從聯(lián)想公司并購IBM公司PC業(yè)務(wù)看跨國經(jīng)營過程中的跨文化管理

1、從聯(lián)想公司并購舊M公司PC業(yè)務(wù)看跨國經(jīng)營過程中的跨文化管理隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，在大量外資企業(yè)進(jìn)入中國市場(chǎng)的同時(shí)，中國一些有實(shí)力的企業(yè)也開始嘗試著跨出國門開拓新的市場(chǎng)，跨國公司有如雨后春筍般出現(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國在境外有投資企業(yè)6200家，投資達(dá)74億美元，遍布全球160多個(gè)國家和地區(qū)，已經(jīng)成為發(fā)展中國家中最大的對(duì)外投資國。在此背景下，走出國門的中國企業(yè)能否重視不同文化的差異，進(jìn)而能否適應(yīng)不同文化，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的成功與否起至關(guān)重要的作用。2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)以包括6.5億美元現(xiàn)金和6億美元的聯(lián)想股票的12.5億美元收購了業(yè)界鼻祖舊M個(gè)人電腦事業(yè)部，成為年收入超過百億美元的世界

2、第三大PC廠商。聯(lián)想與舊M的PC資源雖然合二為一，但不等于人才的融合。由于兩家公司在地理上位于東西兩半球，具企業(yè)文化、人才理念和管理風(fēng)格等諸多方面都存在著巨大差異?！耙焕锊煌?，十里改規(guī)矩”，來自不同國家和地區(qū)的人才的文化背景和價(jià)值觀的不同，產(chǎn)生了聯(lián)想與舊M在人力資源管理方面的沖突，這一沖突的有效解決成為聯(lián)想跨國并購成敗的關(guān)鍵。正如聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志說“文化磨合到今天，最實(shí)質(zhì)的問題就是中西方的人能不能在一起工作？”企業(yè)簡(jiǎn)介：聯(lián)想集團(tuán)：1984年成立，是中國的一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)，和富有創(chuàng)新性的國際化的科技公司。從1996年開始，聯(lián)想電腦銷量一直位居中國國內(nèi)市場(chǎng)首位；2

3、004年，聯(lián)想集團(tuán)收購舊MPC#業(yè)部；2013年，聯(lián)想電腦銷售量升居世界第一，成為全球最大的PC生產(chǎn)廠商。2014年10月，聯(lián)想集團(tuán)宣布已經(jīng)完成對(duì)摩托羅拉移動(dòng)的收購。作為全球電腦市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、智能電視、打印機(jī)、掌上電腦、主板、手機(jī)、一體機(jī)電腦等商品。舊M公司：簡(jiǎn)稱舊M?？偣驹诩~約州阿蒙克市。1924年托馬斯沃森創(chuàng)立于美國，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，擁有全球雇員30多萬人，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國家和地區(qū)。舊M是計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期的領(lǐng)導(dǎo)者，在

4、大型/小型機(jī)和便攜機(jī)（ThinkPad）方面的成就最為矚目。其創(chuàng)立的個(gè)人計(jì)算機(jī)（PC標(biāo)準(zhǔn)，至今仍被不斷的沿用和發(fā)展。2004年，IBM將個(gè)人電腦業(yè)務(wù)出售給中國電腦廠商聯(lián)想集團(tuán)，正式標(biāo)志著從“海量”產(chǎn)品業(yè)務(wù)向“高價(jià)值”業(yè)務(wù)全面轉(zhuǎn)型。另外，舊M還在大型機(jī)，超級(jí)計(jì)算機(jī)（主要代表有深藍(lán)、藍(lán)色基因和Watson）,UNIX,服務(wù)器方面領(lǐng)先業(yè)界。軟件方面，舊M軟件集團(tuán)（SoftwareGroup）分為軟件行業(yè)解決方案以及中間件產(chǎn)品，包括業(yè)務(wù)分析軟件（CognosSPSS、企業(yè)內(nèi)容管理軟件、信息管理軟件（DB2Infomix、InforSphere）、ICS協(xié)作（包括Lotus等）、Rational軟件（軟

5、件生命周期管理）、Tivoli軟件（整合服務(wù)管理）、WebSphere軟件（業(yè)務(wù)整合與優(yōu)化）、Systemz軟件。一、企業(yè)跨文化管理及影響1 .跨文化管理的概念跨文化，又叫交叉文化，是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用。企業(yè)跨文化管理，是指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群體在交互作用過程中出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí)，在企業(yè)管理的各個(gè)職能方面加入對(duì)應(yīng)文化整合措施，有效地解決這種矛盾和沖突，從而高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理。企業(yè)跨文化管理的目的，就是不同文化群體在相互影響過程中出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí)，從矛盾解決和文化整合中找到交叉文化條件下企業(yè)管理的有效模式。2 .跨文化管理對(duì)公司跨國經(jīng)營成敗的影響不同文化背景的人具有不同的

6、價(jià)值取向、不同的思維方式和不同的行為表現(xiàn)。在跨文化狀態(tài)下，不同的政治體制、不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和不同文化勢(shì)必會(huì)引起的文化偏差和排斥，因此在跨國公司內(nèi)部必然會(huì)存在文化差異，文化差異處理不好往往會(huì)引發(fā)文化沖突。由于文化沖突會(huì)直接影響公司的運(yùn)營效率，進(jìn)而將會(huì)影響到跨國企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的全過程，跨文化管理自然而然的成為了影響跨國公司經(jīng)營和管理失敗的重要原因之一。具體來說，一方面，由文化差異所帶來的文化沖突可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)信息溝通不暢，造成誤解和不信任的增加，這將大大增加企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的交易成本，影響公司的運(yùn)營效率，造成市場(chǎng)機(jī)會(huì)損失。另一方面，文化沖突可能會(huì)使企業(yè)的全球戰(zhàn)略陷入困境。為保證全球戰(zhàn)略的實(shí)

7、施，跨國公司必須具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，以全球性的組織機(jī)構(gòu)和科學(xué)的管理體系作為載體。這要求企業(yè)必須以世界通行的、符合國際慣例的組織機(jī)構(gòu)和管理體系作為運(yùn)行模式。但企業(yè)如果不能處理好文化沖突問題，將很難適應(yīng)上述要求。這將直接影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和全球發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。如何在多元文化條件下實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營，一直是困擾跨國公司發(fā)展的難題，國外管理學(xué)家的研究表明，大約有35%-45%勺跨國公司企業(yè)是以失敗而告終的，其中大約有30溢由于技術(shù)、資金、政策方面的原因引起的，有70%!由于文化差異引發(fā)的。這就要求跨國公司不僅要解決企業(yè)內(nèi)部的文化沖突，還要滿足不同文化背景的消費(fèi)者的需求，適應(yīng)東道國的風(fēng)俗習(xí)慣、法律制度等等條件。因

8、此，成功的跨國公司往往是那些懂得如何將不同民族特性、價(jià)值觀念和文化傳統(tǒng)與先進(jìn)的管理方法有機(jī)融為一體，并應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營各方面管理的公司。二、聯(lián)想并購舊M的PC業(yè)務(wù)與跨文化管理2004年12月08日，迄今為止中國高科技公司最大的一樁海外并購案浮出水面。中國內(nèi)地最大、全球排名第八的電腦公司聯(lián)想集團(tuán)，宣布以總價(jià)12.5億美元收購舊M公司的全球PC業(yè)務(wù)，包括臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)和筆記本電腦業(yè)務(wù)，以及研發(fā)、采購、客戶、分銷、經(jīng)銷和直銷渠道等。通過上述交易，按照雙方2003年的銷售業(yè)績(jī)計(jì)算，新聯(lián)想全球的出貨量達(dá)到了1190萬臺(tái)，銷售額一舉升至120億美元（此前聯(lián)想的年銷售額只有30億美元左右），是聯(lián)想集團(tuán)目前個(gè)人電腦

9、業(yè)績(jī)的4倍。以7.8%的出貨量成為僅次于DELL和HP的全球第三大PC廠商。聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了對(duì)舊M的PC業(yè)務(wù)的收購。不僅如此，聯(lián)想還獲得了舊M在個(gè)人電腦領(lǐng)域的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)、遍布全球160個(gè)國家的銷售網(wǎng)絡(luò)、近1萬名員工，以及在為期5年內(nèi)使用“舊M'和"Thinkpad”品牌的權(quán)利，這就使得聯(lián)想的產(chǎn)品在全球PC市場(chǎng)上具了最廣泛的品牌認(rèn)知。2.并購所面臨的風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)想U(xiǎn)購舊M的PC業(yè)務(wù)是一個(gè)典型的以小收大，因此被人形象的稱作“蛇吞象”，當(dāng)弱勢(shì)企業(yè)收購強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的時(shí)候，最大的風(fēng)險(xiǎn)是如何通過有效地跨文化管理樹立新文化。對(duì)聯(lián)想公司而言，由于這次并購具有以下兩個(gè)特點(diǎn)，新聯(lián)想文化的整合具有更大的風(fēng)險(xiǎn)。其

10、一，聯(lián)想收購舊M的PC部門是一樁跨國收購案例，而作為收購方的聯(lián)想幾乎沒有國際管理經(jīng)驗(yàn)；可以想象在一段時(shí)間內(nèi)，沒有國際管理的聯(lián)想很難找到合適的人員派往海外。不管整合如何順利，人員流動(dòng)在一段時(shí)間內(nèi)勢(shì)必相當(dāng)嚴(yán)重聯(lián)想如果不能彌補(bǔ)這方面的人員的流失，將是聯(lián)想整合的一大風(fēng)險(xiǎn)。其二，此次收購屬于典型的弱勢(shì)文化整合強(qiáng)勢(shì)文化。聯(lián)想公司收購在業(yè)界具有非常好的口碑的過去的成功者舊M,成立不過30年的聯(lián)想要以自己的文化去整合具有近90年歷史的舊M文化，其難度之法可想而知。因此，在聯(lián)想收購舊M之初，業(yè)界對(duì)于聯(lián)想的收購就抱有非常擔(dān)憂的態(tài)度。三.中美文化差異分析與跨文化管理主要采用霍夫斯泰德提出的文化維度理論來分析中國與美

11、國在文化上存在的差異，并據(jù)之提出跨文化管理的改進(jìn)建議。1 .權(quán)力距離權(quán)力距離指的是一個(gè)社會(huì)中的人群對(duì)權(quán)力分配不平等這一事實(shí)的接受程度。相比之下，中國的權(quán)力距離明顯高于美國，尤其是中國社會(huì)充斥的官本位思想更加加大了權(quán)力距離；而美國則更加注重人人平等，即使是在上級(jí)與下級(jí)的交流之中。因此，聯(lián)想在舊M的管理中，不應(yīng)當(dāng)照搬聯(lián)想在中國的組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)該在保持舊M原有大體結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上采取適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。在低權(quán)力距離文化影響下，保持企業(yè)的扁平化管理，更加注重上下級(jí)之間的平等、暢通交流，沒有嚴(yán)格的等級(jí)觀念，注重授權(quán)，將決策權(quán)分散在整個(gè)機(jī)構(gòu)。2 .個(gè)人主義與集體主義個(gè)人主義是指一種松散結(jié)合的社會(huì)結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中人們只

12、關(guān)心自己和直系親屬的利益。集體主義以一種緊密結(jié)合的結(jié)構(gòu)為特征，在這一結(jié)構(gòu)中，人們希望群體中的其他人在他們有困難時(shí)幫助和保護(hù)他們，他們則以對(duì)群體的忠誠作為回報(bào)。美國人十分強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義，他們重視個(gè)性，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人作為個(gè)體每個(gè)人都有它的自然權(quán)利、平等和自由。而在中國人，集體主義的思想深深植根與人們心中。聯(lián)想公司在集體主義文化影響下，在用人方面，由組織進(jìn)行決策，工作任務(wù)的下達(dá)對(duì)象通常是團(tuán)體，鼓勵(lì)員工集體奮斗，共同承擔(dān)責(zé)任，以集體利益為重。針對(duì)舊M,聯(lián)想則需要注意，舊M在個(gè)人主義的影響下，工作任務(wù)的下達(dá)對(duì)象通常是個(gè)體，并由執(zhí)行者做出決策，承認(rèn)個(gè)人價(jià)值，鼓勵(lì)個(gè)人奮斗。對(duì)于員工則應(yīng)當(dāng)重視發(fā)展員工的個(gè)人特點(diǎn)，重

13、視、保護(hù)員工的個(gè)人利益。3 .不確定性規(guī)避對(duì)不確定性的規(guī)避指的是人們?nèi)淌苣：蛘吒械侥：筒淮_定性的威脅的程度。在中美兩國的文化中，都屬于較低的不確定性規(guī)避，相比之下，美國更低一些。中國人更多情況下愿意儲(chǔ)蓄以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，防患未然。美國人則更注重當(dāng)下，敢于冒險(xiǎn)。當(dāng)然，這也與一國的社會(huì)保障水平有一定關(guān)系。在選人用人方面，聯(lián)想應(yīng)當(dāng)注意到在美國社會(huì)文化下，公司應(yīng)該更注重員工過去的工作表現(xiàn)及當(dāng)下的能力。而在管理方面，美國企業(yè)卻是采用嚴(yán)格的規(guī)章制度。他們普遍認(rèn)為人是經(jīng)濟(jì)人，會(huì)受到誘惑而犯錯(cuò)，因此采用制度管理，即“法治”。一切都用外在的非人際關(guān)系的硬件力量一一規(guī)范管理、制度管理和條例管理。4 .男性度與女性度

14、中美兩國相比之下，美國的男性度更高一些。這主要體現(xiàn)在一下幾個(gè)方面：中國的人力資源管理中性別的影響程度較小，重視生活多于工作；美國則推崇權(quán)力主義，認(rèn)為工作重于生活，男性色彩更濃一些。5 .長(zhǎng)期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向。長(zhǎng)期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向表明一個(gè)民族持有的長(zhǎng)期與近期利益的價(jià)值觀。在長(zhǎng)期導(dǎo)向的社會(huì)中，人們普遍面向未來并注重節(jié)儉和持久性，注重長(zhǎng)期利益；在短期導(dǎo)向的社會(huì)中，人們注重過去和現(xiàn)在，注重尊重傳統(tǒng)和承擔(dān)社會(huì)義務(wù)，注重短期利益。中國十分重視長(zhǎng)期導(dǎo)向，而美國則是短期導(dǎo)向。在舊M的管理中，他們更注重的是員工可直接運(yùn)用的技能，要求招聘到的人才能夠?qū)ζ髽I(yè)實(shí)現(xiàn)短期利益最大化起到立竿見影的作用。對(duì)于員工的培訓(xùn)也側(cè)重于短

15、期技能以及能及時(shí)掌握并能發(fā)揮作用的培訓(xùn)，企業(yè)注重的是薪酬對(duì)員工的短期快速激勵(lì)效果。從員工來講，他們注重的是當(dāng)前的、直接的、快速的與技能相掛鉤的薪酬。綜合以上分析，聯(lián)想在跨文化的管理中應(yīng)當(dāng)注意到上述文化差異，要找到保持自我與適應(yīng)他人的一個(gè)平衡點(diǎn)，力爭(zhēng)達(dá)到員工滿意，企業(yè)滿意的雙贏效果。同時(shí)要在尊重他國文化的基礎(chǔ)上，努力促進(jìn)跨文化的交流，力爭(zhēng)中美文化的良好互動(dòng)與融合，在此基礎(chǔ)上建立符合兩國的文化的共同價(jià)值觀。四.聯(lián)想與舊M文化差異分析（一）企業(yè)文化分析1.聯(lián)想公司的企業(yè)文化聯(lián)想的企業(yè)文化是：以人為本、客戶至上。聯(lián)想文化的內(nèi)核是責(zé)任。確立企業(yè)對(duì)社會(huì)的責(zé)任感，培養(yǎng)個(gè)人對(duì)企業(yè)的責(zé)任感，是聯(lián)想文化的核心?！?/p>

16、負(fù)責(zé)任、重承諾、講信譽(yù)”是聯(lián)想企業(yè)文化的重要標(biāo)志。2.IBM公司的企業(yè)文化IBM經(jīng)營哲學(xué)一一“IBM意味著提供最佳服務(wù)”，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)立了獨(dú)特的企業(yè)文化。具體來看，舊M的文化則主要體現(xiàn)在以下三方面：（1） 尊重員工個(gè)人的信念（2） 尊重客戶的信念（3） 敢于革新、拼搏和冒險(xiǎn)對(duì)比兩個(gè)公司的文化，我們可以發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)公司的核心價(jià)值觀基本相似，都注重以人為本和客戶價(jià)值，只是舊M公司更為強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新。具體來看，在客戶至上方面，兩家公司的價(jià)值觀沒有實(shí)質(zhì)性區(qū)別。在以人為本方面，由于東西方文化差異的影響，存在以下差異。舊M首先尊重的是人的價(jià)值，聯(lián)想更為看重的是員工對(duì)公司價(jià)值觀的認(rèn)同，兩者的人才理念顯然不同。舊M

17、最成功的經(jīng)典就是三個(gè)字：“尊重人”。這三個(gè)字既是舊M企業(yè)文化的核心，也是全體員工的基本信念。（二）文化差異分析1 .決策方式：IBM無特殊待遇（低權(quán)利差距），聯(lián)想講究發(fā)言順序；2 .對(duì)待員工理念：舊M提供寬松自由的工作環(huán)境，聯(lián)想模子化管理；3 .語言和傳統(tǒng)習(xí)俗：不同文化背景，不同習(xí)俗，存在語言障礙；4 .管理風(fēng)格：舊M未雨綢繆，民主參與、聯(lián)想高校嚴(yán)格，領(lǐng)導(dǎo)定調(diào)；5 .內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制：舊M高強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)，聯(lián)想低強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)；6 .人才價(jià)值理念：IBM強(qiáng)調(diào)尊重人的價(jià)值，聯(lián)想看重員工對(duì)公司價(jià)值觀是否認(rèn)同5 .新聯(lián)想的跨文化管理（文化整合分析）兩個(gè)不同的企業(yè)文化相遇，一般而言，根據(jù)并購雙方的企業(yè)文化所處的不同發(fā)

18、展階段，企業(yè)文化整合戰(zhàn)略模式可以分為同化、隔離、融合和引進(jìn)四種模式。事實(shí)上，新聯(lián)想兩部分的企業(yè)文化都處于成熟階段，且已根深蒂固，并取得了巨大的成功。如此一來，新聯(lián)想文化整合只有采取隔離模式了，即在整合后的新聯(lián)想中同時(shí)保留聯(lián)想舊M的優(yōu)勢(shì)文化，實(shí)行“一企兩制”，允許它們保持自己的特色、個(gè)性以及相互的獨(dú)立性，并鼓勵(lì)它們?cè)诔姓J(rèn)彼此差異和合理性的基礎(chǔ)上，進(jìn)行最廣泛的交流與合作，互補(bǔ)有無。這種整合形式遇到的阻力會(huì)相對(duì)較小，但這對(duì)新聯(lián)想管理層的協(xié)調(diào)和溝通能力提出了較高的要求。在聯(lián)想看來，整合的過程中文化是最困難的因素。雖然外界熟知舊M的藍(lán)色文化，但中國IT業(yè)界老大聯(lián)想也是一個(gè)文化很強(qiáng)的企業(yè)。在聯(lián)想，文化中有

19、很濃的制造企業(yè)的因素，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和服從，例如在聯(lián)想，開會(huì)遲到要被罰站，即使是高層會(huì)議也是如此，這一點(diǎn)在尊重個(gè)人的舊M來說基本是不可能的。同樣，IBM的一些文化也很難在聯(lián)想內(nèi)實(shí)行。雙方的文化都根深蒂固，不可能在短期內(nèi)相互自然妥協(xié)，勢(shì)必引起一些沖突。這是聯(lián)想最不希望看到的。由于聯(lián)想和舊M在并購之前是雙線獨(dú)立運(yùn)行，雙方的人員沒有真正在一個(gè)架構(gòu)下工作的經(jīng)歷。收購后聯(lián)想并沒有將公司的整體架構(gòu)進(jìn)行大規(guī)模的整合，從形式上依舊保持了雙架構(gòu)。聯(lián)想與舊M的PC部門依舊分開運(yùn)行，即使是在中國也沒有進(jìn)行整合，盡管原來舊M的PC中國的人員已經(jīng)從舊M中國總部的盈科大廈搬了出來。在文化的整合當(dāng)中，聯(lián)想是以比較低的姿態(tài)出現(xiàn)。一向強(qiáng)硬的聯(lián)想原CEOfe元慶退居了二線，將CEOE給了來自舊M的沃德，這是在一般收購案中比較少見的收購方不擔(dān)任CEO勺情況。不僅如此，在比較重要的職位上，來自舊M的人占據(jù)了多數(shù)，聯(lián)想的人員基本上還是負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù)。這一方面反映了聯(lián)想缺少國際管理人才，同時(shí)，楊元慶的退讓主要是來自聯(lián)想主席