(完整版)8、采購(gòu)的階段、層次(五個(gè)階段、三個(gè)層次)

1、采購(gòu)管理的五個(gè)臺(tái)階（也可以稱五個(gè)層次，階段）TheHackettGroup有一個(gè)采購(gòu)管理的階段模型。它把采購(gòu)分為五個(gè)發(fā)展階段：供料、價(jià)格、總成本、需求管理和全面增值。供料就是確保有料采購(gòu)的角色是采購(gòu)員、計(jì)劃員，做的是典型的文秘工作。例如初創(chuàng)伊始的高科技公司，工程師確定好要求，采購(gòu)員下單、跟單、收料、付款。再如一些小公司，采購(gòu)量小，談判余地小，采購(gòu)能確保按時(shí)供料就不錯(cuò)了。采購(gòu)也談價(jià)，但對(duì)價(jià)格的影響微乎其微。原因是多方面的，例如內(nèi)部客戶實(shí)力太強(qiáng)，定規(guī)格、找供應(yīng)商、談價(jià)錢，都是工程師說了算：公司太小，分工不細(xì)，采購(gòu)只是細(xì)微末節(jié)的支持功能：供方市場(chǎng)，市場(chǎng)透明度很高，沒什么談價(jià)的余地（例如原材料）。內(nèi)部

2、客戶、供方市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)，加上采購(gòu)人員的素質(zhì)不高、地位太低，注定采購(gòu)是粗放經(jīng)營(yíng)，其價(jià)值也只能是確保有料了。但這并不意味著按時(shí)交貨率就很高，原因也一樣。價(jià)格階段，采購(gòu)的角色轉(zhuǎn)為談判員，節(jié)支是采購(gòu)的主要指標(biāo)（但這并不意味著交貨率、質(zhì)量就不重要-這些指標(biāo)都是理所當(dāng)然的）。與供料階段相比，處于價(jià)格階段的公司系統(tǒng)地跟蹤、比較價(jià)格，統(tǒng)計(jì)采購(gòu)節(jié)支。比價(jià)主要有兩種方式：跟市場(chǎng)價(jià)比，即與主要的價(jià)格指數(shù)比，例如美國(guó)的生產(chǎn)價(jià)格指數(shù)（PPI）：跟歷史采購(gòu)價(jià)比，就是統(tǒng)計(jì)采購(gòu)價(jià)差（PPV）。在規(guī)模人、建制完全的西方公司，這兩套系統(tǒng)大都挺復(fù)雜（但并不一定完善），是衡量采購(gòu)部門的主要標(biāo)準(zhǔn)。復(fù)雜到什么程度？美國(guó)高級(jí)采購(gòu)研究中心在全

3、球召開數(shù)輪圓桌會(huì)議，與會(huì)者人都是財(cái)富500強(qiáng)的首席采購(gòu)官、副總裁、高級(jí)總監(jiān)，主題就是如何統(tǒng)計(jì)節(jié)支（注意不是如何去節(jié)支）。在公司內(nèi)部，標(biāo)準(zhǔn)價(jià)如何定，實(shí)際采購(gòu)價(jià)如何跟蹤，釆購(gòu)價(jià)差預(yù)測(cè)怎么做，往往讓采購(gòu)和財(cái)務(wù)人員人傷腦筋。采購(gòu)體系、流程、政策方面的官僚機(jī)制，很多是圉繞這兩個(gè)方面構(gòu)建。在實(shí)際操作中，有些大公司利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，系統(tǒng)地取得最佳采購(gòu)價(jià)，甚至幫別的公司采購(gòu)，使釆購(gòu)成為公司的盈利中心。例如惠普采購(gòu)有些產(chǎn)品，加價(jià)賣給自己的供應(yīng)商，然后集成到最終產(chǎn)品中又賣給惠普，原因就是惠普能取得更好的價(jià)格。IBM也有類似的做法。這些公司實(shí)際上把采購(gòu)變成一個(gè)利潤(rùn)中心，而不是傳統(tǒng)的成本中心。采購(gòu)節(jié)支是采購(gòu)業(yè)績(jī)的重要指標(biāo)

4、，因?yàn)樗苯?、明了，易于量化。但是，采?gòu)價(jià)只是成本的一部分，它的優(yōu)化往往導(dǎo)致別的成本的不優(yōu)化。例如很便宜地買了臺(tái)設(shè)備，采購(gòu)部門得到嘉獎(jiǎng)，但由使用部門來買單,因?yàn)槭褂谩⒕S修成本太高。這就要考慮總成本，即采購(gòu)的第三個(gè)階段相應(yīng)地，采購(gòu)的角色也轉(zhuǎn)換為供應(yīng)鏈管理，兼顧運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、關(guān)稅、匯率、使用、回收等?？偝杀镜母拍羁瓷先ネ?jiǎn)單，那為什么能做到的公司不多呢？這里有專業(yè)分工的問題。工業(yè)化的特點(diǎn)之一是專業(yè)化，例如采購(gòu)、物流、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售人都由不同的部門來負(fù)責(zé)，分工明確，專業(yè)化程度高。在有些公司，部門之間甚至是壁壘森嚴(yán)，隔行如隔山，很難有人能夠精通多個(gè)職能。熟悉多個(gè)職能的通才，往往卻沒法做得很深，只知皮毛

5、而沒法真正全局優(yōu)化。例如采購(gòu)員知道采購(gòu)次數(shù)多，采購(gòu)成本就高；但一次采購(gòu)量人，庫(kù)存積壓太多，庫(kù)存成本就高。這好辦，經(jīng)濟(jì)訂單量模型可以解決問題。但是，如果采購(gòu)價(jià)也隨一次釆購(gòu)量變化，你如何優(yōu)化一次采購(gòu)量？加入運(yùn)輸模式，海運(yùn)便宜但運(yùn)期長(zhǎng)、庫(kù)存高，空運(yùn)快但成本高：運(yùn)費(fèi)上，又有固定和浮動(dòng)部分，你又如何優(yōu)化？這還只是購(gòu)置費(fèi)用。如果再加上使用、維修、回收、庫(kù)存過期等成本，優(yōu)化是難上加難。這些成本還好量化。如果加上質(zhì)量成本、機(jī)會(huì)成本等難以準(zhǔn)確量化的因素，優(yōu)化基本上是不可能。那為什么有這么多的企業(yè)推行總成本呢？原因很簡(jiǎn)單：總成本的次優(yōu)化也比不優(yōu)化要強(qiáng)。這跟很多商業(yè)問題一樣，你永遠(yuǎn)也可能達(dá)不到優(yōu)化，但追求優(yōu)化，即使

6、達(dá)到次優(yōu)化也為企業(yè)增值或節(jié)支不少。當(dāng)然，采購(gòu)能向總成本優(yōu)化靠攏，也跟采購(gòu)從業(yè)人員的水平、采購(gòu)部門在公司的地位提高不無關(guān)系。試想，如果采購(gòu)整天闈著訂單轉(zhuǎn)，而且只會(huì)圉著訂單轉(zhuǎn)，那他們提倡總成本又有誰(shuí)信呢？供應(yīng)吿理需求吿理第一階段第二階段第三階段第四階段第近階段總成本爲(wèi)求管邊目標(biāo)按時(shí)供料麻務(wù),價(jià)搐合適合適的價(jià)格.合適的產(chǎn)品/壓務(wù)從最低價(jià)到最低總成本正面彩響.管理需求“減小需求變動(dòng)和其余度堪加價(jià)值，而不是只降低成本采購(gòu)的角色釆期員/規(guī)劃員談判者供應(yīng)專家、頂且經(jīng)理、團(tuán)隊(duì)頜導(dǎo).枳應(yīng)商管理經(jīng)理開支/預(yù)算顧冋、茱購(gòu)關(guān)系經(jīng)理受信任的業(yè)務(wù)顧冋和變革者主要績(jī)按時(shí)交貨率1采購(gòu)價(jià)差、成本節(jié)支2三市場(chǎng)價(jià)對(duì)比境效1辰童成本

7、2貿(mào)金成本3.運(yùn)夷、關(guān)稅、揣運(yùn)費(fèi)等4過期庫(kù)徉、注銷5機(jī)會(huì)成本1來購(gòu)早期影響到的開支2.無計(jì)劃采購(gòu)的百分比（創(chuàng)如系購(gòu)自非優(yōu)選供應(yīng)商）3內(nèi)部客戶満意.度1. 凈利羽、找資回報(bào)率等2. 公司的市值.股價(jià)3內(nèi)部客戶的運(yùn)營(yíng)扌旨標(biāo)上述三階段側(cè)重于供應(yīng)方面。簡(jiǎn)單地說，就是需求確定后，采購(gòu)以最經(jīng)濟(jì)的方式滿足要求，但對(duì)需求是怎么確定的則影響有限。這樣，采購(gòu)是事后管理。其實(shí)，百分之七八十的成本是設(shè)計(jì)階段即事前決定。如果采購(gòu)要彰顯對(duì)公司的貢獻(xiàn)，就得有效介入需求確定階段，幫助做好設(shè)計(jì)、規(guī)劃工作，這也是采購(gòu)要上的第四個(gè)臺(tái)階。供應(yīng)商早期介入是其一，即把供應(yīng)商的好點(diǎn)子盡早納入設(shè)計(jì)，使設(shè)計(jì)更合理，從設(shè)計(jì)角度降低成本?？蛻艄芾?/p>

8、是其二，確保使用綜合績(jī)效最好的供應(yīng)商，盡量減小需求變動(dòng)，控制牛鞭效應(yīng)等，都是從根本上降低供應(yīng)鏈的總成本。或許有人會(huì)說，采購(gòu)是支持部門，要以服務(wù)為導(dǎo)向，管理客戶似乎不妥。其實(shí)，客戶導(dǎo)向并不是盲從。從專業(yè)的角度管理內(nèi)外客戶，其實(shí)是為了內(nèi)部客戶、公司的好。例如幫助客戶做好規(guī)劃，供應(yīng)商就用不著趕工，就用不著支出趕工費(fèi)；說服內(nèi)部客戶更改不合理要求，因?yàn)檫@些要求即使不增加公司成本，也會(huì)增加供應(yīng)商成本，"羊毛出在羊身上“，終究得公司買單。這些在技能上對(duì)采購(gòu)有新要求。要知道，"攘外"與"安內(nèi)"相比，"安內(nèi)"往往更困難，需要采購(gòu)熟悉內(nèi)外客戶的

9、業(yè)務(wù)、有更好的領(lǐng)導(dǎo)才能，并能從供應(yīng)鏈的角度來闡述特定決策的影響。舉個(gè)例子。寄售模式下，供應(yīng)商負(fù)擔(dān)庫(kù)存，公司的生產(chǎn)部門自然想把庫(kù)存水位調(diào)得很高，永無斷料之虞。但是，采購(gòu)要認(rèn)識(shí)到如呆最終產(chǎn)品卜線或沒法按照預(yù)期開拓市場(chǎng)，就會(huì)有一大堆寄售庫(kù)存呆滯：庫(kù)存太高，供應(yīng)商的資金枳壓太多，資金成本就很高。如果供應(yīng)商規(guī)模較小的話，資金成本就更高（人公司貸款，往往拿到的利息比小公司好,就是這個(gè)道理）。這些成本都得最后轉(zhuǎn)嫁到采購(gòu)方，直接地或間接地。這里采購(gòu)就得懂生產(chǎn)、計(jì)劃、預(yù)測(cè)，以及把預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)化為庫(kù)存水位，并理解庫(kù)存成本、貨幣的時(shí)間價(jià)值等。這還沒完，你還得去說服生產(chǎn)線上的管理人員。生產(chǎn)人員看到的人都是供不應(yīng)求，需求總是

10、源源不斷。市場(chǎng)瞬息萬變、需求銳減對(duì)他們來說貌似遙不可及，或者不是他們的問題。如何把這些解釋清楚，你還得懂市場(chǎng)?？傊?，采購(gòu)得向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)化，要說服而不是壓服，要通過支持、協(xié)助來影響而不能光靠行政命令。第五個(gè)臺(tái)階，也是最高階段，是全面增值，賣得好不如買得好。在很多行業(yè)，采購(gòu)成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。例如在汽車制造業(yè)，原廠每100元的成本中有七八十元得付給供應(yīng)商；在合同加工業(yè)，人工成本都差不多，能否接到單，采購(gòu)拿到的材料價(jià)格至關(guān)重要。這些都使采購(gòu)的重要性不言而喻。采購(gòu)是公司的命脈，不但在于成本節(jié)支，而且在于確保采購(gòu)產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)含量。源于對(duì)供應(yīng)商的依賴程度增加，采購(gòu)上升到戰(zhàn)略層面。相應(yīng)地，采購(gòu)指標(biāo)也

11、增加了很多財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)方面的內(nèi)容，例如現(xiàn)金流、資產(chǎn)管理等原來由運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)部門負(fù)貴的指標(biāo)。這個(gè)階段的問題是，采購(gòu)關(guān)系到公司的存亡，但其手段往往是第二階段的價(jià)格談判，說白了，就是利潤(rùn)轉(zhuǎn)移。這就如扛著土槍土炮來打核戰(zhàn)爭(zhēng)。美國(guó)的汽車行業(yè)可謂代表。釆購(gòu)致力于壓榨供應(yīng)商的最后一個(gè)銀元，結(jié)果是雙方關(guān)系惡化，勢(shì)同水火。長(zhǎng)期卞來，行業(yè)面臨崩潰。原因很簡(jiǎn)單：采購(gòu)的全面增值不是通過優(yōu)化供應(yīng)鏈、解決問題來降低供應(yīng)鏈成本，而是通過強(qiáng)勢(shì)做法轉(zhuǎn)移成本到供應(yīng)商處。采購(gòu)的失敗就在于沒法打造一流的供應(yīng)鏈，公司自然也就沒法在供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。這五個(gè)階段很難割裂。事實(shí)上五個(gè)階段的事采購(gòu)都在做，或者至少是試圖在做。不同

12、的是在采購(gòu)強(qiáng)的公司高階段的事做得多，是人采購(gòu)：采購(gòu)弱的公司更多地是做低階段的事，是小采購(gòu)。這也不意味著如果要增加價(jià)值，采購(gòu)一定得處于高階段。很多偉人的公司的采購(gòu)還處于第二第三階段，但這并不一定影響他們成為偉人的公司。相反，有些公司的采購(gòu)已經(jīng)是第四階段，但公司、行業(yè)卻在往深淵里掉，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)等原因，不能一概而論。對(duì)于采購(gòu)的五階段，實(shí)質(zhì)上是從操作向策略的轉(zhuǎn)換，也是以往實(shí)踐的升華過程。但是，我個(gè)人認(rèn)為，要做到第三，四，五階段，單靠采購(gòu)部門是做不到的，作為專業(yè)采購(gòu)人員，需要在企業(yè)內(nèi)部不斷的宣講這些知識(shí)，讓公司的高管特別是老板充分了解采購(gòu)的一些理論和實(shí)踐。否則，采購(gòu)的五個(gè)階段只能是紙上談兵。談來談去

13、仍然是價(jià)格決定論。其實(shí)我現(xiàn)在的實(shí)踐就可以說做到了五個(gè)階段，但現(xiàn)在又回到了第二階段，究其原因在于一些新的高管包扌舌老板不理解，而采購(gòu)的最高領(lǐng)導(dǎo)者又不是采購(gòu)的專業(yè)人員，無法對(duì)各高管解釋五個(gè)階段，甚至也和其他高管和老板一樣對(duì)采購(gòu)專業(yè)素養(yǎng)不是很理解，所以最后返回到第二階段?？偨Y(jié)一下：采購(gòu)部門想要讓企業(yè)做到第五層，需要的不僅是專業(yè)上要強(qiáng)，而且要有非常強(qiáng)的說服能力和規(guī)劃能力，讓企業(yè)的決策者充分了解采購(gòu)部門的意圖，循序漸進(jìn)，按步就班的進(jìn)行五個(gè)階段的推動(dòng)，更重要的是要保持采購(gòu)部門的增值。（胡竹秋）采購(gòu)管理分為五個(gè)發(fā)展階段：保證供應(yīng)、降低價(jià)格、控制總成本、需求管理和全面增值。供料階段：采購(gòu)最基本的責(zé)任是保證供應(yīng)

14、。采購(gòu)的角色是采購(gòu)員、計(jì)劃員，做的是典型的文秘工作。采購(gòu)員下單、跟單、收料、付款。價(jià)格階段：采購(gòu)的角色轉(zhuǎn)為談判員，節(jié)支是采購(gòu)的主要指標(biāo)（但這并不意味著交貨率、質(zhì)量就不重要-這些指標(biāo)都是當(dāng)然而然的）。與供料階段相比，處于價(jià)格階段的公司系統(tǒng)地跟蹤、比較價(jià)格，統(tǒng)計(jì)采購(gòu)節(jié)支。比價(jià)主要有兩種方式：跟市場(chǎng)價(jià)比；跟歷史采購(gòu)價(jià)比，采購(gòu)節(jié)支是采購(gòu)業(yè)績(jī)的重要指標(biāo)，因?yàn)樗苯?、明了，易于量化。但是，采?gòu)價(jià)只是成本的一部分，它的優(yōu)化往往導(dǎo)致別的成本的不優(yōu)化。例如很便宜地買了臺(tái)設(shè)備，采購(gòu)部門得到嘉獎(jiǎng)，但由使用部門來買單，因?yàn)槭褂?、維修成本太高。這就要考慮總成本，控制總成本：即采購(gòu)的第三個(gè)階段。相應(yīng)地，采購(gòu)的角色也轉(zhuǎn)換為

15、供應(yīng)鏈管理，兼顧運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、關(guān)稅、匯率、使用、回收等。上述三階段側(cè)重于供應(yīng)方面。簡(jiǎn)單地說，就是需求確定后，采購(gòu)以最經(jīng)濟(jì)的方式滿足要求，但對(duì)需求是怎么確定的則影響有限。這樣，采購(gòu)是事后管理。其實(shí)，百分之七八十的成本是設(shè)計(jì)階段即事前決定。需求管理：如果采購(gòu)要彰顯對(duì)公司的貢獻(xiàn)，就得冇效介入需求確定階段，幫助做好設(shè)計(jì)、規(guī)劃工作，這也是采購(gòu)要上的第四個(gè)臺(tái)階。供應(yīng)商早期介入是其一，即把供應(yīng)商的好點(diǎn)子盡早納入設(shè)計(jì)，使設(shè)計(jì)更合理，從設(shè)計(jì)角度降低成本?？蛻艄芾硎瞧涠?，確保使用綜合績(jī)效最好的供應(yīng)商，盡量減小需求變動(dòng)，控制牛鞭效應(yīng)等，都是從根本上降低供應(yīng)鏈的總成本?；蛟S有人會(huì)說，采購(gòu)是支持部門，要以服務(wù)為導(dǎo)向，管理

16、客戶似乎不妥。其實(shí)，客戶導(dǎo)向并不是盲從。從專業(yè)的角度管理內(nèi)外客戶，其實(shí)是為了內(nèi)部客戶、公司的好。全面增值：第五個(gè)臺(tái)階，也是最高階段，是全面增值。賣得好不如買得好。在很多行業(yè)，采購(gòu)成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。例如在汽車制造業(yè)，原廠每100元的銷售收入中80元左右得付給供應(yīng)商，采購(gòu)是公司的命脈，不但在于成本節(jié)支，而且在于確保采購(gòu)產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)含量。在合同加工業(yè)，人工成本都差不多，能否接到單，采購(gòu)拿到的材料價(jià)格至關(guān)重要。源于對(duì)供應(yīng)商的依賴程度增加，采購(gòu)上升到戰(zhàn)略層面。相應(yīng)地，采購(gòu)指標(biāo)也增加了很多財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)方面的內(nèi)容，例如現(xiàn)金流、資產(chǎn)管理等原來由運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)部門負(fù)貴的指標(biāo)。這個(gè)階段的問題是，采購(gòu)關(guān)系到公司的

17、存亡，但其手段往往是第二階段的價(jià)格談判，說白了，就是利潤(rùn)轉(zhuǎn)移。這就如扛著土槍土炮來打核戰(zhàn)爭(zhēng)。美國(guó)的汽車行業(yè)可謂代表。壓榨供應(yīng)商的最后一個(gè)銀元的結(jié)果是雙方關(guān)系惡化，勢(shì)同水火。長(zhǎng)期下來，行業(yè)面臨崩潰。原因很簡(jiǎn)單：采購(gòu)的全面增值不是通過優(yōu)化供應(yīng)鏈、解決問題來降低供應(yīng)鏈成本，而是通過強(qiáng)勢(shì)做法轉(zhuǎn)移成本到供應(yīng)商處。采購(gòu)的失敗就在于沒法打造一流的供應(yīng)鏈，公司自然也就沒法在供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。打造供應(yīng)鏈采購(gòu)活動(dòng)可以分為三個(gè)層面:共同協(xié)作的戰(zhàn)術(shù)釆購(gòu)俄略采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)：支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略“戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)走向影響供應(yīng)商市場(chǎng)”戰(zhàn)略采購(gòu)定義為：管理供應(yīng)商和供應(yīng)商市場(chǎng)，使得它們?cè)谀壳昂臀磥?，為了公司的成功，以你要?/p>

18、它們的方式來響應(yīng)。戰(zhàn)略采購(gòu)聚焦于：總成本總價(jià)值戰(zhàn)略性供應(yīng)商供應(yīng)基地的優(yōu)化供應(yīng)商發(fā)展與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致制定組織戰(zhàn)略以滿足未來需求制定專項(xiàng)原材料和供應(yīng)商戰(zhàn)略供應(yīng)商績(jī)效管理和關(guān)系管理參與廣泛長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)規(guī)劃成功的戰(zhàn)略要回答下列問題我們創(chuàng)造了能符合公司戰(zhàn)略，滿足企業(yè)成功的需要的供應(yīng)商市場(chǎng)嗎？采購(gòu)整合聯(lián)系到“合作關(guān)系管理”，之上還有“供應(yīng)商定位，分類管理”嗎？意識(shí)到采購(gòu)是企業(yè)行為的試金石嗎？不僅僅是成本節(jié)約的記錄，而是衡量，并成為戰(zhàn)略實(shí)施的重要領(lǐng)域嗎？擺脫了“成本下降的緊箍咒”嗎？采用了戰(zhàn)略實(shí)施展開方法了嗎？建立了企業(yè)內(nèi)部的平臺(tái)，使得商務(wù)效率最犬化，價(jià)值獲取最優(yōu)化？戰(zhàn)術(shù)采購(gòu)：整體成本“生命周期的成本了解，熟

19、悉供應(yīng)商市場(chǎng)”戰(zhàn)術(shù)層面定義為：協(xié)調(diào)花費(fèi)，使得形成一個(gè)更大的采購(gòu)量，面對(duì)更少量的供應(yīng)商，從而可以形成從供應(yīng)商得到更有利的合同優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)術(shù)層面聚焦于：?jiǎn)我粊碓床少?gòu)數(shù)屋的杠桿作用公司整體協(xié)議價(jià)格、質(zhì)量、交貨的目標(biāo)供應(yīng)商數(shù)量削減項(xiàng)目供應(yīng)商會(huì)議情報(bào)信息收集供應(yīng)商成本估算談判技術(shù)策劃談判提高采購(gòu)技巧日常采購(gòu)：降低價(jià)格“最低的單位成本”“服務(wù)于使用者”“及時(shí)”“事務(wù)管理”而口常采購(gòu)聚焦于：采購(gòu)價(jià)格訂單處理采購(gòu)申請(qǐng)準(zhǔn)備招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)屋目標(biāo)價(jià)格多種來源許多供應(yīng)商合同準(zhǔn)備收集需求標(biāo)書評(píng)價(jià)訂單跟蹤發(fā)票物料對(duì)帳采購(gòu)職能的變化與戰(zhàn)略（采購(gòu)職能的層次）作用職能戰(zhàn)略出訂單關(guān)注交易流程、控制談判降價(jià)商務(wù)型采購(gòu)團(tuán)隊(duì)、區(qū)域談判、集中采購(gòu)、成本管理總擁有成本協(xié)調(diào)綜合采購(gòu)供應(yīng)商及采購(gòu)早期參與、采購(gòu)戰(zhàn)略支持公司核心心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略采購(gòu)集成采購(gòu)戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈管理、解決方案、項(xiàng)目管理結(jié)合目前中國(guó)企業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)商管理普遍存在的矛盾與問題，通過國(guó)際一些著名企業(yè)通用的供應(yīng)商管理模式，導(dǎo)入適合中國(guó)企業(yè)的采購(gòu)與供應(yīng)商管理的相關(guān)思路，同時(shí)切入企業(yè)物流管理和供應(yīng)鏈管理原理與原則，使得企業(yè)供應(yīng)