個人績效的分析報告

1、個人績效的分析報告員工績效分析報告1、考核方法選取背景在公司薪酬改革的基礎(chǔ)上， 以員工績效考核管理辦法為依托，以監(jiān)控業(yè)務(wù)為日常工作，以公司信息化建設(shè)為我部門的重點工作，其重要性不言而喻，這里不贅述。員工是一個部門的核心，因此激勵員工的工作積極性是工作效率提高的關(guān)鍵，而關(guān)鍵指標(biāo)考核方法最大的作用就是激勵員工向既定的目標(biāo)前進，同時對偏離既定路線的行為進行糾正，這些要素符合我公司和我部門的需求。2、考核與被考核對象第二季度考核以層級考核為主要方法，中層領(lǐng)導(dǎo)作為考核者考核信息管理員和監(jiān)控班長，監(jiān)控班長作為考核者考核監(jiān)控員。3、考核時間XX年7月中下旬完成，8月15日完成對考核成績反饋 意見的收集。以

2、KPI 考核指標(biāo)為指導(dǎo)，具體實施過程如下：1 、根據(jù)部門工作情況，制定部門全面計劃和提取KPI指標(biāo)。在計劃的基礎(chǔ)上，參考各位員工平時的工作態(tài)度、積極性等，以及個人工作任務(wù)完成情況和個人總結(jié)為參考依據(jù)?；鶎訂T工主要是從關(guān)鍵指標(biāo)、工作態(tài)度、積極性、成長度、完成任務(wù)情況等方面進行考核和打分。2、依據(jù)：結(jié)合內(nèi)部稽查，核算每位員工加分、扣分情況；以員工對公司的貢獻(xiàn)為重要參考依據(jù)；從側(cè)面了解員工的工作表現(xiàn)情況。3、考核是由上級對下級的考核。中層領(lǐng)導(dǎo)對班長的考核。班長對普通員工考核。在以上介紹的考核方式和考核依據(jù)的基礎(chǔ)上，得出每一個員工的考核成績，大部分的考核分?jǐn)?shù)為 93 分、 94 分，第一名的成績?yōu)?9

3、5 分?？己顺煽冊u定完之后，考核結(jié)果紙質(zhì)版分別在監(jiān)控中心和省界監(jiān)控室進行張貼，并由值班領(lǐng)導(dǎo)采用面談和電話通知的方式對考核者介紹考核過程和依據(jù)，使被考核對象明確自己的績效改進方向，對于有異議的員工進行詳盡的解釋。通過第二部分中四個方面綜合的評定，得出每一位員工的考核成績，以考核的成績分配績效，人力資源部給出的績效為參考，得出每一個員工的實際績效，因為員工之間的成績差額不是很大，除了第一名，其他人員平均扣除10 元，將扣除的績效補貼到考核成績?yōu)榈谝幻麊T工上，產(chǎn)生了第二次的績效分配。雖然第二季度的考核已經(jīng)順利的完成了，但是也有值得我們思考的問題：1 、由于時間原因，有些考核指標(biāo)不是很科學(xué)，不容易衡量

4、分?jǐn)?shù)，如接聽電話要在三聲之內(nèi)接聽，這項指標(biāo)在衡量 一個人是否符合要求時，不太容易實現(xiàn)。2、個別員工對考核的意義認(rèn)識不深，對考核結(jié)果持一種無所謂的態(tài)度，這種態(tài)度將考核的指導(dǎo)意義降低很多，我部門會對持有此種態(tài)度的員工進行積極引導(dǎo)，組織部門員工認(rèn)真學(xué)習(xí)、領(lǐng)會考核的核心內(nèi)容，考核的實質(zhì)不是為了考核而考核，而是為了將日常工作與之結(jié)合，從而更好地開展各項工作。為明確合理評價員工的工作成果，充分調(diào)動員工的積極性及創(chuàng)造性，達(dá)成持續(xù)改進之目的，人力資源部于 5 月中旬組織完成了公司第一季度的績效考核，本次參與績效考核總?cè)藬?shù)為 28 人，不包括副總經(jīng)理級以上人員及新員工。全公司詳細(xì)考核成績見附件。第一季度績效考核

5、匯總表從以上各部門考核分分布情況來看，考核結(jié)果差異性稍大，大體真實反映個人工作之績效, 本次考核基本起到預(yù)期的效果，仍需繼續(xù)完善與加強力度。 四、考核結(jié)果體現(xiàn)的問題與改善建議 問題：1、 少數(shù)人對內(nèi)部考核評分有流于形式之嫌， 應(yīng)付了事，未能起到真正合理評價員工績效的目的。2、從考核表上可以看出，部分考核者對被考核者的評分過于主觀，沒有按照要求列明評分具體事例，未能遵守績效考核的公正、公平性。3、考核中的部分考核指標(biāo)不夠細(xì)化或重點不夠突出，沒有充分結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)，結(jié)果性指標(biāo)過少，過程性指標(biāo)過多，不能有效的支撐公司的經(jīng)營發(fā)展計劃。1 、考核者由組、部推薦，項目經(jīng)理保證所推薦考核者評分態(tài)度的認(rèn)

6、真、公正；2、嚴(yán)格考核評分制度，對評分子項目不能按照要求列出具體事例的將視作為放棄評分，總分低于其他評分者對該被考核者評分之平均分10%，只作為無視考核紀(jì)律，對其本次考核分?jǐn)?shù)予 1-3 分的扣分處罰；3、細(xì)化規(guī)劃設(shè)計人員考核子項目，細(xì)分到每季度具體項目或事項。1 、認(rèn)識問題。許多人員認(rèn)為績效考核工作是件“麻煩事” ，或認(rèn)為績效考核是公司人力資源部的事情，有的甚至認(rèn)為績效考核是打擊員工的工作積極性，所以對績效考核工作不夠重視，有的只是填報成績，應(yīng)付公司的考核工作。2、考核成績平均化。將考核工作置于形式工作，不能準(zhǔn)確界定下屬的業(yè)績，讓下屬的考核成績非常的接近，以此來顯示自己的“公平” 。實際上“平

7、均績效”會成為績效較好的員工放棄繼續(xù)努力工作的直接原因，同時也讓績效不好的員工永遠(yuǎn)不改變不努力工作的態(tài)度，一些部門考核者不愿意花時間精力去了解真實的考核情況草草打分。3、各部門的考核具有“保護性”希望下屬員工拿到全部或比較高的考核工資。其實這種“保護性”考核，打擊了績效較好的員工的積極性，只是保護了績效不好的員工的利旺益。員工的整體績效刺激性不夠，無法正面激勵特別優(yōu)秀的員工，整體上打擊了被考核人的積極性，不利于員工績效的提升。 建議：1 、考核指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)建議設(shè)置成有加有減的方式，員工整體績效系數(shù)可以超過1，鼓勵員工獲取更高的、超預(yù)期的績效成績或?qū)τ诳己顺煽儍?yōu)秀者給予培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會。2、對于表

8、現(xiàn)優(yōu)秀員工給予績效分?jǐn)?shù)獎勵，如：發(fā)表文章、為公司管理提出建議實施后得到良好效果、為公司利益作出實際貢獻(xiàn)、季度全勤等，真正以實際事項業(yè)績考核為導(dǎo)向?？冃Ч芾淼哪康闹皇且页鰡T工績效不足與改進績效方向，績效面談從知識、能力、態(tài)度及外部障礙等方面對下屬工作的完成情況進行診斷分析，找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)績效目的問題所在，發(fā)現(xiàn)績效差異的原因和征兆，幫助被考核人員制定和實施相應(yīng)的績效改進計劃?？冃Э己酥卦诳冃嬲劜辉谟诳冃гu分，績效評分結(jié)束后， 組織各部門進行績效面談， 把控各部門績效面談的時間，直接協(xié)同部門經(jīng)理參與員工的面談。在一對一面談的基礎(chǔ)上，探索多元化的績效反饋和溝通 平臺的建立，開展不同形式的績效座談會和績效總結(jié)會，在 績效座談會上收集員工對績效考核的意見，總結(jié)會上各部門 對當(dāng)期考核指標(biāo)實現(xiàn)情況進行總結(jié)、分析，做到績效的持續(xù) 提升。總體來說，本次績效考核雖然在不夠完美的地方，但考 核過程沒有遇到大的抵觸，從績效考核啟動到最后回收表單 基本順利，雖然有時存在一些實效性不夠和溝通協(xié)調(diào)不到位 的地方。另外，最為重要的是，通過績效考核管理辦法的推 行，提高了大家的績效管理思維，理