關(guān)于攜程商業(yè)模式.

1、關(guān)于攜程商業(yè)模式2005年，攜程財務(wù)年報顯示，總營收為5.212億元人民幣（6460萬美元，相較2004財年增長了56%o2005財年凈利潤為2.242億元人民幣（2780萬美元，相較2004財年增長了68.4%。攜程2005財年的凈利率為43%,2004財年的凈利率為40%。納斯達(dá)克給予攜程的市盈率高達(dá)50倍,而無論利潤還是利潤率都為中國互聯(lián)網(wǎng)第一的網(wǎng)易也才30倍市盈率。2006年4月，攜程的市值達(dá)到15億美元，是同在納斯達(dá)克上市的e龍的5倍，同樣高過了規(guī)模遠(yuǎn)大于己的新浪、搜狐和盛大。反觀攜程的對手、同樣定位旅游電子商務(wù)的e龍旅行網(wǎng)，至今沒有盈利，2005年的虧損額擴(kuò)大到2004年的3倍,營

2、收規(guī)模上落后于攜程的差距不是縮小、而在擴(kuò)大。攜程緣何成功？1 .專業(yè)化經(jīng)營6年來，攜程一直謹(jǐn)守在旅游業(yè)深耕細(xì)作”。攜程創(chuàng)始人之一、現(xiàn)任董事長梁建章心中很明白，他搞互聯(lián)網(wǎng)不會大而全、多元化，不走雅虎、eBay的路子，而是專業(yè)化，盯住一個模式做到極致，例如沃爾瑪、星巴克、麥當(dāng)勞。雖然從一開始，梁建章等幾個攜程創(chuàng)始人的目標(biāo)是作旅游業(yè)的電子商務(wù)，但攜程的電子商務(wù)卻又不能歸于目前已有的任何一種電子商務(wù)。梁建章強(qiáng)調(diào)，B2B、B2C、C2c這些電子商務(wù)模式的概念提法，都不適用于攜程網(wǎng)。梁建章所創(chuàng)造的，更像是一種服務(wù)型電子商務(wù)。這種電子商務(wù)在B與C之間，搭建了一個B的中間平臺；而在這個平臺上流轉(zhuǎn)的，不是商品與

3、實物以及電子貨物，而是信息與服務(wù)。這種電子商務(wù)也不純粹是互聯(lián)網(wǎng)時代純網(wǎng)絡(luò)化的東西，而是線上與線下結(jié)合的。攜程網(wǎng)的收入只有30%來自線上，而且這些收入主要來自訂房業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)不需要涉及到配送也不需要網(wǎng)上直接支付。另外70%的收入，來自線下的電話訂房和訂票。1999年攜程網(wǎng)收購了現(xiàn)代運通開始從純粹的線上業(yè)務(wù)走到線下。梁稱，當(dāng)時看中的就是現(xiàn)代運通與眾多酒店間的長期業(yè)務(wù)關(guān)系。2 .統(tǒng)一全國市場不得不說，統(tǒng)一全國市場，絕對是大手筆。在明確找到了自己的角色定位后，攜程把網(wǎng)絡(luò)化與信息化的優(yōu)勢發(fā)揮的淋漓盡致。一個成熟發(fā)達(dá)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，無不是以統(tǒng)一市場和現(xiàn)代化大企業(yè)的形成為特征的。攜程出現(xiàn)之前，中國旅游服務(wù)業(yè)看

4、不到這一點；而攜程的出現(xiàn)，把中國旅游服務(wù)業(yè)的市場化程度提升了一大步。攜程的這一步，在于它很好地利用了現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)，充分發(fā)揮了現(xiàn)代信息業(yè)的運作理念。以機(jī)票分銷為例，在攜程之前，沒有一家全國性的公司能夠統(tǒng)一處理全國各地的機(jī)票，傳統(tǒng)機(jī)票市場的運作，基本上都是大批發(fā)商轉(zhuǎn)給零售商，零售商再以柜臺的形式面對各地區(qū)的客戶?？梢哉f，這樣的運作時間長，效率低，且以地域為中心各自為戰(zhàn)”全國幾十個票臺，每個城市都有很多分點，就沒法形成一個統(tǒng)一的反應(yīng)與服務(wù)體系。而攜程擊中了傳統(tǒng)商家的軟肋。在上海攜程總部，全國各地的機(jī)票業(yè)務(wù)都可以的呼叫中心以及IT后臺統(tǒng)一處理，出票時間、機(jī)票價格都能得到監(jiān)控。3 .信息整合，建立核心資源

5、優(yōu)勢攜程表面上看，是為酒店和航空公司打工”的，提供的是一種代理服務(wù)，但深層次上他的定位很明確，就是行業(yè)上下游信息的整合者。經(jīng)濟(jì)學(xué)上有個簡單的原理，就是信息不對稱，會導(dǎo)致市場不能有效運轉(zhuǎn)，整個市場效率低下。而信息流暢通的市場，會最大限度發(fā)揮市場的潛力與經(jīng)濟(jì)能量。攜程通過對全國酒店、機(jī)票預(yù)定市場信息（上游信息和旅游消費者（下游信息的全面整合，把供應(yīng)商和消費者連接起來。攜程一只手掌控著全國近數(shù)十萬會員客戶，另一只手，則與全國數(shù)千家酒店、所有的航空公司緊密相連。它很好地充當(dāng)了供應(yīng)鏈整合的角色，而這一點（即供應(yīng)鏈整合，是20世紀(jì)90年代以來最具現(xiàn)代商業(yè)精神的運作模式。有人會問，信息整合，理念很簡單。可為

6、什么是攜程充當(dāng)了行業(yè)資源的整合者，而不是國旅、中青旅這些傳統(tǒng)的旅游服務(wù)商？香港中旅國際公民旅游總部助理總經(jīng)理畢建文的說法是：當(dāng)時，國內(nèi)一些大的旅行社也都已看到在線旅游電子商務(wù)這塊市場，不過，傳統(tǒng)旅行公司因為已經(jīng)有地面門店網(wǎng)絡(luò)，對于這塊新業(yè)務(wù)反應(yīng)遲緩而謹(jǐn)慎，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)攜程、e龍轉(zhuǎn)身更快?！倍袊缈圃郝糜沃行母盝主任劉德謙則分析到：傳統(tǒng)的旅行社會受制于既有的渠道模式，對于新技術(shù)、新的商業(yè)模型決策、反應(yīng)機(jī)制滯后?！惫P者認(rèn)為，對于新技術(shù)的開放與接受程度，對于信息化時代的反應(yīng)能力，對于新的商業(yè)模式的學(xué)習(xí)能力，以及對于創(chuàng)新的愿望與動力，正是這些因素拉開了攜程與國旅、中青旅的距離。我們對于這個快速變化的

7、信息時代的反應(yīng)是遲鈍還是敏捷，我們的意識是封閉還是開放，我們對于新的商業(yè)模型是抵觸還是虛心學(xué)習(xí)，這一點將決定我們的成敗。4 .先進(jìn)的制度與先進(jìn)的管理對于管理,東西方歷來有不同的看法。中國本土企業(yè)注重領(lǐng)袖智慧，強(qiáng)調(diào)人的精神同結(jié)與奮斗，風(fēng)行企業(yè)界的狼道系列經(jīng)管書在很大程度上反應(yīng)了這一點。而西方的企業(yè)管理則是靠制度來說話的。理念還是制度攜程的選擇是后者到機(jī)場發(fā)卡、建呼叫中心這些創(chuàng)新似乎都容易模仿，但在背后支撐這些創(chuàng)新的機(jī)制和保證其平穩(wěn)運行的流程和技術(shù)，卻是外界看不明白的。”梁建章說。早在2000年，梁建章就開始把CRM、平衡記分卡、6西格瑪管理模式等管理方法引入攜程，像NBA一樣讓統(tǒng)計數(shù)據(jù)說話。平衡

8、計分卡就是一個體系，用數(shù)據(jù)化的指標(biāo)全面衡量每個人、每個團(tuán)隊的業(yè)績。”而6西格瑪管理則使攜程人擁有這樣的意識：把客人打給呼叫中心電話的等待時間控制在國際通行的20秒以內(nèi)；接聽比例從80%提高到90%以上；服務(wù)客戶的電話時長縮減到今天的150秒左右。這些精細(xì)化的管理制度使企業(yè)變得精確而高效，使企業(yè)完全具備了現(xiàn)代公司的快速、精準(zhǔn)、反應(yīng)靈敏、高速進(jìn)化等典型特征。在攜程，篝個人都在眼皮底下”管理層可以非常容易控制每一個環(huán)節(jié)，梁建章甚至打開電腦就能看到攜程每一分鐘的幾十張報表這在傳統(tǒng)旅游公司里面，是很難做到的。5 .務(wù)實而謙遜的企業(yè)文化雖然攜程在市場運作上大開大合，強(qiáng)勢出擊，但在企業(yè)文化上，攜程卻是謙遜而

9、務(wù)實的。現(xiàn)任公司董事長梁建章認(rèn)為，攜程首先是一家旅游服務(wù)公司，其次才是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。在上海攜程公司總部，有一個規(guī)模龐大的電話呼叫中心?，F(xiàn)在這個呼叫中心已經(jīng)擁有600多人，幾乎占了攜程員工總數(shù)的一半。這個呼叫中心所提供的，是快捷的查詢，迅速的預(yù)訂,使客戶得到的優(yōu)惠的價格和滿意的服務(wù)。正是這個呼叫中心，完成了攜程網(wǎng)70%的線下收入。與攜程相類似的是阿里巴巴，國內(nèi)電子商務(wù)的老大，同樣有一個規(guī)模上千人的服務(wù)中心，每天全部的工作就是打電話、接電話，把服務(wù)的精神發(fā)揮到淋漓盡致。攜程和阿里巴巴雖然有很大的不同，前者是服務(wù)信息的流轉(zhuǎn)平臺，后者是商品信息的流轉(zhuǎn)平臺，但二者有一點是相同的：依托于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，服務(wù)于

10、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，以網(wǎng)絡(luò)工具和信息理念釋放傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)能量，提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的價值。這一點，應(yīng)對所有現(xiàn)在著迷于玩web2.0概念的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有所啟示。固定電話普及，電報業(yè)務(wù)就開始衰落；移動電話普及，尋呼機(jī)就被淘汰。時代變了單純充當(dāng)上傳手”謀得巨額利潤的商業(yè)模式也該升級了！攜程誕生之前，中國自助”出行的商務(wù)、休閑旅客在獲取住宿與機(jī)票預(yù)訂信息方面具有很大的局限性一一要了解遙遠(yuǎn)而陌生的城市有哪些酒店，其檔次、區(qū)位、價格等信息絕非易事。瞅準(zhǔn)這一市場，1999年5月，梁建章、沈南鵬、范敏、季琦四人出資200萬元創(chuàng)辦了攜程。由于填補(bǔ)了該領(lǐng)域的空白，攜程受到市場的熱烈歡迎、收入呈幾何級數(shù)增長。2000年收入僅為691萬元，

11、而據(jù)2009年2月8日公布的財報，攜程在2008年扣除營業(yè)稅后的凈收入高達(dá)15億元，較2007年增長24%。雖然毛利潤率稍有下滑，但仍然達(dá)到驚人的78%!在全球金融危機(jī)的背景下，攜程交出了一份不錯的成績單。然而，這并沒有引起市場熱捧，股價反而出現(xiàn)小幅下跌。這到底是為什么呢？創(chuàng)業(yè)者心中的攜程應(yīng)該說，攜程的創(chuàng)業(yè)者們最初引入美國成熟的商業(yè)模式，并結(jié)合國情進(jìn)行本土化的改造是相當(dāng)成功的。大致來看攜程的商業(yè)模式由五個環(huán)節(jié)構(gòu)成：一是與酒店、民航機(jī)票代理機(jī)構(gòu)簽訂合作協(xié)議；二是散發(fā)服務(wù)手冊向公眾發(fā)布相關(guān)信息（后來網(wǎng)站成為傳播主渠道；三是由呼叫中心站接受旅客預(yù)訂；四是將旅客的預(yù)訂信息傳給酒店或者機(jī)票代理機(jī)構(gòu)；五是

12、與酒店、機(jī)票代理機(jī)構(gòu)結(jié)算傭金。這樣，攜程在旅客與酒店、旅客與機(jī)票代理之間搭起了提供有效信息交流的平臺。這個看似簡單的模式實施起來卻頗具難度，以至近十年來真正成功的只有攜程和e龍兩家。首先，這個模式雖然在美國行得通，但到條塊分割嚴(yán)重的中國需要涉及旅行社、網(wǎng)絡(luò)公司、廣告公司、電信增值服務(wù)、機(jī)票代理等多個重點控制行業(yè)”，因此，必須設(shè)計一整套本土化的解決方案。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊群策群力，特別是從業(yè)經(jīng)驗豐富的范敏對本土化模式的可行性細(xì)化發(fā)揮了重要作用。其次，要有充足的資金。橋梁”的一端是數(shù)以千計的酒店，另一端是數(shù)以千萬計的旅客，其對資金的需求量可想而知。攜程采取的方式是：一手大把燒錢建立軟硬結(jié)合的龐大信息平臺，另

13、一手大把燒錢自我宣傳。這種模式的特點是高投入高產(chǎn)出，小投入不產(chǎn)出。要推行它必須高舉高打，不能低起點滾動式拓展。攜程運營的頭兩年虧損甚巨，僅在管理、營銷及軟硬件上的投入就比運營毛利多出5139萬元。誰肯為一個試驗中的新模式投入這樣多的資金呢？在耶魯大學(xué)讀過MBA、曾任德意志銀行亞太區(qū)總裁的沈南鵬在攜程向風(fēng)投融資時充分發(fā)揮了他的專業(yè)背景，起到了關(guān)鍵性的作用。1999年10月,攜程運作模式初定就憑一份10頁的商業(yè)計劃從IDG融到50萬美元。一年后，又從軟銀、凱雷等投資機(jī)構(gòu)獲得近1600萬美元。別忘了，那是網(wǎng)絡(luò)泡沫破碎、無數(shù)“I倒崽”在寒風(fēng)中凍餓而死的時期。而攜程卻從IDG、軟銀、凱雷等失使”處獲取了

14、充足的養(yǎng)料。2003年9月，攜程又從著名的老虎基金獲得1000萬美元，這筆投資讓軟銀、凱雷等投行成功套現(xiàn)退出。在攜程上市前，接力棒從養(yǎng)魚”的天使傳給了推銷魚”的販子。2003年12月,攜程在納斯達(dá)克上市，招股價為18美元?？鄢袖N等各項費用，攜程融資4520萬美元，占IPO總額的60%。IPO后攜程總股本3040萬股,市值約5.5億美元。攜程的資本運營如行云流水，既無自降身價的急切又無不必要的拖延、遲滯。好像以色列的精準(zhǔn)農(nóng)業(yè)，某平方英寸秧苗缺水時其上方的滴灌設(shè)備才啟動，滴下不多不少的幾滴營養(yǎng)水”。類似的,沒有同樣具備深厚金融背景的唐越啟龍也不可能成功。在納斯達(dá)克上市后，攜程的營業(yè)額及利潤仍保持

15、高速增長。出眾的業(yè)績和良好的發(fā)展前景使其深受資本市場追捧，股價穩(wěn)中有升。在公司公布2005年業(yè)績后，市值已站穩(wěn)在12億美元之上。當(dāng)然，攜程的成功也離不開電話呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的日臻成熟。為實現(xiàn)海外上市，攜程的架構(gòu)采用紅籌模式”即以海外公司（例如注冊在大開曼群島為上市主體（母公司，以大陸外資企業(yè)（合資或獨資為業(yè)務(wù)實體的集團(tuán)”架構(gòu)。由于我國諸多行業(yè)對外資有準(zhǔn)入限制，例如，機(jī)票代理機(jī)構(gòu)外資比例不得高于50%、廣告公司外資比例應(yīng)低于49%、電信增值服務(wù)外資比例不能超過50%（包括互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容提供、外資旅行社不得設(shè)立分支機(jī)構(gòu)、不得安排客人到大陸以外的國家和地區(qū)等等。對此攜程采取了復(fù)雜的架構(gòu)安排：首先，由

16、范敏、季琦等人以自然人身份持有攜程商務(wù)（上海等公司的股權(quán)。這些內(nèi)資公司分別持有廣告及網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容、機(jī)票代理、境內(nèi)外旅游服務(wù)等方面的許可或牌照。然后，攜程與這些公司簽訂技術(shù)顧問、人員培訓(xùn)、信息咨詢”等排它性服務(wù)協(xié)議。這樣，內(nèi)資公司以各自的牌照合法經(jīng)營，攜程通過服務(wù)協(xié)議從它們身上抽取”利潤。根據(jù)2003年招股書披露，攜程商務(wù)（上海每季度交納24萬元服務(wù)費”從事機(jī)票代理的幾家關(guān)聯(lián)公司則按每張機(jī)票18元的標(biāo)準(zhǔn)上貢”。酒店客房預(yù)訂是攜程的主要收入來源，2001年達(dá)到93.5%的份額。2003年前9個月的酒店定房收入達(dá)9550萬元，占總收入的85.8%。上市當(dāng)年，攜程已與1700問中國酒店和450間外國酒店達(dá)

17、成合約。呼叫中心擁有240個坐席,500名接線員晝夜輪值。接線員平均每人每月接聽2425個電話，而每接聽一個電話的人工成本僅為1.15元。據(jù)披露，攜程70%的業(yè)務(wù)得自呼叫中心。攜程還在全國30個重點城市部署了300名促銷人員，就是在機(jī)場向我們手里塞”手冊的那些人。信息技術(shù)飛速進(jìn)步的大背景下，IT企業(yè)不需為信息的處理和傳輸發(fā)愁。讓他們發(fā)愁的主要是三方面的問題：市場需要什么樣的信息？誰愿為這些信息買單？如何買單?任何一方面的問題沒有解決好，IT企業(yè)都將會是竹籃打水一場空。在社會經(jīng)濟(jì)全面進(jìn)入買方市場的大背景下,B2C模式中消費者的上帝”身份更應(yīng)得到尊重。攜程和e龍抓住了旅行者對目標(biāo)城市住宿信息的這一

18、需求，又巧妙地安排酒店來為信息買單，這是攜程、e龍迅速發(fā)展的關(guān)鍵所在。可以說，梁建章、范敏、沈南鵬、季奇等攜程創(chuàng)始人準(zhǔn)確地把握了中國市場的商機(jī),并通過一系列復(fù)雜的結(jié)構(gòu)安排使美國的先進(jìn)模式得以在中國法律框架內(nèi)成功運營。今天的攜程已是一邊連著幾千家酒店，另一邊系著數(shù)十萬旅客會員的巨大信息存儲和交流平臺。職業(yè)經(jīng)理人手中的攜程2009年2月8日，攜程公布了年報：2008年扣除營業(yè)稅后的收入為15億元，較2007年增長24%;雖然毛利潤率稍有下滑，但仍達(dá)到驚人的78%。同期e龍的毛利潤率僅為54%;凈利潤為4.44億元，增速僅為營業(yè)收入增速的一半。然而，在全球金融危機(jī)的背景下，攜程這份不錯的成績單并沒有

19、引起市場熱捧，股價竟然出現(xiàn)小幅下跌。從財務(wù)報表看攜程的業(yè)績堪稱優(yōu)秀，毛利潤率、凈利潤率分別為78%和30%,手握超過10億的現(xiàn)金而流動負(fù)債僅為6.7億。但是，因為公司每年都要采用股權(quán)激勵，所以費用率偏高，不過，費用率被牢牢控制在47%一線。與往年一樣，在攜程的收入中，酒店預(yù)訂的份額在緩慢下降，機(jī)票代理的份額則逐年上升。酒店預(yù)訂的份額2005年為65%,2008年已降到47%;機(jī)票代理收入所占的份額則從29%升至42%;被寄予厚望的旅游產(chǎn)品在2005到2008年間僅從2%升至7%02007年全年，攜程訂房總量達(dá)960萬房/晚;機(jī)票代售為1069萬張;員工總數(shù)超過了7000名，其中，管理人員500

20、名，呼叫中心3700名，營銷人員1200名產(chǎn)品維護(hù)人員1700名。注：其它”收入包括互聯(lián)網(wǎng)廣告收入和會員卡收費獲得。攜程的客戶端有呼叫中心和網(wǎng)站兩個分支，各自承擔(dān)70%和30%的人流?？梢哉f呼叫中心的組建、運營、管理、服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督等一整套綜合能力是攜程核心競爭力的根基。一般來說，攜程從每單成功的交易中獲得的傭金數(shù)額都是事先約定的，超額完成還可獲得更高的傭金比率作為獎勵。攜程的營銷人員就是我們在機(jī)場常遇到的銷售人員，他們活躍在全國四十多座城市。產(chǎn)品維護(hù)的工作包括與酒店簽約、解決客人入住前后可能需要協(xié)調(diào)的問題，定期與酒店結(jié)賬則是他們工作的重中之重。在攜程經(jīng)營成本中，六成以上為一線人員工資。在一定意

21、義上具有勞動密集型企業(yè)的特征。作為以呼叫中心和網(wǎng)站為主要運營平臺的類IT公司，攜程的各項通訊費用占成本的一成半。2007年8月，攜程一家重要股東套現(xiàn)5億美元。資料顯示這家日本投資機(jī)構(gòu)是2004年6月從攜程收購這批股票的。經(jīng)過多次增資的稀釋和主動減持，攜程管理團(tuán)隊所擁有的公司股權(quán)已經(jīng)無足輕重了。梁建章、范敏的持股比例分別為1.7%和1.2%。已淡出公司的日常管理，做私募權(quán)股投資的沈南鵬更只有0.5%?？梢哉f，攜程的創(chuàng)始團(tuán)隊今天雖然仍在運營著這間上市公司，但他們的角色是職業(yè)經(jīng)理人而不是大股東。供應(yīng)商眼里的攜程根據(jù)攜程的年報，2007全年共預(yù)訂酒店960萬房/晚，收入6.77億元攜程每房/晚預(yù)定的傭

22、金為70.5元。2007年底攜程已經(jīng)與6000家酒店建立了合作關(guān)系，其中3400間承諾為攜程留出一定數(shù)量的空房。在機(jī)票預(yù)訂方面，攜程2007全年共代售機(jī)票1069萬張，收入5.03億元，每張機(jī)票帶來的收入為47.1元。每房/晚70元、每張機(jī)票47元是攜程收入的核心參數(shù)，并且已維持多年。攜程在呼叫中心、網(wǎng)絡(luò)訂票市場的占有率超過五成。在全中國各層次酒店的總占有率卻無法估算，但在機(jī)票預(yù)訂領(lǐng)域則明朗許多，2007年國航載運3726萬旅客人次，攜程一家的機(jī)票銷售量已經(jīng)相當(dāng)于國航的28.6%!粗略推算，中國民航有十分之一的旅客是通過攜程來訂票的。不夸張地說，攜程在這個行當(dāng)里的分量已經(jīng)勝于國美在家電零售領(lǐng)域

23、。攜程將灑店、航空公司稱為供應(yīng)商(Supplier)o事實上，攜程一刻也不曾擁有酒店客房或者機(jī)票，它只是將相關(guān)信息匯總、傳遞給需要它們的旅客。與國美、蘇寧有本質(zhì)不同，攜程不是零售商它只是收取傭金的中介。當(dāng)初，攜程在其供應(yīng)商眼里是天使”，因為攜程在VC的推動下一舉建立了龐大而且先進(jìn)的呼叫中心，業(yè)務(wù)影響逐漸深入人心，而酒店、航空公司沒有管理運營這些新玩意兒的經(jīng)驗和勇氣，也樂得將這塊跨地區(qū)市場營銷工作外包出去。但是，攜程提供的這個橋梁”是要收過路費”的。攜程的毛利潤，2008年達(dá)到11.55在億元，也就是說，攜程所收費用中只有兩成用于呼叫中心和網(wǎng)站的運營，這讓利潤比剃刀”還薄的酒店、航空公司眼熱心酸。止匕外，攜程每天要處理成千上萬個旅客戶的訂房、訂票電話，在龐大的供應(yīng)商中的某一家分到的就