基本工資管理

1、會計學(xué)1基本工資管理基本工資管理第1頁/共57頁第一節(jié)第一節(jié) 概述概述進(jìn)行薪酬調(diào)查，并根據(jù)公司戰(zhàn)略和公司的支付能力，決定公司的薪酬水平定位。確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)，即確定基本工資、獎金和福利在薪酬總額中所占比例 。確定基本工資的支付基礎(chǔ)。正確測度支付基礎(chǔ)。根據(jù)測度結(jié)果設(shè)計薪酬體系。確保薪酬具有外具有外部競爭力部競爭力確保薪酬對內(nèi)相對內(nèi)相對公平對公平第1頁/共56頁第2頁/共57頁u薪酬的支付基礎(chǔ)（Pay for what ）：p為職位付酬（Pay for Job ）p為人付酬或?yàn)槟芰Ω冻辏≒ay for people ）p為績效付酬（Pay for Performance ）u職位和能力多用于確定

2、員工的基本工資，而績效則多用于決定獎金。第2頁/共56頁第3頁/共57頁衡量什么績效？怎樣衡量？ (What is performance?)誰的績效？個人或團(tuán)隊(duì)？（ Whose performance? ）在基本薪酬中的運(yùn)用：績效加薪（Merit Pay）p為績效付酬為績效付酬p為職位付酬為職位付酬懂些什么？ (What you know ）做什么，做得怎樣？（ What you do, and to a degree ）在工作中必須忍受些什么？（ What are have to put up with）操作要點(diǎn)：職位評價p為人付酬或?yàn)槟芰Ω冻隇槿烁冻昊驗(yàn)槟芰Ω冻觋P(guān)注員工的個人價值薪酬水平

3、由”能做什么”而不是“正在做什么”決定操作要點(diǎn)：能力從哪里來？能力如何評價？能力如何與薪酬聯(lián)系在一起？第3頁/共56頁第4頁/共57頁第二節(jié)第二節(jié) 基于職位的薪酬體系基于職位的薪酬體系工作分析職位評價薪酬調(diào)查薪酬水平定位基于職位的薪酬體系一、基本框架第4頁/共56頁第5頁/共57頁二、工作分析u回答兩個問題：該職位應(yīng)該做什么？怎么做？為什么要做？什么樣的人來做是職位最合適的？u雇主和雇員對工作的期望是在工作分析的過程中確定的。第5頁/共56頁第6頁/共57頁u工作分析（職位分析）應(yīng)當(dāng)解決的問題（工作分析（職位分析）應(yīng)當(dāng)解決的問題（5個）個）1、確定組織中的任務(wù)確定組織中的任務(wù)l回答以下問題：為

4、了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，組織需要做些什么？在這些需要做的任務(wù)/事情中，什么是應(yīng)當(dāng)而且必須承擔(dān)的？什么是可承擔(dān)亦可不承擔(dān)？什么是不應(yīng)承擔(dān)的？ 2、將一系列的職責(zé)與任務(wù)歸并到一個職位中將一系列的職責(zé)與任務(wù)歸并到一個職位中l(wèi)兩個原則：基于效率基于組織戰(zhàn)略3、確定職位在組織中的位置確定職位在組織中的位置l解決好職位與周邊職位的關(guān)系4、職位在組織中的價值如何；如何評價該職位員工的工作績效職位在組織中的價值如何；如何評價該職位員工的工作績效l前者解決組織該付給這個職位多少工資，以建立合理的薪酬體系；后者解決組織付給在這個職位上工作的員工多少工資的問題。 第6頁/共56頁第7頁/共57頁5、確定職位的任職資格確定職

5、位的任職資格l可以從以下幾個方面進(jìn)行考慮：完成這項(xiàng)工作，需要具備哪些KSAOS？要使組織在市場中有競爭力，這些KSAOS要到什么程度？KSAOs時間質(zhì)量l確定任職資格的三個維度：第7頁/共56頁第8頁/共57頁u 工作分析的步驟：工作分析的步驟：1、分析組織文化分析組織文化。其目的是使工作分析及其成果如工作說明書能支持該組織的組織文化；2、決定需要分析的職位要素決定需要分析的職位要素。如技術(shù)、能力、責(zé)任、任務(wù)、決策影響、監(jiān)督責(zé)任、所需資質(zhì)、產(chǎn)出預(yù)期等；3、收集工作內(nèi)容方面的資料收集工作內(nèi)容方面的資料。方法有觀察法、問卷法、訪談法等；4、編制工作分析文件編制工作分析文件。得到兩個成果：職位描述和

6、職位規(guī)范。u 工作分析的原則：工作分析的原則：1、可信（可信（Credibility）。職位說明書中的工作內(nèi)容與任職者實(shí)際做的相匹配。2、可靠（可靠（Reliability）。職位說明書應(yīng)能準(zhǔn)確地描述現(xiàn)有職位，能很好地反映職位的工作性質(zhì)。3、系統(tǒng)相容性（系統(tǒng)相容性（System Compatibility）。主要指其能滿足招聘、績效管理等方面的需求。4、成本效率（成本效率（Cost Effectiveness）。工作分析過程和結(jié)果都應(yīng)當(dāng)是有效率的。第8頁/共56頁第9頁/共57頁u工作分析的基本技術(shù)：工作分析的基本技術(shù)：l訪談法l觀察法l問卷法l日志法l典型事例法u工作分析應(yīng)用很廣，如績效管理

7、、職業(yè)生涯管理、制定紀(jì)律、遵守法律、招聘和安置員工及職位評估等。第9頁/共56頁第10頁/共57頁三、職位評價確定確定評價評價目的目的確定確定評價評價方案方案實(shí)施實(shí)施評估評估確定確定評價評價方法方法u主要步驟主要步驟第10頁/共56頁第11頁/共57頁u職位評價方法職位評價方法l排序法排序法根據(jù)各種職位的相對價值或它們各自對組織的相對貢獻(xiàn)來由高到低的進(jìn)行排列。 兩種常用的排序方法：交替排序法和配對比較法。 排序法看似簡單、快速、費(fèi)用低，但它會帶來新的問題，需要費(fèi)用很高的方法加以解決。 第11頁/共56頁第12頁/共57頁專業(yè)人員專業(yè)人員文員文員/技術(shù)支持人員技術(shù)支持人員等級等級機(jī)械工程機(jī)械工程

8、土木工程土木工程會計會計電子技術(shù)電子技術(shù)12345678910l歸類法歸類法應(yīng)用舉例：第12頁/共56頁第13頁/共57頁步驟：步驟：1.確定報酬因素；2.定義報酬因素，并根據(jù)其對組織的重要性確定其權(quán)重；3.分析報酬因素，并對其進(jìn)行分級，然后對每一級進(jìn)行定義4.賦予每級以相應(yīng)點(diǎn)數(shù)；5.評估者研究職位說明書，并給該職位的報酬因素評分；6.將職位所得的點(diǎn)數(shù)加總；7.根據(jù)總點(diǎn)值，將職位進(jìn)行排序；8.進(jìn)行職位分等（這些職位等是很容易轉(zhuǎn)化成工資等的）。l點(diǎn)數(shù)法點(diǎn)數(shù)法第13頁/共56頁第14頁/共57頁l 要素比較法要素比較法 操作要點(diǎn)：操作要點(diǎn)：1. 進(jìn)行職位評價；2. 確定報酬要素；3. 根據(jù)報酬要素

9、對待評價的職位進(jìn)行排序；4. 根據(jù)報酬要素確定每個職位的工資率，得出如下表所示的評價結(jié)果：關(guān)鍵職位的比較因素關(guān)鍵職位的比較因素職位名稱職位名稱現(xiàn)行工資率現(xiàn)行工資率技術(shù)知識技術(shù)知識工作復(fù)雜性工作復(fù)雜性工作責(zé)任工作責(zé)任A$22.00/h7.805.508.70B$16.50/h6.604.954.95C$13.00/h5.854.552.60第14頁/共56頁第15頁/共57頁所用的分析取向所用的分析取向 所用的比較取向所用的比較取向?qū)⒙毼灰暈橐粋€整體將職位視為一個整體考慮職位中的報酬因素考慮職位中的報酬因素將職位與（報酬）量表將職位與（報酬）量表相比較相比較Classification分類法19

10、09年提出Point Method點(diǎn)數(shù)法1924年提出將職位與職位進(jìn)行比較將職位與職位進(jìn)行比較Ranking Method排序法1920s早期Factor Comparison Method因素比較法1926年提出l排序法、歸類法、點(diǎn)數(shù)法和要素比較法之間的比較排序法、歸類法、點(diǎn)數(shù)法和要素比較法之間的比較第15頁/共56頁第16頁/共57頁l海氏職位評價系統(tǒng)海氏職位評價系統(tǒng)基于三大因素：技能水平、解決問題能力和職務(wù)責(zé)任技能水平、解決問題能力和職務(wù)責(zé)任 知識和技能解決問題應(yīng)負(fù)責(zé)任（投入）（過程）（產(chǎn)出）每一個付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成，具體見下表第16頁/共56頁第17頁/共57頁海氏職

11、位評價系統(tǒng)付酬因素描述付酬因素付酬因素付酬因素定義付酬因素定義子因素子因素子因素釋義子因素釋義技能水平要是工作績效達(dá)到可接受的水平所必需的專門知識及相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的總和專業(yè)理論知識對該職務(wù)要求從事子行業(yè)領(lǐng)域的理論、實(shí)際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分八個等級，從基本的（第一級）到權(quán)威專門技術(shù)的（第八級）管理訣竅為達(dá)到要求績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控制、評價的能力與技巧。該子系統(tǒng)分五個等級，從起碼得（第一級）到全面的（第五級）。人際技能該職務(wù)所需要的溝通、協(xié)調(diào)、激勵、培訓(xùn)、關(guān)系處理等方面主動而活躍的活動技巧。該子系統(tǒng)份“基本的”、“重要的”、“關(guān)鍵的”三個等級解決問題的能力在工作中發(fā)

12、現(xiàn)問題，分析診斷問題、提出、權(quán)衡與評價對策，做出決策等的能力思維環(huán)境指定環(huán)境對職務(wù)行使者的思維的限制程度。該子因素分八個等級，從幾乎一切按既定規(guī)則辦的第一級（高度常規(guī)的）到只做了含糊規(guī)定的第八級思維難度指解決問題時對當(dāng)事者創(chuàng)造性思維的要求，該子因素分五個等級從幾乎無需動腦只需按老規(guī)矩辦的第一級（重復(fù)性的），到完全無先例可供借鑒的第五級（無先例的）承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任指職務(wù)行使者的行動對工作最終結(jié)果可能造成的影響及承擔(dān)責(zé)任的大小行動的自由度職務(wù)能在多大程度上對其工作進(jìn)行個人性指導(dǎo)與控制，該子因素包含九個等級，從自由度最小的第一級（有規(guī)定的），到自由度最大的第九級（一般性無指導(dǎo)的）職務(wù)對后果形成的作用該

13、因素包括四個等級：第一級是后勤性質(zhì)作用，即只在提供信息或偶然性服務(wù)上出力；第二級是咨詢性作用，即出主意與提供建議；第三級是分?jǐn)傂宰饔茫磁c本企業(yè)內(nèi)外其他幾個部門和個人合作，共同行動，責(zé)任分?jǐn)?；第四級是主要作用，即由本人承?dān)主要責(zé)任。職務(wù)責(zé)任可能造成的經(jīng)濟(jì)性正負(fù)后果。該子因素包括四個等級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應(yīng)的金額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定第17頁/共56頁第18頁/共57頁技能水平、解決問題能力和風(fēng)險責(zé)任這三個因素，在加總評價分?jǐn)?shù)時實(shí)際上被歸結(jié)為兩個方面： 技能水平與解決問題能力的乘積。反映的是一個工作職位人力資本存量使用性價值，即該工作職位承擔(dān)者所擁有的

14、技能水平（人力資本存量）實(shí)際使用后的績效水平； 風(fēng)險責(zé)任則反映的是某工作職位人力資本增量創(chuàng)新性價值，即該工作職位承擔(dān)者利用其主觀能動性進(jìn)行創(chuàng)新所獲得的績效水平。海氏認(rèn)為職務(wù)具有一定的“形狀”，這個形狀主要取決于技能和解決問題的能力兩因素相對于職務(wù)責(zé)任這一因素的影響力間的對比和分配，如下圖所示：具體運(yùn)用具體運(yùn)用第18頁/共56頁第19頁/共57頁根據(jù)三種職務(wù)的“職務(wù)形態(tài)構(gòu)成”，賦予三種職務(wù)三個不同因素以不同的權(quán)重。即分別向三個職務(wù)的技能、解決問題的能力兩因素與責(zé)任因素指派代表其重要型的一個百分?jǐn)?shù)，這兩個百分?jǐn)?shù)之和恰為100%。根據(jù)一般性原則，我們粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平路型”兩組因

15、素的權(quán)重分配分別為（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。技能與解決問題的能力職務(wù)責(zé)任上山型平路型下山型第19頁/共56頁第20頁/共57頁職務(wù)評價的最終結(jié)果可一般地表示為如下計算公式：Wi= fi(TWi= fi(T，MM，H)Q + fiH)Q + fi（F F，I I，R R） Wi-第i種工作職位的相對價值；T-專業(yè)理論知識（科學(xué)知識、專門技術(shù)及操作方法）M-管理訣竅（計劃、組織、執(zhí)行、控制及評價等管理訣竅）H-人際技能（有關(guān)激勵、溝通、協(xié)調(diào)、培養(yǎng)等人際關(guān)系技巧）Q-解決問題能力F-行動自由度I-職務(wù)對后果形成的作用（行為后果影響）R-職務(wù)責(zé)任（風(fēng)險責(zé)任）fi(T，

16、M，H)Q為第i種工作職位人力資本存量使用性價值；fi（F，I，R）為第i種工作職位人力資本增量創(chuàng)新性價值； 、分別表示第i種工作職位人力資本存量使用性價值和增量創(chuàng)新性價值的權(quán)重，+=1。一般情況下， 、的取值大致有三種情況：=，如會計、技工等工作職位的情形（平路型）；，如工程師、營銷員等工作職位的情形（下山型）；，如總裁、副總裁、經(jīng)理人員等工作職位的情形（上山型）。第20頁/共56頁第21頁/共57頁lIPE職位評價系統(tǒng)職位評價系統(tǒng)4個因素，10個維度1、影響、影響貢獻(xiàn)組織影響2、溝通、溝通溝通框架3、創(chuàng)新、創(chuàng)新創(chuàng)新復(fù)雜性4、知識、知識知識寬度團(tuán)隊(duì)第21頁/共56頁第22頁/共57頁四、薪酬

17、調(diào)查明確薪酬調(diào)查的目的確定要調(diào)查的內(nèi)容選擇要調(diào)查的職位界定相關(guān)勞動力市場繪 制 薪 酬政策曲線進(jìn)行薪酬調(diào)查分 析 調(diào) 查結(jié)果u薪酬調(diào)查的主要過程薪酬調(diào)查的主要過程第22頁/共56頁第23頁/共57頁p組織層組織層所在產(chǎn)業(yè)公司規(guī)模公司績效公司支付能力公司所在地p職位層職位層職位在組織中的位置（是直線職位還是職能職位？在公司總部還是在分部？等）職位在組織中的層級職位規(guī)模，包括影響力、復(fù)雜性、重要性和關(guān)鍵程度等p員工層員工層角色技術(shù)能力u工資決定因子工資決定因子第23頁/共56頁第24頁/共57頁五、薪酬水平定位u解決兩個選擇問題：解決兩個選擇問題： 1、薪酬策略選擇、薪酬策略選擇 2、薪酬構(gòu)成選擇

18、、薪酬構(gòu)成選擇l 薪酬策略選擇薪酬策略選擇 相對市場平均水平，公司在薪酬上采取何種策略，領(lǐng)先策略、跟隨策略還是滯后策略？如果采取領(lǐng)先（滯后）策略，領(lǐng)先（滯后）的比例是多少？ 其影響因素：公司戰(zhàn)略人員類別薪酬在公司總成本中所占的比重公司的支付能力企業(yè)文化第24頁/共56頁第25頁/共57頁l薪酬構(gòu)成選擇薪酬構(gòu)成選擇薪酬構(gòu)成是指在薪酬中，基本工資、獎金（含長期激勵和短期激勵）及福利（這里主要指非法定福利）所占比重?？紤]四個因素：獎金基本工資福利強(qiáng)弱激勵性：激勵性：獎金福利基本工資強(qiáng)弱靈活性靈活性：附加成本附加成本：基本工資和獎金高，福利低。工作性質(zhì)工作性質(zhì)：比如銷售人員獎金所占的比重就應(yīng)當(dāng)比研發(fā)人

19、員大。 第25頁/共56頁第26頁/共57頁成熟的層級式組織成熟的層級式組織易變的扁平式組織易變的扁平式組織網(wǎng)絡(luò)型虛擬組織網(wǎng)絡(luò)型虛擬組織p 工資級由中位點(diǎn)驅(qū)動，上下浮動一般在35-50%之間p 許多工資等， 重疊域大p 強(qiáng)調(diào)市場價值、體現(xiàn)個人能力和技術(shù)的寬帶p 工資等的浮動幞超過200%，重疊域中等p 由市場驅(qū)動，易變，基于員工個體框架p 由員工能力、貢獻(xiàn)和最終成果決定的框架六、制定薪酬結(jié)構(gòu)u制定與組織結(jié)構(gòu)相匹配的薪酬結(jié)構(gòu)第26頁/共56頁第27頁/共57頁$32$40 $48$35.2$44.0 $52.8$38.7$48.4 $58.1$42.6$53.2 $63.8Grade 1Grad

20、e 2Grade 3Grade 4等內(nèi)最小值等內(nèi)中位值等內(nèi)最大值Traditional Structure傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)ManagementProfessionalSupervisoryTechnical$35000-$98000IIIIIIIV$20000-$65000IIIIIIIV$15000-$60000IIIIIIIV$12000-$47000IIIIIIBroadband寬帶結(jié)構(gòu)寬帶結(jié)構(gòu)u傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)VS寬帶工資結(jié)構(gòu)第27頁/共56頁第28頁/共57頁l 傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)適用于傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)適用于 管理層試圖在薪酬上體現(xiàn)有限數(shù)量的職位層次之間的差別 管理層試圖在薪酬和地位上為職

21、位提供相應(yīng)回報l 寬帶更適用于寬帶更適用于 許多工作是由團(tuán)隊(duì)完成的 組織正在尋找能打破職位類之間的邊界的方法 組織需要能勝任不同工作的員工，而且希望能根據(jù)他們的能力和實(shí)際做的工作提供回報第28頁/共56頁第29頁/共57頁p 理解影響薪酬政策的市場動態(tài)理解影響薪酬政策的市場動態(tài): 誰和我在競爭資源？ 我和競爭對手有何異同？ 在薪酬水平上，我們當(dāng)如何定位？要留住我們的員工，需要多強(qiáng)的競爭力？我們的支付能力如何？ 公司獲取競爭優(yōu)勢最關(guān)鍵的功能是什么？ 公司在哪里運(yùn)營？這對我們吸引技術(shù)人才有何影響？p 決定工資結(jié)構(gòu)數(shù)量決定工資結(jié)構(gòu)數(shù)量u制定薪酬結(jié)構(gòu)之前制定薪酬結(jié)構(gòu)之前公司在不同的產(chǎn)業(yè)從事不同的業(yè)務(wù)，

22、或者公司需要不同的職能領(lǐng)域的技能員工分布在不同的勞動力市場，需要不同的薪酬體系，如非豁免員工、豁免員工和經(jīng)理人員等工作氛圍和組織文化的差異公司的追求：是想建立一個單一型的組織結(jié)構(gòu)還是希望建立一個分權(quán)式的、強(qiáng)調(diào)企業(yè)家精神的組織結(jié)構(gòu)？公司對內(nèi)部公平的重視程度及其有效地支撐和管理一個復(fù)雜的工資體系的能力p 收集并理解市場方面的薪酬資料收集并理解市場方面的薪酬資料第29頁/共56頁第30頁/共57頁u三方面工作三方面工作1. 分等（grade）2. 確定每等對應(yīng)的薪酬區(qū)間（range）3. 確定相鄰等之間的交叉（overlap）設(shè)計薪等時主要考慮以下因素：職位數(shù)量的多少。在其他條件既定的情況下，企業(yè)的

23、職位越多，薪等就越多。企業(yè)的管理傾向。主要考察企業(yè)是鼓勵比較大的收入差別還是比較小的差別。企業(yè)文化。主要考察企業(yè)是否有能夠接受較大的收入差別的企業(yè)文化。薪酬管理上的便利。為了管理上更加方便，薪等越少越好。l 分等分等第30頁/共56頁第31頁/共57頁分等的目的是使價值相同或相近的職位歸入同一薪等：ABCDEFGHIJKLMNOP工資（美元）工資（美元）12345等級等級涵蓋的職位涵蓋的職位最小值中位線最大值最小值最小值最小值最小值中位線中位線中位線中位線最大值最大值最大值工資政策線最大值第31頁/共56頁第32頁/共57頁l 確定薪等的薪酬區(qū)間確定薪等的薪酬區(qū)間 p每等的中位值的確定主要依賴

24、于公司的薪酬哲學(xué)，特別是公司的薪酬定位方面的決策公司在作薪酬調(diào)查時所選的調(diào)查對象p在決定等高時，應(yīng)當(dāng)考慮如果等幅是根據(jù)等中位值建立的，那么低于中位值多少仍能在市場上雇到員工？我們最多愿意給該等的優(yōu)秀員工的工資又是多少？從新聘經(jīng)驗(yàn)不足的員工成長為有能力的需支付中位值工資員工要多長時間？工資等幅并不一定要對稱。最重要的是，等幅應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確地反應(yīng)：p雇傭?qū)嵺`p培訓(xùn)開發(fā)過程p薪酬哲學(xué)p工資和績效之間的關(guān)聯(lián)強(qiáng)度p雇員及其管理者明白，等幅和工資結(jié)構(gòu)影響他們現(xiàn)在和將來在工資晉升方面的機(jī)會的作為機(jī)制第32頁/共56頁第33頁/共57頁l 確定相鄰薪等之間的交叉確定相鄰薪等之間的交叉無重疊無缺口有重疊有缺口研究相鄰

25、薪等之間的交叉，主要是基于以下考慮：企業(yè)所期望的員工分布。如果希望通過晉升使某等的員工人數(shù)增多，則要減小該等與下一等的重疊，甚至沒有重疊，形成缺口。企業(yè)的管理傾向。為了鼓勵員工晉升到某職位，缺口必須足夠大，以引導(dǎo)員工去尋求并接受提升機(jī)會或接受所需的必要培訓(xùn)。 在交叉與既定的薪酬區(qū)間相矛盾時，我們建議根據(jù)交叉去調(diào)整在上一步中認(rèn)定的薪酬區(qū)間。 第33頁/共56頁第34頁/共57頁第三節(jié)第三節(jié) 基于能力的薪酬體系基于能力的薪酬體系在進(jìn)行基于能力的薪酬體系設(shè)計時，必須解決以下問題：什么是能力？公司需要什么樣的能力？如何準(zhǔn)確地衡量員工的能力？如何確保薪酬具有外部競爭力？如何根據(jù)員工能力給員工定工資？第3

26、4頁/共56頁第35頁/共57頁一、能力的概念一、能力的概念知識知識在一個特定領(lǐng)域所獲取的信息動機(jī)動機(jī)驅(qū)動行為的想法性格性格在特定條件下通常的反應(yīng)技能技能通過運(yùn)用知識表現(xiàn)出來的行為自我意識自我意識態(tài)度、價值觀以及自我形象uIDS研究639頁（1997b）將能力定義為：“個體要有效履行職務(wù)所必需的技巧、知識、經(jīng)驗(yàn)、特性和行為”。 u我們把能力定義為個體有效履行職務(wù)所必需的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)的個體有效履行職務(wù)所必需的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)的集合集合，這有利于能力被衡量。 u冰山模型：第35頁/共56頁第36頁/共57頁uScottASnell的核心能力界定模型的核心能力界定模型 在Hamel和Prahal

27、ad的核心能力定義（核心能力是技能和技術(shù)的集合，它使組織能為客戶帶來特別的、與眾不同的利益）的基礎(chǔ)上，Snell提出了核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)：有價值（Valuable）很獨(dú)特（Unique）可擴(kuò)展（Extendable）能學(xué)習(xí)（Learning） Snell認(rèn)為，核心能力可分為知識（Knowledge）、流程（Processes）、關(guān)系（Relationships）和技術(shù)（Technoledgies）四類。以美國BIOTECH公司為例，其核心能力如下圖所示：二、界定組織所需的能力二、界定組織所需的能力第36頁/共56頁第37頁/共57頁知識知識 - 微生物 - 有機(jī)化學(xué) - 免疫診斷 - 抗體/結(jié)

28、合流程流程 - 研發(fā)/生產(chǎn) - 生物結(jié)和 - 抗體提純 - PCR 擴(kuò)大 - DNA 雜交 - 全面質(zhì)量管理 - 商品化 技術(shù)技術(shù) - 免疫鑒定 - ELISA (serum/blood) - 快速診斷 - 基于DNA關(guān)系關(guān)系 - CRC-DT, CDC - 美國軍隊(duì) - 世界衛(wèi)生組織. - 大學(xué) - 銷售網(wǎng)絡(luò) - 雇員（科學(xué)家、營銷）第37頁/共56頁第38頁/共57頁uPenttiSydnmaanlakka的組織能力界定模型的組織能力界定模型公司給顧客創(chuàng)造的價值能力域 1能為組織創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的能力 核心能力 A 核心能力 B 其它能力能力公司給顧客創(chuàng)造的價值能力域 2能力域 3能力域 4其

29、它必要的能力顧客顧客組織部門團(tuán)隊(duì)個體第38頁/共56頁第39頁/共57頁三、衡量能力三、衡量能力 將組織所需的能力細(xì)化到職位簇中，為每個職位簇開發(fā)出與其對應(yīng)的任職資格。然后再根據(jù)任職資格的要求來衡量員工所具備的能力。 u任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系開發(fā)思路任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系開發(fā)思路角色定義角色定義分類分級分類分級自我意識分幾類？每類分幾級？分幾類？每類分幾級？能做什么？需要做到能做什么？需要做到什么程度？什么程度？任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)要達(dá)到角色定義的要求要達(dá)到角色定義的要求，需要哪些，需要哪些KSA？第39頁/共56頁第40頁/共57頁任職資格分類最好是基于職位簇（Job Family），然后在

30、此基礎(chǔ)上進(jìn)行微調(diào)。應(yīng)用舉例：大類大類小類小類級數(shù)級數(shù)研發(fā)類軟件研發(fā)、系統(tǒng)研發(fā)、集成電路設(shè)計五級市場類客戶經(jīng)理、技術(shù)支持、客戶服務(wù)五級l分類分級分類分級第40頁/共56頁第41頁/共57頁 角色定義規(guī)定了公司對各級各類任職者“能做什么、需要做到什么程度”的期望，它是任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系的核心。 角色定義的基本內(nèi)容：承擔(dān)的責(zé)任大小在本專業(yè)領(lǐng)域的影響對流程優(yōu)化和體系變革所起的作用要求的知識的深度和廣度、技能的高低解決問題的難度、復(fù)雜度、熟練程度和領(lǐng)域l角色定義角色定義第41頁/共56頁第42頁/共57頁 標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)要解決的問題是：要達(dá)到在角色定義中“能做什么、需要做到什么程度”的要求，任職者應(yīng)當(dāng)具備哪些

31、KSA？需要有哪些專業(yè)經(jīng)歷？基本思路如圖：角色定義（核心部分）角色定義（核心部分）解決：做什么？做到什么程度？模塊一模塊二模塊標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)（支撐部分）標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)（支撐部分）解決：要滿足角色定義的需求，任職者需要具備哪些KSA？需要有哪些專業(yè)經(jīng)歷？KSA專業(yè)經(jīng)歷KSA專業(yè)經(jīng)歷KSA專業(yè)經(jīng)歷知識技能專業(yè)經(jīng)歷模塊一及具體要求模塊二及具體要求模塊及具體要求模塊一及具體要求模塊二及具體要求模塊及具體要求l任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)第42頁/共56頁第43頁/共57頁基于職位的薪酬體系為員工所從事的工作付酬，而基于能力的薪酬則為員工的技術(shù)（ skills），知識（ knowledge）和能力 （compe

32、tencies ）SKCs付酬。職位工資的變動是由員工工作變動引發(fā)的，而能力工資的變動則是由體現(xiàn)員工獲得新能力的認(rèn)證引發(fā)的。能力工資不是為績效付酬，它所尋求的是向員工提供能提高績效的能力。它需要績效激勵的補(bǔ)充。能力工資鼓勵發(fā)掘潛能，基本上只是個體激勵，要實(shí)現(xiàn)平衡就需要有團(tuán)隊(duì)激勵的補(bǔ)充。四、基于能力的薪酬體系四、基于能力的薪酬體系u特征：第43頁/共56頁第44頁/共57頁Strategic (core) competencies戰(zhàn)略性（核心）能力Competency-based pay基于能力的工資Skill-based Pay基于技術(shù)的工資u種類三者的比較見下頁第44頁/共56頁第45頁/共

33、57頁提供報酬的提供報酬的方法方法設(shè)計方法設(shè)計方法主要適用的組織主要適用的組織隱含假設(shè)隱含假設(shè)基于技術(shù)基于技術(shù)基本工資，不是基于職位的工資體系的獎金或附加分析組織所需技能并分類組成技術(shù)包開發(fā)技術(shù)評測方法制造或與制造相似的服務(wù)業(yè)主要針對公司層級低的員工前期需要投入大量的人力物力，在大型組織里，一般需6-18個月準(zhǔn)備時間組織必須有相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性基于能力基于能力研究績效好的員工，從中抽取出他們與績效一般和績效差的員工的差別將上述差別打包成能力常應(yīng)用于管理者、監(jiān)督者、專業(yè)技術(shù)人員同上如果員工模仿高績效者的行為，那么組織的績效將得到改善。這是這一方案得以成功的最基本的假設(shè)，無此，則該方案失去意義基于戰(zhàn)略基

34、于戰(zhàn)略性核心能性核心能力力自上而下雖然實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)有限，但最可能的是應(yīng)用于管理者和專業(yè)技術(shù)人員在不普通員工經(jīng)驗(yàn)范疇之內(nèi)的抽象的戰(zhàn)略性能力也作可為薪酬方案的基礎(chǔ)第45頁/共56頁第46頁/共57頁最低要求職位晉升機(jī)會/路徑定價預(yù)算等等方法：職位要求 vs.測試誰來評估？評估時間再認(rèn)證等等方法：在崗培訓(xùn) vs.課堂教學(xué)培訓(xùn)預(yù)算培訓(xùn)時間等等設(shè)計報酬單元薪酬管理技能單元認(rèn)證有針對的培訓(xùn)u設(shè)計能力薪酬體系第46頁/共56頁第47頁/共57頁能力定義的焦點(diǎn)能力定義的焦點(diǎn)職位職位角色角色人員人員連結(jié)方法連結(jié)方法價值評估價值評估p 體現(xiàn)在點(diǎn)因素和等結(jié)構(gòu)中p 在角色分類體系中考慮能力，使其成為一系列更寬的“帶”p

35、在相當(dāng)寬的帶里基于員工的工資決定機(jī)制工資調(diào)整工資調(diào)整p 基于技術(shù)/能力的等內(nèi)晉級制p 基于公式的工資增長p 根據(jù)工作成果和能力的評估結(jié)果增資p 工資增長全部/絕大部分地取決于員工個人的能力提高獎金和認(rèn)可獎金和認(rèn)可p 與成果和能力評估結(jié)果相關(guān)的獎金p 獎勵/認(rèn)可員工符合公司公司價值觀的行為u能力與工資掛鉤第47頁/共56頁第48頁/共57頁u薪酬的支付基礎(chǔ)（Pay for what ）：p為職位付酬（Pay for Job ）p為人付酬或?yàn)槟芰Ω冻辏≒ay for people ）p為績效付酬（Pay for Performance ）u職位和能力多用于確定員工的基本工資，而績效則多用于決定獎金

36、。第48頁/共56頁第49頁/共57頁l 要素比較法要素比較法 操作要點(diǎn)：操作要點(diǎn)：1. 進(jìn)行職位評價；2. 確定報酬要素；3. 根據(jù)報酬要素對待評價的職位進(jìn)行排序；4. 根據(jù)報酬要素確定每個職位的工資率，得出如下表所示的評價結(jié)果：關(guān)鍵職位的比較因素關(guān)鍵職位的比較因素職位名稱職位名稱現(xiàn)行工資率現(xiàn)行工資率技術(shù)知識技術(shù)知識工作復(fù)雜性工作復(fù)雜性工作責(zé)任工作責(zé)任A$22.00/h7.805.508.70B$16.50/h6.604.954.95C$13.00/h5.854.552.60第49頁/共56頁第50頁/共57頁l海氏職位評價系統(tǒng)海氏職位評價系統(tǒng)基于三大因素：技能水平、解決問題能力和職務(wù)責(zé)任技

37、能水平、解決問題能力和職務(wù)責(zé)任 知識和技能解決問題應(yīng)負(fù)責(zé)任（投入）（過程）（產(chǎn)出）每一個付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成，具體見下表第50頁/共56頁第51頁/共57頁海氏職位評價系統(tǒng)付酬因素描述付酬因素付酬因素付酬因素定義付酬因素定義子因素子因素子因素釋義子因素釋義技能水平要是工作績效達(dá)到可接受的水平所必需的專門知識及相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的總和專業(yè)理論知識對該職務(wù)要求從事子行業(yè)領(lǐng)域的理論、實(shí)際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分八個等級，從基本的（第一級）到權(quán)威專門技術(shù)的（第八級）管理訣竅為達(dá)到要求績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控制、評價的能力與技巧。該子系統(tǒng)分五個等級，從起碼得（第一級）

38、到全面的（第五級）。人際技能該職務(wù)所需要的溝通、協(xié)調(diào)、激勵、培訓(xùn)、關(guān)系處理等方面主動而活躍的活動技巧。該子系統(tǒng)份“基本的”、“重要的”、“關(guān)鍵的”三個等級解決問題的能力在工作中發(fā)現(xiàn)問題，分析診斷問題、提出、權(quán)衡與評價對策，做出決策等的能力思維環(huán)境指定環(huán)境對職務(wù)行使者的思維的限制程度。該子因素分八個等級，從幾乎一切按既定規(guī)則辦的第一級（高度常規(guī)的）到只做了含糊規(guī)定的第八級思維難度指解決問題時對當(dāng)事者創(chuàng)造性思維的要求，該子因素分五個等級從幾乎無需動腦只需按老規(guī)矩辦的第一級（重復(fù)性的），到完全無先例可供借鑒的第五級（無先例的）承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任指職務(wù)行使者的行動對工作最終結(jié)果可能造成的影響及承擔(dān)責(zé)任的大

39、小行動的自由度職務(wù)能在多大程度上對其工作進(jìn)行個人性指導(dǎo)與控制，該子因素包含九個等級，從自由度最小的第一級（有規(guī)定的），到自由度最大的第九級（一般性無指導(dǎo)的）職務(wù)對后果形成的作用該因素包括四個等級：第一級是后勤性質(zhì)作用，即只在提供信息或偶然性服務(wù)上出力；第二級是咨詢性作用，即出主意與提供建議；第三級是分?jǐn)傂宰饔茫磁c本企業(yè)內(nèi)外其他幾個部門和個人合作，共同行動，責(zé)任分?jǐn)偅坏谒募壥侵饕饔?，即由本人承?dān)主要責(zé)任。職務(wù)責(zé)任可能造成的經(jīng)濟(jì)性正負(fù)后果。該子因素包括四個等級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應(yīng)的金額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定第51頁/共56頁第52頁/共57頁海氏職位

40、評價系統(tǒng)付酬因素描述付酬因素付酬因素付酬因素定義付酬因素定義子因素子因素子因素釋義子因素釋義技能水平要是工作績效達(dá)到可接受的水平所必需的專門知識及相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的總和專業(yè)理論知識對該職務(wù)要求從事子行業(yè)領(lǐng)域的理論、實(shí)際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分八個等級，從基本的（第一級）到權(quán)威專門技術(shù)的（第八級）管理訣竅為達(dá)到要求績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控制、評價的能力與技巧。該子系統(tǒng)分五個等級，從起碼得（第一級）到全面的（第五級）。人際技能該職務(wù)所需要的溝通、協(xié)調(diào)、激勵、培訓(xùn)、關(guān)系處理等方面主動而活躍的活動技巧。該子系統(tǒng)份“基本的”、“重要的”、“關(guān)鍵的”三個等級解決問題的能力在工作中發(fā)現(xiàn)問題，分析診斷問題、提出、權(quán)衡與評價對策，做出決策等的能力思維環(huán)境指定環(huán)境對職務(wù)行使者的思維的限制程度。該子因素分八個等級，從幾乎一切按既定規(guī)則辦的第一級（高度常規(guī)的）到只做了含糊規(guī)定的第八級思維難度指解決問題時對當(dāng)事者創(chuàng)造性思維的要求，該子因素分五個等級從幾乎無需動腦只需按老規(guī)矩辦的第一級（重復(fù)性的），到完全無先例可供借鑒的第五級（無先例的）承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任指職務(wù)行使者的行動對工作最終結(jié)果可能造成的影響及承擔(dān)責(zé)任的大小行動的自由度職務(wù)能在多大程度上對其工作進(jìn)行個人性指導(dǎo)與控制，該子因素包含九個等級，從自由度最小的第一級（有規(guī)定的