《企業(yè)戰(zhàn)略管理》鄭大遠(yuǎn)程教育第二次網(wǎng)上作業(yè).

1、第二次網(wǎng)上作業(yè)1、試述企業(yè)處于不同市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位下的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇。根據(jù)公司在目標(biāo)市場(chǎng)所處的地位,可以分為領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補(bǔ)缺者四種角色。在目標(biāo)市場(chǎng)中不同角色的企業(yè)采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不同,相應(yīng)營(yíng)銷目標(biāo)和營(yíng)銷策略也有所不同。目標(biāo)市場(chǎng)中一般有四種角色,領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補(bǔ)缺者。一、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略大多數(shù)的行業(yè)都有一個(gè)被公認(rèn)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者公司。這個(gè)公司在相關(guān)的產(chǎn)品市場(chǎng)中占有最大的市場(chǎng)份額。它通常在價(jià)格變化、新產(chǎn)品引進(jìn)、分銷覆蓋和促銷強(qiáng)度上對(duì)其他公司起著領(lǐng)導(dǎo)作用,其他公司也都承認(rèn)它的統(tǒng)治地位。該領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)者的一個(gè)導(dǎo)向點(diǎn),其他公司可以向它提出挑戰(zhàn)、模仿或避免同它競(jìng)爭(zhēng)。微軟公司、可口可樂(lè)就是典型的

2、領(lǐng)導(dǎo)者公司。處于統(tǒng)治地位公司想要保持第一的優(yōu)勢(shì),有三種戰(zhàn)略可供選擇:1、擴(kuò)大總市場(chǎng)。處于統(tǒng)治地位的公司通常在總市場(chǎng)擴(kuò)大時(shí)得益最多,一般有三種方法可以擴(kuò)大總市場(chǎng):(1增加新用戶?？梢酝ㄟ^(guò)使非使用者成為用戶的方法擴(kuò)大總市場(chǎng),比如強(qiáng)生的嬰兒洗發(fā)水拓展為整個(gè)家庭使用的洗發(fā)水。(2拓展新用途。通過(guò)發(fā)現(xiàn)和和推廣產(chǎn)品的新用途的方法擴(kuò)大總市場(chǎng),凡士林最初只不過(guò)被作為一種簡(jiǎn)單機(jī)器的潤(rùn)滑油,但若干年后,用戶對(duì)該產(chǎn)品提出了許多新用途,包括用作皮膚軟膏、痊愈劑和發(fā)蠟等。(3更多的使用。使用戶在跟個(gè)使用場(chǎng)合更過(guò)的使用產(chǎn)品的方法擴(kuò)大總市場(chǎng),比如洗發(fā)露制造企業(yè)在每一個(gè)瓶子上印上了指示“泡沫,沖洗,重復(fù)”,說(shuō)服用戶更多的使用

3、洗發(fā)露哦。2、保持市場(chǎng)份額。由于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常性的受到攻擊,所以它應(yīng)該研究防守戰(zhàn)略以保住自己現(xiàn)有的市場(chǎng)份額,一般有三種防御方法可以保持市場(chǎng)份額:(1先發(fā)制人的防御。一個(gè)比較積極的防御策略,在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想公司發(fā)動(dòng)進(jìn)攻前先向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。(2反擊式防御。在市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者受到攻擊時(shí),必須向?qū)Ψ阶龀龇磽舴磻?yīng)以保持自己的市場(chǎng)份額。(3收縮防御。當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品線過(guò)長(zhǎng)而不能再防御所有的領(lǐng)域時(shí),可以放棄較弱的領(lǐng)域同時(shí)將力量重新分配到較強(qiáng)的領(lǐng)域,通過(guò)有計(jì)劃的收縮可以鞏固公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力并集中精力到主要的產(chǎn)品上,并保持住市場(chǎng)份額。3、擴(kuò)大市場(chǎng)份額。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)進(jìn)一步增加市場(chǎng)份額而提高其利潤(rùn)率,一項(xiàng)營(yíng)銷戰(zhàn)略對(duì)

4、利潤(rùn)的影響(PIMS的研究項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)，盈利率隨著相關(guān)市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)。二、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略在行業(yè)中占有第二、第三和以后位次的公司，如果這些公司攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)者以?shī)Z取更多的市場(chǎng)份額，這樣的公司就是市場(chǎng)挑戰(zhàn)者。有許多的案例顯示了市場(chǎng)挑戰(zhàn)者已經(jīng)從市場(chǎng)領(lǐng)先者手中搶奪了地盤(pán)或超過(guò)了它們，例如豐田汽車公司已經(jīng)比通用汽車公司生產(chǎn)并銷售更多的汽車。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者在進(jìn)行戰(zhàn)略前，必須先確定其戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。大多數(shù)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略目標(biāo)是增加市場(chǎng)份額，一般它們選擇進(jìn)行攻擊的對(duì)象有三種:1、攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。2、攻擊目前經(jīng)營(yíng)該項(xiàng)業(yè)務(wù)不良和財(cái)力拮據(jù)且與自己規(guī)模相仿的公司。3、攻擊本地的和地區(qū)的小公司。在確定了戰(zhàn)略

5、目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后,市場(chǎng)挑戰(zhàn)者有五種戰(zhàn)略可供選擇:1、正面進(jìn)攻。當(dāng)進(jìn)攻者具有較強(qiáng)的實(shí)力時(shí),可以選擇正面進(jìn)攻,正面進(jìn)攻時(shí)攻擊者直接針對(duì)對(duì)手的產(chǎn)品、廣告、價(jià)格等發(fā)攻擊。2、側(cè)翼進(jìn)攻。當(dāng)進(jìn)攻者資源少于對(duì)手時(shí),可以選擇通過(guò)集中優(yōu)勢(shì)資源打擊對(duì)方的弱點(diǎn)展開(kāi)側(cè)翼進(jìn)攻,一種側(cè)翼進(jìn)攻的方式是在對(duì)手不太重要的區(qū)域市場(chǎng)展開(kāi)進(jìn)攻從而奪取市場(chǎng)份額,另一種側(cè)翼攻擊的方式是尋找未被市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者覆蓋的市場(chǎng)需求從而奪取市場(chǎng)份額。5、游擊戰(zhàn)進(jìn)攻。游擊戰(zhàn)常常由較小的公司向較大的公司發(fā)起,一般是對(duì)對(duì)手的不同領(lǐng)域進(jìn)行小的、斷斷續(xù)續(xù)的進(jìn)攻,其目的是逐漸消弱對(duì)方的市場(chǎng)力量。三、市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略在行業(yè)中占有第二、第三和以后位次的公司,如果這些公司

6、參與競(jìng)爭(zhēng)但是不擾亂市場(chǎng)局面,它希望維持其市場(chǎng)份額和平穩(wěn)運(yùn)行,這樣的公司就是市場(chǎng)追隨者。市場(chǎng)追隨者一般有四種戰(zhàn)略可供選擇:1、緊跟者。模仿領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品、名字和包裝,單稍有區(qū)別。2、模仿者。在某些事情上仿效領(lǐng)導(dǎo)者,但在包裝、廣告、價(jià)格等方面又有所不同。3、改變者。接受領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品,并改變或改進(jìn)他們。四、市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略市場(chǎng)補(bǔ)缺者是選擇一個(gè)或幾個(gè)沒(méi)有大公司服務(wù)的小細(xì)分市場(chǎng)的公司。它們經(jīng)常避免與大公司競(jìng)爭(zhēng),他們的目標(biāo)是小市場(chǎng)或大公司不敢興趣的市場(chǎng)。對(duì)于補(bǔ)缺者來(lái)講,成功的關(guān)鍵是專業(yè)化,補(bǔ)缺者要比其他公司更清楚地了解客戶的需求并提供更個(gè)性化的產(chǎn)品。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補(bǔ)缺者在各自的戰(zhàn)略選擇中,可以根

7、據(jù)自身的情況選擇幾種戰(zhàn)略組合,一個(gè)成功的戰(zhàn)略取決于設(shè)計(jì)出一套能隨著時(shí)間推移而改進(jìn)其地位的總體戰(zhàn)略。2、簡(jiǎn)述波特的五力模型。波特五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel,又稱波特競(jìng)爭(zhēng)力模型。波特五力模型是哈佛大學(xué)商學(xué)院的MichaelE.Porter于1979年創(chuàng)立的用于行業(yè)分析和商業(yè)戰(zhàn)略研究的理論模型。該模型在產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)上推導(dǎo)出決定行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和市場(chǎng)吸引力的五種力量。此處市場(chǎng)吸引力可理解為行業(yè)總體利潤(rùn)水平?！叭鄙傥Α币馕吨笆鑫宸N力量的組合會(huì)降低行業(yè)整體利潤(rùn)水平;而一個(gè)非常缺少吸引力的行業(yè)則意味著該行業(yè)接近于完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng),該行業(yè)中的廠商利潤(rùn)

8、率趨近于0。五力分別是:供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。3、什么是多元化戰(zhàn)略?它有那些利弊?1.多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略,是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)而言的,其內(nèi)容包括:產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化,投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。多元化經(jīng)營(yíng)有不少益處1、多元化經(jīng)營(yíng)可以充分利用企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)相比,相當(dāng)于將原來(lái)的由多個(gè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)組合在一個(gè)企業(yè)內(nèi)進(jìn)行,或者是將多個(gè)產(chǎn)業(yè),產(chǎn)品放在一個(gè)企業(yè)或者企業(yè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行,在

9、這個(gè)企業(yè)內(nèi),可以充分利用企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì),市場(chǎng)優(yōu)勢(shì),管理優(yōu)勢(shì)等資源優(yōu)勢(shì),合理配置資源,提高資源的利用效率。由于多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)為管理者創(chuàng)造了一個(gè)協(xié)調(diào)管理不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì),因此,其運(yùn)行將比專業(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)更有效率,能獲取更高的投資報(bào)酬。多元化經(jīng)營(yíng)可實(shí)現(xiàn)的第二個(gè)內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)是企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)的建立。一般來(lái)說(shuō),專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)無(wú)法按照合理的成本籌措到足夠的資金時(shí),就不得不放棄一些能獲利的投資項(xiàng)目。而多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)很大的內(nèi)部資本市場(chǎng),企業(yè)可以通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的資金的調(diào)度在一定程度上解決上述資金不足的問(wèn)題,使多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)比專業(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)得到更多的投資和獲利的機(jī)會(huì)。多元化經(jīng)營(yíng)可實(shí)現(xiàn)有第三個(gè)內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)就是

10、將外部非確定性交易契約變成了內(nèi)部合約,即用內(nèi)部一個(gè)契約代替了一系列外部交易契約,這可以節(jié)省外部交易成本。特別是對(duì)于相關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)尤其如此,如橫向一體化多元化經(jīng)營(yíng)可以減少不必要的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng),又可獲取規(guī)模效益;如縱向一體化多元化經(jīng)營(yíng)則使外部市場(chǎng)供銷變成了內(nèi)部原料供求,將大大降低企業(yè)的交易費(fèi)用（前提是多元化經(jīng)營(yíng)節(jié)省的外部交易成本大于企業(yè)內(nèi)部的組織交易成本。2、多元化經(jīng)營(yíng)可以有效的規(guī)避企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)從事專業(yè)化經(jīng)營(yíng),很可能容易受宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣的打擊,造成整個(gè)企業(yè)的虧損,甚至倒閉。實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng),企業(yè)將資源分散到不同產(chǎn)品或行業(yè)經(jīng)營(yíng)中,即"不將雞蛋放在同一個(gè)藍(lán)子里",這能夠避免經(jīng)營(yíng)范圍

11、單一造成企業(yè)過(guò)于依賴某一市場(chǎng)易產(chǎn)生波動(dòng)的弱點(diǎn),使企業(yè)在遭受某一產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的挫折時(shí),通過(guò)在其它產(chǎn)品或行業(yè)的經(jīng)營(yíng)成功而彌補(bǔ)虧損,從而提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力,并盡量減少風(fēng)險(xiǎn)損失。（二多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也有不少弊端首先,過(guò)分追求多元化經(jīng)營(yíng)有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)目前企業(yè)投資資金的絕大部分是借貸資金,部分來(lái)自于銀行,部分來(lái)自于非金融機(jī)構(gòu),部分來(lái)自于其他渠道。這與國(guó)外的情況不同。在國(guó)外,一些企業(yè)集團(tuán)確實(shí)采取了多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,但他們這樣做時(shí),一方面有雄厚的資金實(shí)力為基礎(chǔ),主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)已發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模,受到反壟斷政策制約,不得不橫向發(fā)展;另一方面,企業(yè)集團(tuán)總部在定位上只擔(dān)當(dāng)投資運(yùn)作機(jī)構(gòu)的角色,而不負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)。因此,我們實(shí)行的

12、與其說(shuō)是"多元化經(jīng)營(yíng)",不如說(shuō)是"多元化投資"更為確切。我國(guó)的一些企業(yè)對(duì)此認(rèn)識(shí)不清,只看到現(xiàn)象,忽視了其實(shí)質(zhì)內(nèi)容,對(duì)諸多項(xiàng)目不僅投資而且自我經(jīng)營(yíng)。這種過(guò)分追求多元化經(jīng)營(yíng)的做法,不是分散風(fēng)險(xiǎn),而是自我擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn).如果能有限度地進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng),不僅會(huì)減少資金籌措與配置的壓力,而且可以增加連帶作用,提高成功率,使企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展.其次,過(guò)分追求多元化經(jīng)營(yíng)容易出現(xiàn)決策失誤.這在企業(yè)實(shí)行無(wú)關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)表現(xiàn)尤為明顯。無(wú)關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營(yíng)大多是通過(guò)購(gòu)并行為實(shí)現(xiàn)的,這種購(gòu)并使企業(yè)所有者與高層經(jīng)理進(jìn)入了一個(gè)全新領(lǐng)域。俗話說(shuō)"隔行如隔山",由于對(duì)購(gòu)

13、并對(duì)象所在行業(yè)不太熟悉,在這種情況下,他們所作的決策難以都是明智的。失誤的決策不僅會(huì)使更多的支柱產(chǎn)業(yè)難以建立起來(lái),反而為原有的支柱產(chǎn)業(yè)增加了許多負(fù)擔(dān)。國(guó)外最近的一項(xiàng)研究成果表明,與同行業(yè)兼并相比,對(duì)其他行業(yè),特別是無(wú)關(guān)聯(lián)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行兼并,成功率很低.在我國(guó),一般來(lái)說(shuō),每個(gè)行業(yè)都有程度不同的發(fā)展?jié)摿?但又都不同程度地出現(xiàn)了階段性的供過(guò)于求.面對(duì)這一現(xiàn)實(shí)國(guó)情,過(guò)分追求多元化經(jīng)營(yíng),不僅會(huì)使企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)的能力遞減,而且會(huì)造成為此付出的代價(jià)遞增,從而導(dǎo)致集團(tuán)的資產(chǎn)收益率下降。最后,過(guò)分追求多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)造成管理質(zhì)量下降。這是因?yàn)?購(gòu)并行為,特別是無(wú)關(guān)聯(lián)多元化中的購(gòu)并,會(huì)使企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)迅速增多,會(huì)使做好企業(yè)管理工作的難度大大增加。在這種情況下,企業(yè)集團(tuán)總部的管理人員不僅可能沒(méi)有時(shí)間熟悉產(chǎn)品專門知識(shí),而且可能無(wú)法運(yùn)用既有知識(shí)恰4、企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式有哪幾種？企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式有哪幾種？一、出口進(jìn)入模式企業(yè)在本國(guó)制造產(chǎn)品，銷往海外出口進(jìn)入模式1.間接出口通過(guò)本國(guó)的外貿(mào)公司、或外國(guó)公司設(shè)在本國(guó)的機(jī)構(gòu)采購(gòu)或代理的方式出口產(chǎn)品。2.直接出口企業(yè)把產(chǎn)品直接出售給海外的中間商或最終用戶的方式。二、合同進(jìn)入模式國(guó)際營(yíng)銷企業(yè)和目標(biāo)國(guó)家的企業(yè)之間在轉(zhuǎn)讓技術(shù)、工藝、經(jīng)營(yíng)方式等方面訂立長(zhǎng)期的非投資性合同，轉(zhuǎn)讓方由此進(jìn)入接受方市場(chǎng)。1.許可貿(mào)易企