績效薪酬設(shè)計培訓(xùn)講義-績效薪酬設(shè)計培訓(xùn)目錄(ppt 72)

1、績效薪酬設(shè)計培訓(xùn)績效薪酬設(shè)計培訓(xùn)-2-目錄目錄一、薪酬、績效體系設(shè)計的總體目標一、薪酬、績效體系設(shè)計的總體目標二、杭掛員工職級劃分二、杭掛員工職級劃分三、員工薪酬體系設(shè)計三、員工薪酬體系設(shè)計四、績效考核體系設(shè)計四、績效考核體系設(shè)計-3-目錄目錄一、薪酬、績效體系設(shè)計的總體目標一、薪酬、績效體系設(shè)計的總體目標二、杭掛員工職級劃分二、杭掛員工職級劃分三、員工薪酬體系設(shè)計三、員工薪酬體系設(shè)計四、績效考核體系設(shè)計四、績效考核體系設(shè)計-4-建立體現(xiàn)崗位價值與工作業(yè)績的寬幅薪酬體系，增強薪酬的公平性與激勵性建立體現(xiàn)崗位價值與工作業(yè)績的寬幅薪酬體系，增強薪酬的公平性與激勵性p重新設(shè)計薪酬體系，加大績效工資在

2、薪酬所占比例，讓薪酬與崗位價值更加匹配p設(shè)計寬帶薪酬體系，突破“崗變薪變”的固有體制，實現(xiàn)薪酬的“小步快跑”，增加薪酬的激勵效果p增加員工薪酬與工作業(yè)績的掛鉤程度，加大工作業(yè)績不同的員工之間的薪酬差距體現(xiàn)價值的薪酬體系，增強公平性體現(xiàn)價值的薪酬體系，增強公平性建立工作業(yè)績導(dǎo)向的寬帶薪酬體系，增強激勵性建立工作業(yè)績導(dǎo)向的寬帶薪酬體系，增強激勵性-5-建立以實現(xiàn)績效與選拔人才為目標的績效管理體系建立以實現(xiàn)績效與選拔人才為目標的績效管理體系實現(xiàn)績效的績效管理實現(xiàn)績效的績效管理選拔人才的績效管理選拔人才的績效管理p針對員工和部門設(shè)計量化的KPI考核體系，將公司目標進行量化分解p定期對員工進行量化的業(yè)績

3、考核，并將考核結(jié)果與其薪酬掛鉤，督促其實現(xiàn)業(yè)績目標p在績效考核過程中與被考核員工進行績效面談，尋找改進員工績效的方法，保證員工績效的持續(xù)改進，進而使公司整體的績效持續(xù)改進p通過業(yè)績考核區(qū)分員工的業(yè)績水平p通過能力考核區(qū)分員工的能力水平p選拔業(yè)績水平和能力水平都優(yōu)秀的員工作為提拔對象，承擔(dān)更大的責(zé)任，為公司創(chuàng)造更多的價值p逐步淘汰業(yè)績和能力都落后的員工激勵員工實現(xiàn)績效目標激勵員工實現(xiàn)績效目標提拔人才為公司多做貢獻提拔人才為公司多做貢獻-6-目錄目錄一、薪酬、績效體系設(shè)計的總體目標一、薪酬、績效體系設(shè)計的總體目標二、杭掛員工職級劃分二、杭掛員工職級劃分三、員工薪酬體系設(shè)計三、員工薪酬體系設(shè)計四、績

4、效考核體系設(shè)計四、績效考核體系設(shè)計-7-對杭掛的崗位以如下對杭掛的崗位以如下1313個大項指標（內(nèi)含個大項指標（內(nèi)含5858個小項指標）進行綜合評價個小項指標）進行綜合評價1. 對企業(yè)的影響對企業(yè)的影響2. 直接管理對象直接管理對象3. 管理人數(shù)管理人數(shù)4. 責(zé)任范圍責(zé)任范圍5. 工作獨立性工作獨立性6. 工作復(fù)雜性工作復(fù)雜性7. 工作創(chuàng)造性工作創(chuàng)造性8.內(nèi)部溝通內(nèi)部溝通9.外部溝通外部溝通10.任職學(xué)歷要求任職學(xué)歷要求11.任職經(jīng)驗要求任職經(jīng)驗要求12.工作環(huán)境工作環(huán)境13.工作危險性工作危險性-8-評價結(jié)果將杭掛現(xiàn)有崗位分為如下十級評價結(jié)果將杭掛現(xiàn)有崗位分為如下十級十級十級總裁總裁總裁九級

5、九級副總裁副總裁 常務(wù)副總裁、副總裁八級八級子公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理 各子公司總經(jīng)理七級七級總監(jiān)、主任總監(jiān)、主任 財務(wù)中心總監(jiān)、戰(zhàn)略發(fā)展中心總監(jiān)、技術(shù)研發(fā)中心中監(jiān)、對外合作部總經(jīng)理 人力資源中心總監(jiān)、運管中心總監(jiān)、集團辦主任、生物機電項目總監(jiān) 黨委副書記、審計監(jiān)察室主任六級六級總監(jiān)助理、副主任總監(jiān)助理、副主任 財務(wù)總監(jiān)助理、審計監(jiān)察室副主任五級五級主管主管 各中心主管、戰(zhàn)略設(shè)計員、戰(zhàn)略研究員、品質(zhì)主管、項目技師等等四級四級員級（四）員級（四） 稅務(wù)籌劃專員、標化工程師、采購管理員、報表管理員、存貨管理員等等三級三級員級（三）員級（三） 計劃員、薪資專員、考核專員、文秘、出納、報關(guān)員、基建管理員

6、等等二級二級員級（二）員級（二） 資料管理員、駕駛員一級一級員級（一）員級（一） 內(nèi)勤、門衛(wèi)、保潔員-9-目錄目錄一、薪酬、績效體系設(shè)計的總體目標一、薪酬、績效體系設(shè)計的總體目標二、杭掛員工職級劃分二、杭掛員工職級劃分三、員工薪酬體系設(shè)計三、員工薪酬體系設(shè)計四、績效考核體系設(shè)計四、績效考核體系設(shè)計-10-p 薪資確定以崗位相對價值為依據(jù)，從而解決分配上的內(nèi)部公平性問題。p 通過職等、職級的劃分和績效工資的引入構(gòu)建了薪資合理的浮動空間，從而解決了企業(yè)內(nèi)部的激勵機制問題。p 崗位的薪資確定參照市場標準，解決人才吸引和保持方面的問題。p 業(yè)績至上p 責(zé)任與職業(yè)化精神p 培育執(zhí)行文化為滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

7、對各類人才的迫切需要，杭掛薪酬體系的改革應(yīng)著眼于三為滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對各類人才的迫切需要，杭掛薪酬體系的改革應(yīng)著眼于三個方面?zhèn)€方面理順機制理順機制轉(zhuǎn)變觀念轉(zhuǎn)變觀念p 建立以崗位績效工資為基礎(chǔ)的薪酬管理體系，使公司的薪酬管理逐步走上系統(tǒng)化、規(guī)范化的軌道。完善體系完善體系-11-此次進行杭掛管理體系薪酬改革的主要目標之一此次進行杭掛管理體系薪酬改革的主要目標之一n強化競爭機制：引導(dǎo)和創(chuàng)造內(nèi)部競爭氣氛，通過內(nèi)部競爭形成提升外部競爭力的強大動力n完善激勵功能：通過差別激勵，讓最優(yōu)秀的員工得到最優(yōu)厚的報酬，充分挖掘員工創(chuàng)造價值的潛能n落實淘汰措施：通過規(guī)范化的考核程序，淘汰不合格的員工，優(yōu)化員工的整體素

8、質(zhì)，提升公司整體的競爭優(yōu)勢激激勵勵淘淘汰汰競爭競爭競爭競爭競爭競爭建立獎優(yōu)罰劣的薪酬體系建立獎優(yōu)罰劣的薪酬體系-12-此次進行杭掛管理此次進行杭掛管理體系體系薪酬改革的主要目標之二薪酬改革的主要目標之二 實現(xiàn)公司人力資源管理的良性循環(huán)實現(xiàn)公司人力資源管理的良性循環(huán)p給優(yōu)秀的人才以脫穎而出的機會，吸引人才、留住人才p價值最大化：員工滿意、客戶滿意、公司業(yè)績提升、公司價值提升、員工價值提升薪酬優(yōu)薪酬優(yōu)成本降成本降業(yè)務(wù)增業(yè)務(wù)增人員精人員精新人嚴格把關(guān)淘汰不合格人員實行總量控制，管住人頭總數(shù)，降低成本優(yōu)秀員工每年都可以得到加薪機會員工素養(yǎng)提升隊伍士氣提高業(yè)績持續(xù)增長-13-華彩在設(shè)計杭掛的薪酬管理體系

9、時主要遵循以下六大原則，以保證方案的切實可行華彩在設(shè)計杭掛的薪酬管理體系時主要遵循以下六大原則，以保證方案的切實可行公平原則公平原則包括內(nèi)部公平和外部公平戰(zhàn)略原則戰(zhàn)略原則企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)在薪酬體系設(shè)計中 競爭原則競爭原則為員工提供有競爭力的薪酬水平 差別原則差別原則員工基本工資和績效工資區(qū)別對待公開原則公開原則讓員工了解薪酬政策，對自己的報酬心中有數(shù) 保密原則保密原則員工之間薪酬遵循保密原則 杭掛企業(yè)杭掛企業(yè)薪酬管理原則薪酬管理原則-14-薪酬體系、職級體系和績效評估體系通常是三個有機關(guān)聯(lián)且密不可分的部分薪酬體系、職級體系和績效評估體系通常是三個有機關(guān)聯(lián)且密不可分的部分職職 級級 體體 系系 職級

10、安排 升/降職績績 效效 評評 估估 體體 系系個人考核 整體考核薪薪 酬酬 體體 系系固定薪酬浮動薪酬基準 系數(shù)根據(jù)不同職級確定基薪和福利根據(jù)不同職級確定浮動薪酬的基準根據(jù)個人績效確定浮動系數(shù)根據(jù)個人績效確定職級升降確定整體可供分配薪酬總額績效管理、崗位體系和薪酬體系的銜接關(guān)系績效管理、崗位體系和薪酬體系的銜接關(guān)系獎金（年終獎金等）長期激勵（期權(quán)、股權(quán)等）-15-企業(yè)在引進新的薪酬激勵體系時需要控制總體人力成本的增長企業(yè)在引進新的薪酬激勵體系時需要控制總體人力成本的增長總體人力成本構(gòu)成示意圖總體人力成本構(gòu)成示意圖總?cè)耸鲁杀灸甓泉剟顚ｍ棯剟罟べYn考慮勞動生產(chǎn)率水平和國內(nèi)同行業(yè)人均人事成本等因素

11、，確定總體人事成本水平n控制總體人事成本從縮減人員規(guī)模和調(diào)整人事成本金額、構(gòu)成兩方面著手n根據(jù)國內(nèi)勞動生產(chǎn)率水平，從壓縮人員規(guī)模上控制總體人事成本n在不突破總體人事成本控制的條件下調(diào)整工資、福利、年度獎勵和利潤分享計劃的比例，控制固定收入的增長，加大變動收入比重，實現(xiàn)整體激勵力度最大化總體人力成本控制的原則總體人力成本控制的原則金額福利-16-對杭掛的薪酬管理組織機構(gòu)對杭掛的薪酬管理組織機構(gòu) ，華彩做了較為明確的界定，華彩做了較為明確的界定1.集團薪酬績效委員會是薪酬管理的最高決策機構(gòu)，負責(zé)審批薪酬管理制度方案和年度薪酬總額。2.集團總裁負責(zé)監(jiān)督薪酬管理制度的貫徹實施。3.人力資源中心是集團薪

12、酬體系的歸口管理部門，負責(zé)薪酬制度的建立和完善 ，組織實施基本工資評估，以及薪酬的考核和造表。 4.崗位評估工作小組由集團高級管理人員、人力資源中心總監(jiān)、相關(guān)崗位的直接上級等成員組成，從而保證崗位評估的客觀公平。 -17-華彩為杭掛設(shè)計了三種薪酬體系華彩為杭掛設(shè)計了三種薪酬體系職能等級工資制職能等級工資制 適用于總部中層及以下所有人員及子公司財務(wù)部經(jīng)理 協(xié)議工資制協(xié)議工資制 適用于杭掛為迎合快速發(fā)展需要所引進的特殊人才 經(jīng)營者年薪制經(jīng)營者年薪制 適用于杭掛總部副總裁級以上人員及子公司總經(jīng)理 -18-根據(jù)杭掛的實際情況，我們重新優(yōu)化了杭掛的薪資架構(gòu)根據(jù)杭掛的實際情況，我們重新優(yōu)化了杭掛的薪資架構(gòu)

13、未來的薪酬體系構(gòu)成未來的薪酬體系構(gòu)成績效工資總裁特別獎年終獎金基本工資和福利個人業(yè)績部門業(yè)績公司總體業(yè)績薪酬構(gòu)成薪酬構(gòu)成掛鉤依據(jù)掛鉤依據(jù)利潤分享計劃 取決于各子公司根據(jù)業(yè)績管理合同所完成的績效情況總裁特別獎 取決于員工的額外貢獻（如符合公司倡導(dǎo)的價值行為、產(chǎn)品創(chuàng)新等）年終獎金 取決于公司年度經(jīng)營績效績效工資 取決于一年中階段性的崗位業(yè)績基本工資（含福利） 取決于崗位重要性、工作年限所需能力和專業(yè)經(jīng)驗、市場同類崗位的工資和福利待遇等情況 福利由企業(yè)根據(jù)實際情況自主發(fā)放固定固定收入收入變動變動收入收入個人業(yè)績利潤分享計劃適用群體適用群體子公司總經(jīng)理及子公司中層以上人員全體人員除子公司總經(jīng)理以外的其

14、他員工全體員工全體員工-19-企業(yè)高層管理人員薪資模式設(shè)計應(yīng)引導(dǎo)其以企業(yè)長期利益為奮斗目標企業(yè)高層管理人員薪資模式設(shè)計應(yīng)引導(dǎo)其以企業(yè)長期利益為奮斗目標充分充分調(diào)動高管工調(diào)動高管工作積極性作積極性體現(xiàn)管理體現(xiàn)管理要素價值要素價值建立建立對等激對等激勵約束機制勵約束機制引導(dǎo)經(jīng)營者以企業(yè)長期利益為奮斗目標引導(dǎo)經(jīng)營者以企業(yè)長期利益為奮斗目標-20-對杭掛總部副總裁以上人員及子公司總經(jīng)理，采用年薪制的形式進行薪水支付對杭掛總部副總裁以上人員及子公司總經(jīng)理，采用年薪制的形式進行薪水支付1.總部高管人員：總部高管人員：基本年薪基本年薪+績效年薪績效年薪+年終獎年終獎（高管具體年薪由杭掛董事會根據(jù)實際而定，年

15、薪由基本年薪、績效年薪兩部分組成，兩部分比例為60:40；年終獎只有當(dāng)杭掛年利潤超過年初目標時才進行發(fā)放，超額可分配利潤年終獎具體金額及總部高管計提比例均由杭掛董事會根據(jù)企業(yè)全年經(jīng)營業(yè)績進行決定 。）2.子公司總經(jīng)理：子公司總經(jīng)理：基本年薪基本年薪+績效年薪績效年薪+利潤分享計劃利潤分享計劃1）子公司總經(jīng)理年薪由杭掛董事會根據(jù)具體情況而定，年薪由基本年薪、績效年薪兩部分組成，兩部分比例為60:40 2）利潤分享計劃利潤分享計劃：利潤分配總額（當(dāng)年各子公司結(jié)算利潤年初制定的各子公司基準利潤）累進比率累進比率為：超額完成年初預(yù)定的子公司基準利潤的10%以下,計提比率為增量的 %；超額完成年初預(yù)定的

16、子公司基準利潤的11-19%,計提比率為增量的 %；超額完成年初預(yù)定的子公司基準利潤的21%-29,計提比率為增量的 %；超額完成年初預(yù)定的子公司基準利潤的30%以上,計提比率為增量的 %；計提的具體比例由杭掛董事會每年根據(jù)實際情況而定。 -21-年薪的兌現(xiàn)辦法年薪的兌現(xiàn)辦法1.基本年薪按月平均發(fā)放，績效年薪原則上年底發(fā)放，但人力資源中心也可根據(jù)企業(yè)實際情況進行半年度預(yù)發(fā)，待年底考核完成后多退少補。2.享受年薪制的員工將按規(guī)定接受年度經(jīng)營業(yè)績的審計和離任審計，如在審計中發(fā)現(xiàn)和年薪相關(guān)的數(shù)據(jù)與原申報數(shù)不符時，可對享受年薪者的收入予以扣回或增補，沒有時效期的約束。如屬于弄虛作假行為，除扣回已核定的

17、不實年薪外，企業(yè)應(yīng)按照有關(guān)規(guī)定追究其他責(zé)任。-22-對子公司總經(jīng)理的利潤分享計劃，采取延期支付的方式進行對子公司總經(jīng)理的利潤分享計劃，采取延期支付的方式進行1.支付對象：支付對象：正常情況下，子公司中層以上人員都可參與利潤分享計劃，其中子公司總經(jīng)理占可分配額的 %，余下的由子公司總經(jīng)理自主進行分配，但分配辦法須報總部人力資源中心備案；2.支付形式：支付形式：該利潤分享計劃采取延期支付的方式進行。具體辦法如下： 第一年，按可分配總額的60%進行分配，余下放入獎金池；第二年，按原可分配總額的30%進行分配；第三年，原余下的10%進行分配。-23-對杭掛中層及以下員工，華彩對杭掛中層及以下員工，華彩

18、根據(jù)崗位評價的結(jié)果建議根據(jù)崗位評價的結(jié)果建議采用采用寬帶式的寬帶式的職能等級職能等級工資制工資制 促進職位間的橫向流動促進職位間的橫向流動 強調(diào)能力的發(fā)展，而非職位的晉升強調(diào)能力的發(fā)展，而非職位的晉升 支持企業(yè)文化的改變支持企業(yè)文化的改變 促進組織扁平化促進組織扁平化 簡化或降低管理的要求簡化或降低管理的要求 鼓勵團隊合作鼓勵團隊合作 降低傳統(tǒng)職位間的明顯界線降低傳統(tǒng)職位間的明顯界線寬帶式薪資結(jié)構(gòu)寬帶式薪資結(jié)構(gòu)優(yōu)點優(yōu)點-24-杭掛中層及以下的所有崗位根據(jù)其相對價值劃分為杭掛中層及以下的所有崗位根據(jù)其相對價值劃分為7 7級級4949等等職級職級職等職等中位數(shù)（紅色）中位數(shù)（紅色）級差級差幅度幅度

19、固定比例固定比例浮動比例浮動比例七級部門總監(jiān)及主任、黨委副書記4998551.7540%60%60%40%4860%40%4760%40%4680073.360%40%4560%40%4460%40%4361594.8460%40%六級總監(jiān)助理及副主任4270394.1140%60%70%30%4170%30%4070%30%3957195.2170%30%3870%30%3770%30%3643996.3270%30%五級主管、審計員、項目技師等3550281.540%60%70%30%3470%30%3370%30%3240853.7270%30%3170%30%3070%30%29314

20、25.9470%30%注：上表中藍色部分為該級的最高值與最低值-25-。續(xù)（。續(xù)（1 1）職級職級職等職等中位數(shù)中位數(shù)級差級差幅度幅度固定比例固定比例浮動比例浮動比例四級稅務(wù)專員、標化工程師、安全生產(chǎn)員、采購管理員、項目技工、報表管理員、存貨管理員、帳務(wù)處理專員2835017.4830%50%80%20%2780%20%2680%20%2529181.2380%20%2480%20%2380%20%2223344.9880%20%三級計劃員、業(yè)務(wù)員、薪資專員、文秘、出納、翻譯、報關(guān)員、考核員、基建管理員、項目推廣員、后勤管理員、計量員、統(tǒng)計員2126936.5230%50%80%20%2080

21、%20%1980%20%1822447.180%20%1780%20%1680%20%1517957.6880%20%二級資料管理員、駕駛員1420720.430%50%80%20%1380%20%1280%20%1117267.080%20%1080%20%980%20%813813.680%20%-26-。續(xù)（。續(xù)（2 2）職級職級職等職等中位數(shù)中位數(shù)級差級差幅度幅度固定比例固定比例浮動比例浮動比例一級內(nèi)勤、門衛(wèi)、保潔員715938.7730%50%80%20%680%20%580%20%413282.3180%20%380%20%280%20%110625.8580%20%-27-實行職

22、能等級工資制員工的工資架構(gòu)與工資標準按如下辦法進行界定實行職能等級工資制員工的工資架構(gòu)與工資標準按如下辦法進行界定工資架構(gòu)工資架構(gòu) 基本工資基本工資+ +績效工資績效工資+ +年終獎年終獎1 1）基本工資）基本工資。基本工資根據(jù)崗位評估、市場勞動力水平及杭掛的薪酬策略綜合確定，按月度平均發(fā)放。2 2）績效工資）績效工資?？己税▎T工績效考核量表與部門季度考核計分卡綜合評議，具體的考核標準、考核程序、考核辦法等依據(jù)杭掛績效管理制度進行。 3 3）年終獎）年終獎。企業(yè)超額完成事先設(shè)定的利潤目標，可發(fā)放年終獎金，獎金具體金額由人力資源中心根據(jù)企業(yè)具體情況報總裁批準后酌情發(fā)放。 員工年終獎金員工年終可

23、分配獎金總額員工年終獎金員工年終可分配獎金總額/ / （員工考核得分獎金系數(shù)）員（員工考核得分獎金系數(shù)）員工考核得分獎金系數(shù)工考核得分獎金系數(shù)（實際工作月度（實際工作月度/12/12）其中：員工年終可分配獎金總額年終超額可分配利潤（1企業(yè)高管層的分配比例），年終超額可分配利潤具體數(shù)額由人力資源中心測算并報總裁審批后執(zhí)行；獎金系數(shù)，根據(jù)各崗位的崗位價值決定，為該崗位目前崗位年薪與杭掛企業(yè)目前全體員工平均年薪的比率；對企業(yè)有特殊貢獻而領(lǐng)取的總裁特別獎不在年終獎的范圍之內(nèi)；由總部外派的子公司財務(wù)經(jīng)理的年終獎包含在內(nèi)。 -28-對杭掛急需的特殊人才，建議實行協(xié)議工資制對杭掛急需的特殊人才，建議實行協(xié)議

24、工資制適用對象適用對象協(xié)議工資的確定協(xié)議工資的確定協(xié)議工資的結(jié)構(gòu)協(xié)議工資的結(jié)構(gòu)特殊政策（備選）特殊政策（備選）公司發(fā)展急需的各類中高級人才，包括： 中高層管理人員 具有豐富經(jīng)驗或掌握相關(guān)資源的銷售、技術(shù)、公關(guān)等特殊人才等 其薪酬根據(jù)行業(yè)內(nèi)同期市場水平，由雙方協(xié)商確定協(xié)議工資總額、工資結(jié)構(gòu)和薪酬支付模式，并通過合同加以明確，報總裁審批后確定 ；基本工資績效工資（試用期滿后）注：試用期內(nèi)不發(fā)績效工資對急需人才，可以通過協(xié)商提供以下特殊待遇，以提高企業(yè)的吸引力： 為外地員工解決地方戶口； 盡力協(xié)助解決員工的子女教育問題和家屬工作問題； 為員工提供住房或臨時宿舍-29-為加大對關(guān)鍵崗位員工和優(yōu)秀員工激

25、勵的力度，華彩建議設(shè)立總裁特別獎為加大對關(guān)鍵崗位員工和優(yōu)秀員工激勵的力度，華彩建議設(shè)立總裁特別獎發(fā)放形式發(fā)放形式p總裁特別獎以獎金（現(xiàn)金或購物券）的形式發(fā)放，一旦員工因特殊貢獻而確認得到總裁特別獎，該獎勵可以當(dāng)場兌現(xiàn)。 獎勵用途獎勵用途p總裁特別獎主要用于獎勵完成企業(yè)計劃目標的優(yōu)秀管理團隊或優(yōu)秀員工p總裁特別獎可分為總裁額外獎、銷售管理獎、企業(yè)管理獎、產(chǎn)品專項開發(fā)獎等項；p總裁額外獎用于獎勵工作績效特別突出的員工，銷售管理獎用于獎勵子公司的銷售管理團隊，企業(yè)管理獎用于獎勵各級從事企業(yè)管理工作的人員，產(chǎn)品專項開發(fā)獎用于獎勵在產(chǎn)品專項開發(fā)中做出貢獻的研發(fā)人員。獎金總額獎金總額p總裁特別獎的基數(shù)額一

26、般按工資總額的5（具體比例由董事會確定）提?。籶總裁特別獎不包含在工資總額里，它單獨計算。-30-1 1）法定假）法定假。依據(jù)國務(wù)院發(fā)布的全國年節(jié)及紀念日放假辦法的規(guī)定。每年的法定假日為1010天天，即：元旦1天，春節(jié)3天，勞動節(jié)3天 ，國慶節(jié)3天。 2 2）婚假）婚假。員工達到法定結(jié)婚年齡，且結(jié)婚登記日在本企業(yè)工作期間，憑結(jié)婚登記證明向部門提出申請，報人力資源中心備案，可一次性連續(xù)休婚假3 3天天；員工達到晚婚年齡結(jié)婚（初婚），適當(dāng)增加假期天數(shù)1212天天（即1515天天）； 員工結(jié)婚時雙方不在一地工作的，且結(jié)婚登記日在本企業(yè)工作期間，憑結(jié)婚登記證明向部門提出申請，報人力資源中心備案，根據(jù)路

27、途遠近，適當(dāng)增加路程假天數(shù)增加路程假天數(shù)2-32-3天；天； 婚假期間享有100%100%的基本工資，績效工資按天扣發(fā)。3 3）產(chǎn)假）產(chǎn)假。符合國家晚婚晚育條件的女性員工生育時，正常分娩的可以享有9090天天的產(chǎn)假（包括產(chǎn)前假15天），剖腹產(chǎn)、難產(chǎn)的另增產(chǎn)假1515天。 妊娠流產(chǎn)者，按醫(yī)院證明視具體情況可給予10-30天的有薪流產(chǎn)假； 產(chǎn)假期間工資由生育保險基金支付； 員工申請產(chǎn)假時，需要提前獲得所在部門領(lǐng)導(dǎo)的批準，并向人力資源中心出示生育證或其它有效證明。 對員工休假的工資發(fā)放，杭掛將參照以下規(guī)定執(zhí)行：對員工休假的工資發(fā)放，杭掛將參照以下規(guī)定執(zhí)行： -31-4 4）病假）病假。員工因病、傷需

28、要休息、治療，憑市級醫(yī)院以上出具的病假證明經(jīng)部門負責(zé)人審核，報人力資源中心核準后予以休息； 員工到醫(yī)院就診，須先向部門請假并以就診病歷為據(jù)，補辦病假手續(xù)，手續(xù)不全者按事假處理； 連續(xù)休病假者，公休及節(jié)假日均計算在病假內(nèi)； 在醫(yī)療期內(nèi)根據(jù)休假天數(shù)按天扣發(fā)崗位薪酬，具體辦法參照如下比例規(guī)定： （每月按照20.92個標準工作日計算） 病假不超過兩個月不超過兩個月的員工，其工資按以下公式扣發(fā)： 扣發(fā)工資扣發(fā)工資 = 1/2請假天數(shù)請假天數(shù) 崗位薪酬崗位薪酬/20.92 病假超過兩個月不超過六個月超過兩個月不超過六個月的，從第三個月起從第三個月起，其工資按以下公式扣發(fā)： 扣發(fā)工資扣發(fā)工資 = 3/4請假

29、天數(shù)請假天數(shù) 崗位薪酬崗位薪酬/20.92 病假超過六個月的，從第七個月起按當(dāng)?shù)仄髽I(yè)最低工資標準發(fā)放從第七個月起按當(dāng)?shù)仄髽I(yè)最低工資標準發(fā)放；如果扣發(fā)工資后該員工收入低于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)最低工資標準的，按當(dāng)?shù)刈畹凸べY標準發(fā)放。 5 5）喪假）喪假。員工父母、配偶、子女、配偶父母等直系親屬去世，經(jīng)部門負責(zé)人批準可準假3 3天天。如需赴外地，經(jīng)本人申請，人力資源中心核準，按實際情況給予2 2至至3 3天路程假天路程假。 喪假期間，享受享受100%100%的崗位工資，績效工資按天扣發(fā)的崗位工資，績效工資按天扣發(fā) 。 對員工休假的工資發(fā)放，杭掛將參照以下規(guī)定執(zhí)行對員工休假的工資發(fā)放，杭掛將參照以下規(guī)定執(zhí)行：（續(xù)

30、一）：（續(xù)一）-32-6 6）事假）事假。凡員工因私事請假，應(yīng)事先填好請假單，寫明原因、日期、天數(shù)。假期三天三天以內(nèi)者，由部門領(lǐng)導(dǎo)批準。三天以上者，由部門領(lǐng)導(dǎo)提出意見，報副總以上領(lǐng)導(dǎo)批準，人力資源中心備案。 事假期間按日扣發(fā)崗位工資和績效工資按日扣發(fā)崗位工資和績效工資。 7 7）工傷假）工傷假。員工因公負傷可以休工傷假。期間待遇按照國家規(guī)定執(zhí)行。8 8）其他）其他。對員工休假的工資發(fā)放，杭掛將參照以下規(guī)定執(zhí)行對員工休假的工資發(fā)放，杭掛將參照以下規(guī)定執(zhí)行：（續(xù)二）：（續(xù)二）健康體檢。健康體檢。企業(yè)員工每兩年進行一次體檢?？禈坊顒印？禈坊顒印?企業(yè)按計劃逐步增設(shè)體育用品及其它娛樂設(shè)施等，以豐富員工

31、的業(yè)余文體活動； 企業(yè)在節(jié)假日或其它合適的時間，舉辦文娛活動、外出旅游、知識競賽、體育比賽等活動。外派培訓(xùn)。外派培訓(xùn)。公司外派培訓(xùn)的員工，發(fā)放基本工資和績效獎金。季度績效考核分數(shù)根據(jù)外派時間長短決定。 一個月以內(nèi)，考核分數(shù)按照85處理； 三個月以內(nèi)，考核分數(shù)按照75分計算； 三個月以上，考核分數(shù)按照50分計算。-33-關(guān)于杭掛員工津貼部分，華彩做出如下規(guī)定關(guān)于杭掛員工津貼部分，華彩做出如下規(guī)定 駕駛員里程津貼駕駛員里程津貼駕駛員的里程津貼，具體參考車輛管理制度（QG/HG02.008-2006）其他津貼其他津貼駐外津貼（因工作需要，企業(yè)將員工從原工作地派駐該區(qū)域行政區(qū)劃以外之其他地區(qū)工作）發(fā)放

32、標準為3001000元/月，由總裁審批按實際發(fā)放-34-杭掛員工的薪資發(fā)放按如下程序進行杭掛員工的薪資發(fā)放按如下程序進行審批程序?qū)徟绦?人力資源中心根據(jù)既定的薪酬標準以及員工當(dāng)月的出勤情況編制薪資表，經(jīng)人力資源中心總監(jiān)經(jīng)辦、報總裁審核批準后發(fā)放發(fā)放日期發(fā)放日期 基本工資于次月八日發(fā)放，直接通過銀行打入員工工資卡內(nèi)。如遇節(jié)假日或特殊情況，將 提前至前一工作； 績效工資按季度發(fā)放，季度考核結(jié)束后按照考核結(jié)果統(tǒng)一結(jié)算于下季度首月二十日發(fā)放。實行年薪制的員工可以半年度預(yù)發(fā)，由人力資源中心測算，多退少補； 年終獎金的發(fā)放依據(jù)個人績效表現(xiàn)，結(jié)合杭掛企業(yè)當(dāng)年的總體目標、利潤完成情況于次年春節(jié)前發(fā)放。離職員

33、工薪酬發(fā)放離職員工薪酬發(fā)放 離職員工最后一月的基本工資以現(xiàn)金形式發(fā)放。離職員工的績效工資按考核周期結(jié)算，不符合考核周期滿勤要求的不再發(fā)放-35-薪資調(diào)整的相關(guān)規(guī)定如下薪資調(diào)整的相關(guān)規(guī)定如下年度調(diào)整年度調(diào)整 原則上每年進行一次年度調(diào)薪，具體辦法由人力資源中心按照每一個崗位的收入?yún)⒄帐袌鲂劫Y水平、社會生活物價上漲指數(shù)及企業(yè)上年度的經(jīng)營業(yè)績情況提出薪酬調(diào)整專案報告，經(jīng)企業(yè)董事會審議批準后實施。如批準，進行調(diào)整時，也將考慮員工年度工作績效表現(xiàn)的評估考核情況。崗位調(diào)任之調(diào)整崗位調(diào)任之調(diào)整 企業(yè)對員工進行崗位調(diào)動時，可根據(jù)需要，對其職級作相應(yīng)調(diào)整。調(diào)整幅度可根據(jù)調(diào)動后崗位的核薪標準提報，呈報核準后，由人力

34、資源中心于崗位正式調(diào)任之日起執(zhí)行新的薪資標準。試用期薪資及期滿轉(zhuǎn)正調(diào)薪試用期薪資及期滿轉(zhuǎn)正調(diào)薪 新進人員試用期薪資按所在崗位薪資的50%70%計算，期滿時，由所在部門和人力資源中心根據(jù)該員工在試用期內(nèi)的工作表現(xiàn)，工作能力做出評估，并提出薪資調(diào)整建議，根據(jù)核決權(quán)限呈請核準，調(diào)整后的基本薪資部分不得超過該職級基本薪資之上限。季度績效考核結(jié)果運用之調(diào)整季度績效考核結(jié)果運用之調(diào)整 具體規(guī)定參考杭掛績效管理制度。-36-目錄目錄一、薪酬、績效體系設(shè)計的總體目標一、薪酬、績效體系設(shè)計的總體目標二、杭掛員工職級劃分二、杭掛員工職級劃分三、員工薪酬體系設(shè)計三、員工薪酬體系設(shè)計四、績效考核體系設(shè)計四、績效考核體

35、系設(shè)計-37-績效考核體系設(shè)計應(yīng)當(dāng)從實現(xiàn)戰(zhàn)略目標出發(fā)，以提升績效為目的績效考核體系設(shè)計應(yīng)當(dāng)從實現(xiàn)戰(zhàn)略目標出發(fā)，以提升績效為目的q績效考核體系旨在體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標與核心價值理念q強調(diào)考核體系的實效和可操作性，不過于追求精細化，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計思路q不以獎懲為考核根本目的，強調(diào)對部門和員工的績效改進和提升出發(fā)點出發(fā)點目的目的q提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標q對員工進行合理評定，進一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工效率和基本素質(zhì)q管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有針對性地提出改進措施，提高本部門的工作效率-38-績效考核的用途績效考核的用途績效考核的用途績

36、效考核的用途1、 為人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息 2、 了解員工對組織的業(yè)績貢獻3、 指導(dǎo)企業(yè)合理的配置人力資源4、 為員工的薪酬決策提供依據(jù)5、 提高員工對企業(yè)管理制度的滿意度6、 為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)7、 了解員工和部門對培訓(xùn)工作的需要-39-績效考核的基本目標績效考核的基本目標1. 通過績效考核體系實施目標管理，保證杭掛整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，提高在市 場競爭環(huán)境中的整體運作能力與核心競爭實力。2. 通過績效考核幫助每個員工提升工作績效與工作勝任力，實現(xiàn)員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展與規(guī)劃，同時建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊伍。3. 依靠制度性的規(guī)范與約束，建立起自我激勵、自我約

37、束、促進優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。4. 在績效考核的過程中，促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的團隊氛圍，增強企業(yè)的凝聚力。5. 通過對各部門的工作績效進行評估，促進其實現(xiàn)業(yè)績的改善與提升。-40-華彩在設(shè)計杭掛的績效管理體系時主要遵循以下七大原則，以保證方案的切實可行華彩在設(shè)計杭掛的績效管理體系時主要遵循以下七大原則，以保證方案的切實可行開放溝通原則：考核人和被考核人要開誠布公地進行溝通與交流 設(shè)計績效管理設(shè)計績效管理體系的原則體系的原則客觀性原則：考核要做到以事實為依據(jù) 發(fā)展性原則：績效考核是通過約束與競爭促進個人及團隊的發(fā)展 差別性原則：要根據(jù)不同的

38、工作內(nèi)容制定衡量標準，考核結(jié)果不搞平均主義 常規(guī)性原則：績效考核的工作必須成為常規(guī)性的管理工作 強制分布原則：為避免考評成績過于集中，考評成績將進行強制分布 公開性原則：考核的標準、程序、方法、時間等予以公開，使考核具有透明度-41-通過績效考核體系的三大特點，使得員工的調(diào)薪、晉升、獎金與績效真正聯(lián)系通過績效考核體系的三大特點，使得員工的調(diào)薪、晉升、獎金與績效真正聯(lián)系起來起來不同的激勵目標決定了不同的績效考核內(nèi)容、標準和方法，也決定了不同的薪酬激勵形式公正公開公正公開 考核程序公開透明，考核權(quán)限分工明確；考核標準明晰，評判有據(jù)優(yōu)勝劣汰優(yōu)勝劣汰 根據(jù)員工工作業(yè)績和表現(xiàn)考核，根據(jù)結(jié)果決定其績效工資

39、和職級升降多勞多得多勞多得 隨著職等升高，晉升難度加大，員工的所得與付出的比例配比較為科學(xué) 獎金獎金 業(yè)業(yè)績績 調(diào)薪調(diào)薪 態(tài)度態(tài)度 晉升晉升 能力能力-42-科學(xué)的科學(xué)的績效績效管理體系管理體系設(shè)計思路是從企業(yè)目標和設(shè)計思路是從企業(yè)目標和戰(zhàn)略戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成功因素分開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標分解把目標分解到各基層析和關(guān)鍵指標分解把目標分解到各基層/ /部門和崗位，從而把崗位目標與企業(yè)整部門和崗位，從而把崗位目標與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來基層基層/ /部門關(guān)鍵績效指標部門關(guān)鍵績效指標基層基層/ /部門的目標和策略部門的目標和策略基層基層/ /部門關(guān)鍵成功因素部門關(guān)

40、鍵成功因素實施和控制實施和控制崗位關(guān)鍵績效指標崗位關(guān)鍵績效指標基層基層/ /部部門門企業(yè)企業(yè)崗位崗位實施和控制實施和控制企業(yè)目標和策略企業(yè)目標和策略企業(yè)關(guān)鍵成功因素企業(yè)關(guān)鍵成功因素企業(yè)關(guān)鍵績效指標企業(yè)關(guān)鍵績效指標明確公司戰(zhàn)略目標確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實到部門需要負責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標有哪些？確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實施？-43-在對杭掛的績效考核中，引

41、入了戰(zhàn)略管理里行之有效的績效考評工具在對杭掛的績效考核中，引入了戰(zhàn)略管理里行之有效的績效考評工具平平衡計分卡衡計分卡學(xué)習(xí)發(fā)展類指標學(xué)習(xí)發(fā)展類指標例如： 新業(yè)務(wù)服務(wù)收入 內(nèi)部員工滿意度 部門協(xié)作滿意度 員工流失率公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務(wù)類指標財務(wù)類指標例如： 投資回報率 現(xiàn)金流量 盈利率 利潤客戶類指標客戶類指標例如： 客戶滿意度 市場份額 用戶數(shù)量 平均用戶收益內(nèi)部營運類指標內(nèi)部營運類指標例如：安全事故率項目完成周期率產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率返工率-44-平衡計分卡由一系列平衡計分卡由一系列KPIKPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）組成（關(guān)鍵業(yè)績指標）組成 KPIKPI即即Key Performance Indica

42、tionKey Performance Indication，中文意思是，中文意思是“關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標” KPIKPI是實施戰(zhàn)略管理的重要工具之一，能夠提高企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力是實施戰(zhàn)略管理的重要工具之一，能夠提高企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力 KPIKPI也是組織績效管理的核心工具，能夠促使組織成員向受到組織激勵的方面努力也是組織績效管理的核心工具，能夠促使組織成員向受到組織激勵的方面努力時間類指標時間類指標質(zhì)量類指標質(zhì)量類指標成本類指標成本類指標數(shù)量類指標數(shù)量類指標可以從四個維度可以從四個維度考慮設(shè)置考慮設(shè)置KPIKPI指標指標-45-結(jié)合杭掛的實際情況，為便于實施操作，以結(jié)合杭掛的實際情況，為

43、便于實施操作，以KPIKPI為主要工具的績效考核需要逐為主要工具的績效考核需要逐級推行，而不是一步到位，指標的設(shè)計也不宜復(fù)雜，因此，我們對平衡計分卡級推行，而不是一步到位，指標的設(shè)計也不宜復(fù)雜，因此，我們對平衡計分卡進行了簡化，使其更加適應(yīng)杭掛績效管理的現(xiàn)實需要進行了簡化，使其更加適應(yīng)杭掛績效管理的現(xiàn)實需要突出關(guān)鍵績效指標突出關(guān)鍵績效指標p 平衡計分卡的設(shè)計必須突出關(guān)鍵績效指標p 由于職能部門只是一個執(zhí)行機構(gòu)和具體的作業(yè)單元，因此建議將部門指標進行分解，優(yōu)化職能部門的考核內(nèi)容，職能部門與相關(guān)的指標掛鉤，考核的重點放在工作的完成情況方面p 為便于部門績效考核結(jié)果的量度，減少績效考核的主觀性，確保

44、績效管理的公正性，指標的選取盡量以可量化的指標為主優(yōu)化職能部門考核優(yōu)化職能部門考核以量化指標為主以量化指標為主-46-集團公司子公司人力資源中心是績效考核工作的執(zhí)行機構(gòu)，負責(zé)杭掛績效考核的實施工作 總裁擔(dān)任主任，人力資源中心總監(jiān)擔(dān)任副主任，各副總裁為薪酬績效委員會成員 人力資源人力資源中心中心對績效考核實施的管理組織機構(gòu)，華彩進行了明確的界定對績效考核實施的管理組織機構(gòu)，華彩進行了明確的界定 薪酬績效委薪酬績效委員會員會負責(zé)考核工作中各種考核文件、表單的發(fā)放、回收 負責(zé)考核工作中各項考核數(shù)據(jù)的收集、處理，并進行初步的統(tǒng)計分析 協(xié)助各部門開展績效考核工作 負責(zé)將各部門考核結(jié)果統(tǒng)一備案負責(zé)督導(dǎo)、仲

45、裁績效考核工作 負責(zé)修正杭掛現(xiàn)有考核制度與實際情況可能存在的矛盾，使績效考核制度得以貫徹執(zhí)行、易于操作，從而提高員工工作業(yè)績 負責(zé)處理績效考核過程中員工申訴事宜，確?？冃Э己斯ぷ黧w現(xiàn)公平、公正、公開原則 委員會中，總裁負責(zé)提出績效考核總體要求、監(jiān)督考核過程并負責(zé)處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件；副主任負責(zé)組織安排各部門開展績效考核工作 職職 責(zé)責(zé)-47-需注意的是，績效考核不單純是人力資源中心的事情，而是企業(yè)全體員工需注意的是，績效考核不單純是人力資源中心的事情，而是企業(yè)全體員工共同參與的大事，企業(yè)各級、各類員工都要充當(dāng)一定的角色共同參與的大事，企業(yè)各級、各類員工都要充當(dāng)一定的角色企業(yè)高管層企業(yè)高管層

46、企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施企業(yè)人力資源中心企業(yè)人力資源中心考核制度的制定各級人力資源管理者各級人力資源管理者考核制度的細化（部門特色）、績效標準的建立各級管理者及員工各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔導(dǎo)等）-48- 高層經(jīng)營責(zé)任合同：杭掛副總裁以上人員及子公司總經(jīng)理每年與杭掛董事會簽定目標經(jīng)營責(zé)任合同，年底根據(jù)經(jīng)營責(zé)任合同對本人業(yè)績進行最終評定，并與年薪掛鉤，具體考核辦法見杭掛高管層績效管理制度 職能部門績效考核體系：各職能部門每季度須根據(jù)部門考核計分卡，參加部門考核；績效考核結(jié)果作用于部門每位員工的季度績效工資發(fā)放。 員工績效考核體系： 月度業(yè)績量化指標和工作態(tài)

47、度相結(jié)合，員工績效考核的結(jié)果結(jié)合部門考核結(jié)果適用于發(fā)放員工季度績效工資。績效考核體系績效考核體系其旨在于強調(diào)員工個人績效與組織績效的統(tǒng)一性問題，以解決員工績效工資的發(fā)放 杭掛績效考核體系包括高層（杭掛副總裁及以上人員及子公司總經(jīng)理）年杭掛績效考核體系包括高層（杭掛副總裁及以上人員及子公司總經(jīng)理）年度經(jīng)營責(zé)任合同、部門季度績效考核體系和員工月度考核體系三個部分度經(jīng)營責(zé)任合同、部門季度績效考核體系和員工月度考核體系三個部分 -49-杭掛副總裁級及以上人員和各子公司總經(jīng)理的考核體系由個人述職、經(jīng)營業(yè)績杭掛副總裁級及以上人員和各子公司總經(jīng)理的考核體系由個人述職、經(jīng)營業(yè)績及能力態(tài)度三大類組成及能力態(tài)度三

48、大類組成 ，采用平衡計分卡的方式進行全面考核采用平衡計分卡的方式進行全面考核經(jīng)營業(yè)績經(jīng)營業(yè)績 個人述職個人述職 占考核比重的60% ，從五個方面的維度進行考慮：財務(wù)類：包括利潤、銷售額、期間費用、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標 客戶類：包括老客戶保持率、新客戶開發(fā)率、重要客戶滿意度等指標內(nèi)部運營類：包括訂單按時完成率、退換貨率、存貨周轉(zhuǎn)率等指標學(xué)習(xí)成長類：包括人才流失率、員工滿意度等指標專項工作類：包括企業(yè)例外推行的專項工作等指標占考核比重的30% ，具體相關(guān)規(guī)定參見杭掛述職會操作說明占考核比重的10% ，主要包括以下幾個方面的指標：創(chuàng)新能力服務(wù)意識團隊精神領(lǐng)導(dǎo)能力學(xué)習(xí)能力個人述職個人述職工作業(yè)績工作業(yè)

49、績能力態(tài)度能力態(tài)度注：具體考核指標參見杭掛企業(yè)高管層績效考核平衡計分卡-50-考核方式與周期考核方式與周期 述職周期述職周期總裁實行年度述職，副總裁以上實行半年度述職，子公司總經(jīng)理實行季度述職（年終述職放在第四季度進行）考核方式考核方式總裁實行年度述職，年終考核的考核方式；對總部副總裁以上人員實行半年度述職，年終考核的考核方式；而對子公司總經(jīng)理實行季度述職、年終考核的方式進行。季（半年）度結(jié)束前由被考核人按照述職報告的要求，在規(guī)定的時間內(nèi)準備好述職報告提交相關(guān)評價小組，由評價小組根據(jù)述職進行評分考核評分考核評分由董事會根據(jù)各高管的績效考核表中工作業(yè)績指標實現(xiàn)情況進行考核評分，同時進行能力態(tài)度指

50、標綜合評議打分。-51-考核結(jié)果的計算考核結(jié)果的計算 總裁綜合得分年度述職報告分數(shù)30%+工作業(yè)績考核得分60%能力態(tài)度指標得分10%副總裁綜合得分半年度述職報告分數(shù)/230%+工作業(yè)績考核得分60%能力態(tài)度指標得分10%子公司總經(jīng)理綜合得分季度述職報告分數(shù)/430%+工作業(yè)績考核得分60%能力態(tài)度指標得分10%其中，工作業(yè)績指標得分計算如下：工作業(yè)績指標得分各統(tǒng)計類指標得分能力態(tài)度指標得分各評議類指標得分-52-各職能部門的績效考核采取各職能部門的績效考核采取KPIKPI的方法進行季度考核的方法進行季度考核集團辦公室人力資源中心運營管理中心財務(wù)中心戰(zhàn)略發(fā)展中心對外合作部技術(shù)研發(fā)中心審計監(jiān)察室

51、具體考核指標詳見杭掛績效管理制度具體考核指標詳見杭掛績效管理制度-53-杭掛職能部門負責(zé)人的考核體系由個人述職、部門績效及能力態(tài)度三大類組成杭掛職能部門負責(zé)人的考核體系由個人述職、部門績效及能力態(tài)度三大類組成 ，占考核比重的60% ，考核數(shù)據(jù)來源于部門計分卡占考核比重的30% ，具體相關(guān)規(guī)定參見杭掛述職會操作說明占考核比重的10% ，主要包括以下幾個方面的指標：創(chuàng)新能力服務(wù)意識團隊精神領(lǐng)導(dǎo)能力學(xué)習(xí)能力個人述職個人述職部門績效部門績效能力態(tài)度能力態(tài)度-54-考核方式與周期考核方式與周期 述職周期述職周期職能部門負責(zé)人實行季度述職形式考核方式考核方式總體實施季度考核，個人述職分數(shù)由述職評價小組進行

52、評分，人力資源中心負責(zé)統(tǒng)計，部門績效由分管該部門的直接上級進行考核，能力態(tài)度同樣由分管該部門的直接上級進行考核考核評分考核評分所有部分的考核評分匯總到人力資源中心，由人力資源中心進行統(tǒng)計處理，得出最終考核評分。-55-考核結(jié)果的計算考核結(jié)果的計算 職能部門負責(zé)人的綜合得分季度述職得分30%+部門績效考核得分60%能力態(tài)度指標得分10%職能部門負責(zé)人的綜合得分=四個季度考核結(jié)果/4季度績效考核分數(shù)季度績效考核分數(shù)年度績效考核分數(shù)年度績效考核分數(shù)-56-杭掛員工實行月度考核，在考核項目上需注意以下幾個方面的因素：杭掛員工實行月度考核，在考核項目上需注意以下幾個方面的因素：考核項目的權(quán)重考核項目的權(quán)

53、重 考核項目計分方法考核項目計分方法 考核項目的監(jiān)察考核項目的監(jiān)察能力態(tài)度指標能力態(tài)度指標 考核項目的選擇考核項目的選擇 杭掛員工績效考核量表中的考核項目分為月度工作計劃分解量化指標、員工工作能力態(tài)度、加分項目、扣分項目、一次性否決項目等共同構(gòu)成，重點在于月度工作計劃分解，體現(xiàn)部門工作的目標管理以支撐部門績效的實現(xiàn) 根據(jù)考核項目對工作績效影響的大小可確定指標權(quán)重，可根據(jù)不同階段工作重點的變化進行調(diào)整 考核項目指標計分采取百分制，但對于加分與扣分指標，則根據(jù)實際的計算方法，允許超過100分能力態(tài)度指標是核心非量化工作要項，體現(xiàn)杭掛企業(yè)文化對員工能力素質(zhì)的要求，由考核人對被考核人能力態(tài)度做主觀的分

54、析，直接給評價對象進行打分或做出模糊評判的考評指標 各職位的工作任務(wù)考核表體系須每季度初由人力資源中心進行隨機審查，以確保其與工作季度末的實際狀況相吻合 -57-員工月度績效考核的實施步驟如下：員工月度績效考核的實施步驟如下：考核期初考核期初 考核期末考核期末 考核期中考核期中 被考核人對照員工績效考核量表執(zhí)行工作任務(wù) 考核人對照員工績效考核量表監(jiān)督、指導(dǎo)被考核人執(zhí)行工作任務(wù) ； 如果因不可預(yù)見的原因而導(dǎo)致工作任務(wù)需要調(diào)整，雙方須及時溝通和修改員工績效考核量表中有關(guān)內(nèi)容。 被考核人與考核人須溝通填寫員工績效考核量表中工作任務(wù)、權(quán)重、預(yù)定執(zhí)行時間、完成標準等項目； 考核人對以上項目進行審核、確認

55、之后，雙方簽字各執(zhí)一份 ?？己巳藢徍吮豢己巳说墓ぷ魅蝿?wù)執(zhí)行狀況，與被考核人共同進行回顧、分析； 對照員工績效考核量表對被考核人進行評分 ；將評分結(jié)果反饋被考核人 。-58-員工考核結(jié)果的計算員工考核結(jié)果的計算 員工季度考核的綜合得分部門績效考核得分40%（本人月度考核結(jié)果/3）60%員工年度考核的綜合得分=四個季度考核結(jié)果/4季度績效考核分數(shù)季度績效考核分數(shù)年度績效考核分數(shù)年度績效考核分數(shù)-59-為拉開考評等級，考評結(jié)果強制劃分為卓越、優(yōu)秀、稱職、需改進和不稱職五個為拉開考評等級，考評結(jié)果強制劃分為卓越、優(yōu)秀、稱職、需改進和不稱職五個考評等級，強制分布原則如下考評等級，強制分布原則如下在各職能

56、管理部門范圍內(nèi)，依照績效考核分數(shù)，實行強制分布 ；人力資源中心負責(zé)根據(jù)員工績效考核分數(shù)編制強制分布統(tǒng)計表，報總裁審批后公布 ；人力資源中心對考核等級所具體對應(yīng)的分數(shù)界定如下 ：沒有強制分布容易造成考核流于形式。只有拉開距離，才能找到最優(yōu)秀的員工，才能真正起到激勵先進，鞭策后進的作用；客觀上，員工的表現(xiàn)也的確存在好壞不同。為什么要為什么要進行強制進行強制分布分布卓越優(yōu)秀稱職需改進不稱職分數(shù)96以上90-9580-8970-7969分以下-60-各職能部門負責(zé)人季度考核等級與該負責(zé)人負責(zé)的職能部門季度考核等級對各職能部門負責(zé)人季度考核等級與該負責(zé)人負責(zé)的職能部門季度考核等級對應(yīng)關(guān)系如下應(yīng)關(guān)系如下

57、職能部門負責(zé)人考核等級卓越優(yōu)秀稱職需改進不稱職卓越優(yōu)秀稱職需改進不稱職注：如上圖若某職能部門考核等級為卓越，則該職能部門負責(zé)人的考核等級為卓越或優(yōu)秀職能部門考核等級-61-若職能部門參與績效考核的普通員工人數(shù)超過若職能部門參與績效考核的普通員工人數(shù)超過15個（包括個（包括15個），則該職能個），則該職能部門員工考核等級分布比例如下部門員工考核等級分布比例如下 部門員工超過15人部門內(nèi)評級比例分布卓越優(yōu)秀稱職需改進不稱職職能部門業(yè)績評定卓越152560優(yōu)秀1020655稱職5157055需改進01570105不稱職01070155注：普通員工季度績效考核等級與其所在職能部門考核等級掛鉤。如上表中

58、，某部門考核等級為卓越，則該部門最多可以有15的員工評為卓越，可有25的員工評為優(yōu)秀；至少60的員工評為稱職，可以沒有員工評為需改進（具體人數(shù)計算按照四舍五入的方法確定）-62-若職能部門參與績效考核的普通員工人數(shù)少于若職能部門參與績效考核的普通員工人數(shù)少于15個但不少于個但不少于10人（不包括人（不包括15人，包括人，包括10人），則該職能部門員工考核等級人數(shù)分布如下人），則該職能部門員工考核等級人數(shù)分布如下 部門內(nèi)評級分布（人）卓越優(yōu)秀稱職需改進不稱職卓越13剩余人員00優(yōu)秀12剩余人員10稱職11剩余人員11需改進02剩余人員11不稱職01剩余人員21職能部門業(yè)績評定部門員工少于15人但

59、不少于10人注：普通員工季度績效考核等級與其所在職能部門考核等級掛鉤-63-若職能部門參與績效考核的普通員工人數(shù)少于若職能部門參與績效考核的普通員工人數(shù)少于10人（不包括人（不包括10人），則該職人），則該職能部門員工考核等級人數(shù)分布如下能部門員工考核等級人數(shù)分布如下 部門員工少于10人部門內(nèi)評級分布（人）卓越優(yōu)秀稱職需改進不稱職卓越12剩余人員00優(yōu)秀11剩余人員10稱職02剩余人員10需改進01剩余人員11不稱職01剩余人員21職能部門業(yè)績評定注：普通員工季度績效考核等級與其所在職能部門考核等級掛鉤-64-需注意的是，對于在企業(yè)內(nèi)部兼任數(shù)個職位或在考核期內(nèi)換崗的員工，需注意的是，對于在企業(yè)

60、內(nèi)部兼任數(shù)個職位或在考核期內(nèi)換崗的員工，其績效考核辦法如下其績效考核辦法如下 對于在企業(yè)內(nèi)部兼任數(shù)個職位的工作的情況，企業(yè)應(yīng)主要對該員工的核心職位 進行考核； 如果到考核期結(jié)束時，該員工換崗不足2個月的，主要按照原來職位的指標進行考核，考核人為原來的直接上級，但考核人需要聽取該員工目前直接上級的意見 ； 如果到考核期結(jié)束時，該員工在新職位已經(jīng)超過2個月，則主要按照目前職位的指標進行考核，考核人為目前的直接上級領(lǐng)導(dǎo)，但考核人需要聽取該員工原來直接上級的意見。 -65-績效考核中的常見問題及對策績效考核中的常見問題及對策p態(tài)度問題（不重視、不中肯、不客觀）p知識問題（不了解考評工作的基本理論與原理