果后來我沒有返回現(xiàn)場，我會出庭作證見到了謀殺犯。初次見到“謀殺犯”時的至今使我心有余悸。幾分鐘之前，我在光天化日之下把他當成一個巨大的、兇狠可怕的怪物。其實，此人是鄰居，曾見過多次，他的個子相當矮。討論題：1哪些感知因素使“我”覺得有人行兇？2小對“感知起了什么作用？3你認為上的親眼目睹者的可靠性如何？4當你同朋友、父母發(fā)生爭執(zhí)時，你認為自己的觀點都正確嗎？有哪些因素會影響你的觀點？5你有過類似的體驗嗎？三、工作激勵理論與應用n 教學內容：激勵的基本概念與模型、早期的激

36、勵理論、當代激勵理論與管理、激勵理論的應用nnnn教學時數(shù)：4 學時教學重點：ERG 理論、公平理論、期望理論、激勵理論的應用教學難點：期望理論、激勵理論的應用教學方法：課堂講授、心理測驗、案例討論激勵心理測驗（一）激勵的基本概念與模型（重點）1、需要與行為需要(need)：缺乏某種東西時產生的一種狀態(tài)，它是客觀需求的反映。人的需要多種多樣，按需要的可分為生理性需要和性需要，按需要的對象可分為物質需要和精神需要。(motive)：引起動作，即引起個人行為、維持該行為并將此行為導向滿足某種需要的欲望、愿望、信息等心理因素。需要轉變?yōu)榈臈l件:一是需要到一定強度，產生滿足的愿望;二是需要對象(目標)

37、的確定。是內在的愿望和外部具體對象(誘因條件)建立心理時產生的。在體系中，各個的強度不同，在同一個人身上所占的地位和所起的作用也不同。有的比較強烈而穩(wěn)定，而另一些比較微弱而不穩(wěn)定，那種最強烈而又穩(wěn)定的，叫優(yōu)勢，其他叫輔助。人的行為可分為三類:(1)目標導向行為:指為了達到目標所表現(xiàn)的行為。有了就要選擇和尋找目標，目標導向行為代表尋求、到達目標的過程。(2)目標行為:指直接滿足需要的行為，也即完成目標，達到滿足的過程。(3)間接行為:與當前目標無關，為將來滿足需要做準備的行為。一般情況下，由優(yōu)勢的行為由目標導向行為與目標行為構成。2、與行為具有性、內隱性、實踐活動性的特征，具有三種機能:(1)始

38、發(fā)機能，是行為發(fā)動的直接原因;(2)導向機能，指導人們做出響應選擇，使行為朝著特定的方向、預期的目標前進;(3)強化機能，行為結果對有反作用，因良好的結果而加強，使行為加強、重復;反之減弱、消失。和行為的關系:(1)同一可以引起多種不同的行為。(2)同一行為可出自不同的。(3)一種行為可能同時為多種所推動。(4)合理的可能引起有不合理的甚至錯誤的行為。(5)錯誤的有時被外表積極的行為所掩蓋。3、激勵機制（1）激勵的概念激勵是激發(fā)人的的心理過程，是利用某種有效或方法調動人的積極性的過程。要使職工產生組織所期望的行為，可以根據(jù)職工的需要設置某些目標，并通過目標導向使職工出現(xiàn)有利于組織目標的優(yōu)勢，并

39、按組織所需要的方式行動，這就是激勵的實質。將這一機理貫穿于組織的制度安排中，就是激勵機制。激勵就是通過對員工的激發(fā)、強化，改造、改進員工行為，為實現(xiàn)組織目標服務。（2）激勵的模式圖 行為激勵模式(3)激勵機制對組織來說，在了解員工需的基礎上，設置某些既可以滿足員工需要，又符合組織要求的目標，通過目標導向使員工出現(xiàn)有利于組織的優(yōu)勢，并按組織所需要的方式行動，這就是激勵的機理。激勵機制是指激勵賴以運轉的一切辦法、環(huán)節(jié)等制度安排的總稱。它具有內在地組織目標來進行、管理、調節(jié)、控制的功能。在一定的條件下，設計組織內部有效的激勵機制，存在一個“努力工作產生績效+有效激勵+努力工作”的正反饋機制。設計有效

40、的激勵機制是組織發(fā)展動力的問題。其關鍵是組織目標與個人需要的兼顧，必須將組織目標納入其中或將組織希望出現(xiàn)的行為列為目標向行動，使成員只能在完成組織任務后才能達到個人的目標。（二）早期的激勵理論與管理1 馬斯洛的需要層次理論馬斯洛的需要層次理論是一種模型，它的基礎是認為所有的人都有驅動其行為的基本需要。需要分成五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要2 赫茨伯格的雙因素理論因素：是最容易被那些不滿意的員工提出的因素，包括工作安全、工資、福利、工作條件、地位和企業(yè)政策。赫茨伯格認為這些因素的存在還不足以產生激勵工作的力量；激勵因素：最經常被人重視，包括成就承認、工作感、進步和

41、成長。它們有助于建立人的自尊和挖掘自我潛力。（三）當代激勵理論與管理（重點；難點）1、阿德福的 ERG 理論人有三種需要：生存需要（Existence）關系需要(Relatedness)成長需要(Growth)主要區(qū)別：(1)(2)(3)(4)針對組織環(huán)境中的人；需要有時難分清主次；“挫折回歸假設”；應用模式：了解需要工作結果控制工作行為2、麥克利蘭的成就需要理論三種需要：成就需要(needforachievement)權力需要(needforpower)合群需要(needforaffiliation)公式：成就需要= F(個性，直接環(huán)境)3、強化理論 操作條件反射強化論斯金納認為，人的行為僅

42、是對外部環(huán)境刺激所做出的反應，只要改變外部操作條件，人的行為就會隨之改變。通過不斷改變環(huán)境的刺激因素，就可以達到預期效果。對環(huán)境作用的結果，如果使人需要得到滿足，這種行為的頻率就會增加；反之，則會消退和終止。 自我強化理論它具有三個特征：（1）有人自由支配的積極強化物：有形和無形的強化物。（2）有人為自己設置的績效評定標準。（3）替代強化。指人通過觀察、組織對他人的強化而強化自己的行為。四種強化策略：。亦即正強化，用認可、贊賞、加薪、獎金、晉升等創(chuàng)造令人滿意的工作環(huán)境，通過這些令人滿足的刺激，以增強人的良好行為?；乇堋Ｖ割A先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的令人討厭的后果，使人按要求

43、行事，從而避免不符合要求的行為發(fā)生。消退。亦即不予強化，對人的某種行為不做反饋以表示輕視，而逐漸使這種行為消失懲罰。施加威脅性和令人生厭的刺激以消除人某些行為。如批評、罰款、降薪、降職、等的運用，就是對某些行為的，并使這種行為不再發(fā)生。4、亞當斯的公平理論亞當斯認為，人會把自己對工作的投入和產出進行對比，投入包括努力程度、教育背景和經驗等，產出包括、福利、職務晉升和工作的“”等。人還會把自己的投入和產出與同事的投入和產出相比較。公平：自己的產出/自己的投入=他人的產出/他人的投入過高：自己的產出/自己的投入>他人的產出/他人的投入過低：自己的產出/自己的投入<他人的產出/他人的投入

44、5、佛隆的期望理論(1)基本公式激勵力量（M）=效價（V）×期望值（E）效價是指個人對他所從事的工作或所要達到的目標的估價，也可以理解為被激勵對象對目標的價值看得多大。在現(xiàn)實生活中，對同一個目標，由于各人的需要不同，所處的環(huán)境不同，從而該目標的效價也往往不同；期望值是指個人對某項目標能夠實現(xiàn)的概率的估計，即被激勵對象對目標能夠實現(xiàn)的可能性大小的估計。當一個人對某項結果的效價很高，而且他判斷出自己獲得這項結果的可能性也很大時，用這項結果來激勵他就非常有效。修正公式激勵力量（M）=效價（V）×期望值（E）×II 即工具性，通過一定的努力，可以達到兩種水平的輸出。第一種

45、水平的輸出，即為達到組織目標；第二種水平的輸出，就是本身想要達到的目的。第一種水平的輸出目的是帶有工具性的，是達到目的的，而第二種水平的輸出的目的，則是個人的目的。（3）應用模式圖E期望一階結果二階結果IV應用要點：（1）工作努力與工作績效的關系（2）工作績效與組織獎酬的關系（3）組織獎酬與滿足需要的關系需要獎酬工作績效努力（4）“大目標小步子”的方法6、激勵理論的整合內容型激勵理論主要研究激發(fā)的因素，從探討激勵的起點和基礎出發(fā)，分析揭示人們的內在需要的內容和結構，以及內在需要如何推動行為。過程型激勵理論側重于研究形成和行為目標的選擇以及行為的改變與修正。激勵在人的心理上是個相當長的過程，只有

46、在激勵對象接受激勵內容的情況下，激勵過程才得以開始。強化型激勵理論側重研究的是人內在或外在的行為結果對其以后行為的反作用。管理者可以通過控制強化物來控制人的行為。對內容型激勵理論、過程型激勵理論和強化型激勵理論的整合，全面地反映了人在激勵過程中的心理動態(tài)，進而從不同角度去理解和解決復雜的激勵問題。波特和勞勒的綜合型激勵模型：波特和勞勒的綜合型激勵模型認為，人之所以獲得激勵，是根據(jù)過去的經驗產生的而對未來的期望。一個人的激勵來源于努力、績效、回報、滿足等變量。人在工作中努力的程度取決于對的價值、取得所需的能力的評價。這種努力的因果關系的認識受到實際工作成績的影響。假如人估計能夠成功地從事這類工作

47、需要做出努力，并且由此可知獲得的可能性大時激勵的程度就大。管理者應通過制定周密計劃，利用目標的方法，借助合理的組織結構和明確的工作責任制，把努力成績滿足這個有機的過程貫穿到具體管理過程中去。（四）如何有效激勵工作（重點；難點）1、目標管理目標管理（management by objectives, MBO）：強調參與式的目標設置，目標必須是明確的、可檢驗的和可衡量的。目標管理的關鍵：把組織的整體目標轉化為組織或個人的具體目標。通過設計一種使目標根據(jù)組織層級相銜接的程序使目標具有可操作性。組織總目標分公司目標部門目標目標目標管理的內容：目標具體性參與決策明確的時間規(guī)定績效反饋2、行為矯正識別與績

48、效有關的行為測量：行為發(fā)生的最低頻率識別行為的權變因素開發(fā)和實施干預策略評估績效改善程度3、員工參與方案參與式管理: “斯凱倫計劃”代表參與：工作委員會、董事會代表質量圈員工所有制方案4、激勵的特殊問題激勵管理者激勵專業(yè)激勵臨時工激勵多樣化的勞動力思考題：1、如何在企業(yè)建立有效的激勵機制？2、馬斯洛的需要層次理論與阿德福的 ERG 理論有什么區(qū)別和？如何應用？3、在工作績效考評和薪酬管理中應如何做到公平合理？4、對員工的強化應注意哪些問題？5、根據(jù)期望模式，談談實際應用的操作方法。6、在我國企業(yè)應用激勵理論的難點是什么？案例：工資全額浮動為何失靈?某建筑裝飾工程總公司是建設部批準的建筑裝飾施工

49、一級企業(yè)，實力雄厚，經濟效益可觀。鋁門窗及幕墻分廠是總公司下屬最大的分廠，曾經在一線工人和經營中率先實行工資全額浮動，收效顯著。為了進一步激發(fā)二線工人、技術及分廠管理的積極性，該分廠宣布全面實行工資全額浮動。決定宣布后，連續(xù)兩天，技術組幾乎無人畫圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很強。經過分廠工作，技術組最終接受了現(xiàn)實。多次做思想實行工資全額浮動后，技術的月收入，是在基本生活補貼的基礎上，按當月完成設計任務的工程產值提取設計費。如幕墻設計費，基本上按工程產值的 0.27提成，即設計的工程產值達 100 萬，可提成設計費 2700 元。當然，技術除了畫工程設計方案圖和施工圖，還必須作為技術代表參加投標，

50、負責算材料用量以及加工、安裝現(xiàn)場的技術指導和協(xié)調工作。分配政策的改變使小組每日完成的工作量有較大幅度提高。組員主動加班加點，過去個別人“磨洋工”的現(xiàn)象不見了。然而，小組里出現(xiàn)了爭搶任務的現(xiàn)象，大家都想搞產值高、難度小的工程項目設計，如市外貿公寓樓的鋁門窗設計，而難度大或短期內難見效益的技術開發(fā)項目倍受冷落。彭工原來主動要求開發(fā)與自動消防系統(tǒng)配套的排煙窗項目，有心填補國內空白，但實行工資全額浮動三個月后，他向組長表示自己能力有限，只好放棄這個項目，要求組長重新給他布置設計任務。李工年滿 58 歲，是多年從事技術工作的高級工程師。實行工資全額浮動后， 他感到了沉重的工作。9 月，他作為呼和浩特某裝

51、飾工程的技術代表赴呼市投標，因種種復雜的原因，該工程未能中標。他出差了二十多天，剛接手的另一項工程設計尚處于準備階段，故當月無設計產值，僅得到基本生活補貼 378 元。雖然，隨后的 10 月份，他因較高的設計產值而得到 6580 元的工資，但他依然難以擺脫失落感，他向同事們表示他打算提前申請退休。組長總是盡可能公平地安排設計任務，但大家的意見還是一大堆。小組內人心浮動，好幾個人有跳槽的意向，新分配來的大學生小王干脆不辭而別。組長感到自己越來越難做人了。討論題：1該企業(yè)中技術的需要層次有何特點？其主導是什么？2“工資全額浮動”為什么會受到技術的？3彭工為什么自動放棄排煙窗開發(fā)項目？4李工為什么想

52、提前退休？5發(fā)現(xiàn)問題后，應采取什么對策？案例浙江先鋒機械公司激勵經銷浙江先鋒機械公司發(fā)揮軍工企業(yè)的技術優(yōu)勢，根據(jù)國外同類開發(fā)研制成功齒輪齒條式自動開門機，因采用行星齒輪機構，體積小，外形美觀，加工精度高，性能明顯優(yōu)于國內同類。然而到了一年之后，該仍未在市場上打開銷路。為了改變現(xiàn)狀，老總決定打破經銷余收入按推銷額的 1提成。的“鐵飯碗”，每月只發(fā)生活費，其新的分配政策宣布后，經銷普遍有意見，有的人甚至要求調離經銷科。老總經過，發(fā)現(xiàn)經銷普遍對開門機缺乏信心和了解。因此，老總決定舉辦經銷培訓班，他親自講軍工廠進入市場競爭，經銷適應新形勢的必要性，請技術科的同志詳細講解新型開門機的原理、構造、優(yōu)點及安裝維護知識，請浙江大學管理學院的老師來講授市場方面的知識。培訓班后，老總修改了分配政策：開拓市場第一年，只要推銷工作有進展，經銷仍可拿到工資和機關平均獎；第二年只拿基本工資和補貼，獎金按推銷額的 0.5提成；第三年只拿生活費，其余按推銷額的 1.2