平衡計分卡專題1：關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計

1、平衡記分卡與關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計平衡記分卡與關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計 目錄目錄一 關(guān)于平衡記分卡二 明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡三 關(guān)鍵績效指標(biāo)的概念與開發(fā)原則四 體系/部門關(guān)鍵績效指標(biāo)開發(fā)五 附件：案例分析平衡計分卡起源平衡計分卡起源哈佛商學(xué)院教授哈佛商學(xué)院教授：羅伯特羅伯特S S卡普蘭卡普蘭 （RobertRobert S SKaplanKaplan） 復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁：大衛(wèi)大衛(wèi)P P諾頓諾頓（DavidDavid P PNortonNorton）業(yè)績評價領(lǐng)先的12家公司平衡計分卡平衡計分卡1992年為期一年的項目研究被哈佛商業(yè)評論認(rèn)為是被哈佛商業(yè)評論認(rèn)為是“過去過去7575年來最

2、重要的管理實踐年來最重要的管理實踐”之一之一在企業(yè)界得到廣泛應(yīng)用與推廣，超過在企業(yè)界得到廣泛應(yīng)用與推廣，超過50%50%的的財富財富500500強公司聲強公司聲稱正在使用平衡計分卡稱正在使用平衡計分卡什么是平衡計分卡什么是平衡計分卡平衡計分卡是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶平衡計分卡是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長四個維度來衡量企業(yè)經(jīng)營目、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長四個維度來衡量企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略議題的一套衡量工具。標(biāo)和戰(zhàn)略議題的一套衡量工具。幫助企業(yè)衡量其經(jīng)營現(xiàn)狀和目標(biāo)形成績效管理的基礎(chǔ)平衡計分卡強調(diào)財務(wù)與非財務(wù)、結(jié)果與過程、內(nèi)部與外部、短期與長期平衡計分卡強調(diào)財務(wù)與非財務(wù)、

3、結(jié)果與過程、內(nèi)部與外部、短期與長期的平衡的平衡結(jié)果指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)過程指標(biāo)短期指標(biāo)短期指標(biāo)中長期指標(biāo)中長期指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)外部指標(biāo)外部指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)平衡計分卡從四個方面對戰(zhàn)略進行分解平衡計分卡從四個方面對戰(zhàn)略進行分解我們?nèi)绾螢楣蓶|創(chuàng)造價值？財務(wù)財務(wù)為了滿足客戶需求，我們必須在哪些流程上擅長？內(nèi)部流程內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長我們的客戶期望得到什么產(chǎn)品和服務(wù)？他們重視什么？市場與客戶市場與客戶為了實現(xiàn)我們的目標(biāo)，我們必須如何學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和成長？對企業(yè)過去評價對企業(yè)過去評價對企業(yè)未來評價對企業(yè)未來評價外部對企外部對企業(yè)評價業(yè)評價內(nèi)部對自內(nèi)部對自我評價我評價平衡記分

4、卡連接在財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運、學(xué)習(xí)與成長四平衡記分卡連接在財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運、學(xué)習(xí)與成長四個維度存在緊密的因果關(guān)系，促進實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略個維度存在緊密的因果關(guān)系，促進實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)維度財務(wù)維度客戶維度客戶維度內(nèi)部營運維度內(nèi)部營運維度學(xué)習(xí)與成長維度學(xué)習(xí)與成長維度控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)管理水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善生產(chǎn)流程提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平提煉企業(yè)文化提高員工滿意

5、度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率1 11.11.11.21.21.31.32.12.12.52.52.22.22.32.32.42.43.13.13.23.23.43.43.33.33.63.63.53.54.14.14.24.24.34.34.44.44.54.5平平 衡衡 記記 分分 卡卡 常常 用用 衡衡 量量 指指 標(biāo)標(biāo) 財財 務(wù)務(wù) 指指 標(biāo)標(biāo) 收 入 增 長 成 本 下 降 投 資 回 報 率 資 產(chǎn) 回 報 率 創(chuàng) 利 能 力 學(xué)學(xué) 習(xí)習(xí) 與與 發(fā)發(fā) 展展 指指 標(biāo)標(biāo) 員 工 滿 意 度 技 術(shù) 創(chuàng) 新 能 力 客客 戶戶 指指 標(biāo)標(biāo) 市 場 占 有 率 客 戶 保 有

6、率客 戶 創(chuàng) 利 能 力 客 戶 滿 意 度 內(nèi)內(nèi) 部部 流流 程程 指指 標(biāo)標(biāo) 質(zhì) 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 對 市 場 需 求 的 反 應(yīng) 時 間 生 產(chǎn) 率 財務(wù)維度財務(wù)維度我們我們的戰(zhàn)略期望取得何種財務(wù)結(jié)果的戰(zhàn)略期望取得何種財務(wù)結(jié)果收入增長及其利潤收入增長及其利潤成本成本降低、生產(chǎn)率提高降低、生產(chǎn)率提高資產(chǎn)利用和投資戰(zhàn)略資產(chǎn)利用和投資戰(zhàn)略財務(wù)維度財務(wù)維度我們?nèi)绾螌蓶|負(fù)責(zé)？我們?nèi)绾螌蓶|負(fù)責(zé)？企業(yè)產(chǎn)品生命周期企業(yè)產(chǎn)品生命周期外部經(jīng)營環(huán)境外部經(jīng)營環(huán)境增長增長vs.收益收益考慮要素考慮要素股東價值股東價值規(guī)模和增規(guī)模和增長能力長能力盈利能力盈利能力資產(chǎn)效率資產(chǎn)效率償債能力

7、償債能力資產(chǎn)增長資產(chǎn)增長率率主營收入主營收入息稅前利息稅前利潤潤經(jīng)營凈現(xiàn)經(jīng)營凈現(xiàn)金流量金流量庫存周轉(zhuǎn)庫存周轉(zhuǎn)率率利息支付利息支付倍數(shù)倍數(shù)財務(wù)維度財務(wù)維度某公司財務(wù)體系某公司財務(wù)體系客戶維度客戶維度 核心領(lǐng)域：核心領(lǐng)域： 品牌定位品牌定位 市場份額市場份額 客戶維持率客戶維持率 客戶開發(fā)率客戶開發(fā)率 顧客滿意度顧客滿意度 從客戶處獲得從客戶處獲得的利潤率的利潤率客戶客戶維度維度客戶如何看待我們？客戶如何看待我們？誰是我們的客戶：客戶細(xì)分誰是我們的客戶：客戶細(xì)分我們保持市場占有率的策略？我們保持市場占有率的策略？客戶的價值定位？客戶的價值定位？考慮要素考慮要素市場份額市場份額客戶獲得客戶獲得客戶保

8、留客戶保留從客戶處所獲從客戶處所獲得的利潤得的利潤顧客滿意度顧客滿意度+ +形象、品牌資形象、品牌資產(chǎn)產(chǎn)市場市場反應(yīng)反應(yīng)信信任任+ +便便利利獲得產(chǎn)品獲得產(chǎn)品/ /服務(wù)服務(wù)的過程的過程服服務(wù)務(wù)效效率率產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務(wù)的屬性服務(wù)的屬性功功能能質(zhì)質(zhì)量量價價格格時時間間客客戶戶獲獲得得的的策策略略 客客戶戶關(guān)關(guān)鍵鍵購購買買因因素素平衡計分卡平衡計分卡- -客戶維度客戶維度 內(nèi)部運營維度內(nèi)部運營維度內(nèi)部運營內(nèi)部運營我們必須專長于我們必須專長于哪些維度哪些維度？滿足滿足客戶需求的客戶需求的核心流程核心流程 產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)原料采購原料采購產(chǎn)品產(chǎn)品制造制造物流物流市場市場銷售銷售服務(wù)服務(wù)考慮要素考慮要素

9、我們的核心流程是什么？我們的核心流程是什么？該核心流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？該核心流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？各關(guān)鍵流程環(huán)節(jié)的成果如何衡量？各關(guān)鍵流程環(huán)節(jié)的成果如何衡量？內(nèi)部運營維度內(nèi)部運營維度 市場市場銷售銷售服務(wù)服務(wù)制造制造采購采購研發(fā)研發(fā)物流物流戰(zhàn)略和投資管理戰(zhàn)略和投資管理財務(wù)管理財務(wù)管理人力資源管理人力資源管理信息化信息化供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈后后勤勤支支持持+ +形象、品牌資產(chǎn)形象、品牌資產(chǎn)市場反市場反應(yīng)應(yīng)信信任任+ +便便利利獲得產(chǎn)品獲得產(chǎn)品/ /服務(wù)的過服務(wù)的過程程人人員員效效率率產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務(wù)的屬性服務(wù)的屬性功功能能質(zhì)質(zhì)量量價價格格時時間間客客戶戶關(guān)關(guān)鍵鍵購購買買因因素素財務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo) 學(xué)習(xí)

10、與成長維度學(xué)習(xí)與成長維度必需具備能力與條件必需具備能力與條件技能提升技能提升知識資產(chǎn)知識資產(chǎn)信息信息與技術(shù)與技術(shù)學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長如何不斷改進和如何不斷改進和創(chuàng)造價值？創(chuàng)造價值？考慮因素考慮因素人員滿意的要素人員滿意的要素生產(chǎn)率提升的要素生產(chǎn)率提升的要素 平衡計分卡平衡計分卡學(xué)習(xí)與成長維度學(xué)習(xí)與成長維度學(xué)習(xí)與發(fā)展主是平衡計分卡前述三個維度取得出色成果的基礎(chǔ)。 員工保留率員工保留率 員工生產(chǎn)率員工生產(chǎn)率 能力提升能力提升 員工滿意度員工滿意度 系 統(tǒng) 與 技 術(shù) 員 工 技 能 提 升知識管理員 工 滿 意 ， 則 能 留 住 員 工 同 時 能 提 高 生 產(chǎn) 率目錄目錄一 關(guān)于平衡記分卡二

11、 明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡三 關(guān)鍵績效指標(biāo)的概念與開發(fā)原則四 體系/部門關(guān)鍵績效指標(biāo)開發(fā)五 附件：案例分析公司戰(zhàn)略議題公司戰(zhàn)略議題 市場地位市場地位海外市場銷量最佳客戶體驗最佳客戶體驗客戶體驗指數(shù)盈利能力盈利能力償債能力速動比率*利息保障倍數(shù)*流動比率*總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*營運資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)長期資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*采購資金占用周轉(zhuǎn)天數(shù)生產(chǎn)庫存（半成品、在制品）周轉(zhuǎn)天數(shù)成品庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)*應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)財務(wù)費用*凈資產(chǎn)回報率*運營費用*管理費用*銷售費用*研發(fā)費用*銷售毛利率*銷售收入投資收益*短期投資理財收益新股申購回報率戰(zhàn)略性持股投資回報率 外部故障成本率*合理的成本材料成本降低人工成本比例*制造費用降低人

12、工效率采購成本降低額物流效率戰(zhàn)略采購項目完成情況產(chǎn)品生產(chǎn)成本*員工敬業(yè)員工敬業(yè)績效管理達標(biāo)率培訓(xùn)滿意度及質(zhì)量員工敬業(yè)度百元薪酬銷售額客戶客戶財務(wù)財務(wù)學(xué)習(xí)成長學(xué)習(xí)成長內(nèi)部運營內(nèi)部運營凈利潤*國內(nèi)銷售額海外銷售額凈現(xiàn)金流*產(chǎn)品保質(zhì)期內(nèi)問題個數(shù)最好的質(zhì)量供應(yīng)商質(zhì)量外購物資零公里故障比例 不合格物資金額比率一次交檢合格率BOM結(jié)構(gòu)重新定義面向庫存銷售率實驗中心建設(shè)訂單平均*交貨周期最快速度配件投訴解決率CRM項目完成情況各平臺產(chǎn)品生產(chǎn)周期下降比例一般物料訂單滿足率產(chǎn)品工程*設(shè)計時間訂單評審周期*客戶訂單滿足率主銷車型SOP預(yù)測準(zhǔn)確率供應(yīng)商按時交付率新產(chǎn)品開發(fā)守時率訂單工程變更率訂單上線后特改率按期交車

13、率交貨速度研發(fā)速度售后服務(wù)速度新產(chǎn)品市場投放成功率 社會招聘需求滿足率備注：1、帶*為公司層面監(jiān)控不考核的指標(biāo)2、 表示指標(biāo)歸類，并不代表某一具體指標(biāo)3、 表示支撐第一品牌的四大關(guān)鍵要素4、 表示公司供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)國內(nèi)市場份額公交戰(zhàn)略市場份額旅游和團體戰(zhàn)略市場份額國內(nèi)市場銷量海外配件及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)項目完成情況客運戰(zhàn)略市場份額企業(yè)文化管理推進計劃完成情況產(chǎn)品平臺化/模塊化日均原材料缺料數(shù)量一次現(xiàn)場客戶問題解決成功率配件一次滿足率海外經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)項目完成情況資產(chǎn)負(fù)債率*長周期物料訂單滿足率某公司關(guān)鍵指標(biāo)地圖某公司關(guān)鍵指標(biāo)地圖目錄目錄一 關(guān)于平衡記分卡二 明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡三 關(guān)鍵績效

14、指標(biāo)的概念與開發(fā)原則四 體系/部門關(guān)鍵績效指標(biāo)開發(fā)五 附件：案例分析關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIKPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵績效指標(biāo)是關(guān)鍵績效指標(biāo)是.關(guān)鍵績效指標(biāo)能關(guān)鍵績效指標(biāo)能. 對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 能有效衡量戰(zhàn)略議題的衡量參數(shù) 分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分 對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 由被考核者提出，并由考核者最終決定 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為績效管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ) 使經(jīng)營

15、管理者集中精力于對績效有最大驅(qū)動力的方面績效指標(biāo)的類型績效指標(biāo)的類型分類方法分類方法說明說明確保在重視短期成果的同時，重視長期增長目標(biāo)不僅衡量個人績效，也衡量個人對業(yè)務(wù)單元和集團成果的貢獻，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性在指標(biāo)中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點放在最重要的指標(biāo)上面對有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進行衡量，以全面評估總體績效可選范圍可選范圍不同的業(yè)務(wù)單元通過承擔(dān)共同的指標(biāo)達成協(xié)同作用好的好的KPIKPI應(yīng)符合以下幾個特點應(yīng)符合以下幾個特點 能用于衡量向企業(yè)目標(biāo)靠近的程度能用于衡量向企業(yè)目標(biāo)靠近的程度 能回答能回答“我們?nèi)绾魏饬砍晒ξ覀內(nèi)绾魏饬砍晒Α?符合符合“SMART” SMAR

16、T” 精明原則精明原則S “Specific”S “Specific”具體原則：具體原則：明確，與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，反映關(guān)鍵成功因素 -重要性原則 M “Measurable”M “Measurable”可衡量原則：可衡量原則： 確保能夠收集到所需的準(zhǔn)確和完整的數(shù)據(jù) -可衡量原則A “Achievable”A “Achievable”可實現(xiàn)原則：可實現(xiàn)原則： 確保關(guān)鍵績效指標(biāo)與責(zé)任部門/人員所能掌控的權(quán)力相對應(yīng)，做到權(quán)責(zé)對等 -可控性原則R “Result oriented”R “Result oriented”結(jié)果導(dǎo)向原則：結(jié)果導(dǎo)向原則： 考核指標(biāo)要指向具體的經(jīng)營結(jié)果T “Timed”T “Time

17、d”時效性原則：時效性原則： 確保衡量數(shù)據(jù)的收集周期與考核需要相符 重要性重要性可控制性可控制性性質(zhì)性質(zhì)是否可以量化？ 指標(biāo)是否具有對標(biāo)的基準(zhǔn)可衡量？獲取數(shù)據(jù)的成本是否很高？ 量化的 易于衡量 數(shù)據(jù)可獲得性 戰(zhàn)略相關(guān)性 緊迫性 可控制 客觀說明說明問題問題指標(biāo)與戰(zhàn)略的相關(guān)性是否重大該指標(biāo)是否反映企業(yè)比較緊急的改進方向，具有比較大的改進余地所負(fù)責(zé)的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵績效指標(biāo)？績效是否可以輕易地造假或歪曲？好的好的KPIKPI應(yīng)有以下幾個特點應(yīng)有以下幾個特點可衡量性可衡量性某公司某公司績效指標(biāo)類型與考核等級績效指標(biāo)類型與考核等級 描述描述績效考核得分績效考核得分卓越 5優(yōu)秀4稱職3

18、需要改進2不合格12、績效考核得分等級、績效考核得分等級指標(biāo)指標(biāo)類型類型種類種類指標(biāo)設(shè)置目的指標(biāo)設(shè)置目的 說明說明 打分方法打分方法定量定量正向指標(biāo)指標(biāo)旨在追求高數(shù)值完成的數(shù)值越高越好，如銷售額，產(chǎn)量等按照完成水平計算打分逆向指標(biāo)指標(biāo)旨在追求低數(shù)值完成的水平越低越好，如員工主動流失率，財產(chǎn)損失率等按照完成水平計算打分否定指標(biāo)僅存在完成和未完成兩種情況僅有是或者否兩種評估結(jié)果，如重大生命事故發(fā)生，負(fù)面曝光按照完成水平計算打分定性定性管理改進型指標(biāo)按照項目計劃實施管理改進，并按照期初設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進行打分考核的指標(biāo)考核項目計劃的完成的及時性、可實施性、目標(biāo)達成、預(yù)算符合度等。如BOM結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。在項目

19、結(jié)束時由相關(guān)部門會同驗收組（由相關(guān)專家團隊組成）進行考核。1、績效指標(biāo)種類、績效指標(biāo)種類某公司績效指標(biāo)開發(fā)的原則某公司績效指標(biāo)開發(fā)的原則1.突出戰(zhàn)略重點和工作重心，確保戰(zhàn)略導(dǎo)向2.強調(diào)部門協(xié)同與合作，建立跨部門配合的績效文化3.強化人員能力的成長，關(guān)注員工培訓(xùn)4.強化內(nèi)部客戶服務(wù)意識，提升內(nèi)部客戶滿意度5.強化以人為本的管理思想，突出員工滿意和員工敬業(yè)度6.確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)落地，提升管理人員績效管理能力提升原則原則對指標(biāo)體系的影響對指標(biāo)體系的影響 1.指標(biāo)要自上而下從戰(zhàn)略角度出發(fā)考慮，層層體現(xiàn)戰(zhàn)略重點2.按照主責(zé)、次責(zé)明確不同部門共同承擔(dān)的指標(biāo) 3.建立人員培訓(xùn)相關(guān)的指標(biāo)4.考核內(nèi)部客戶滿意度

20、 5.全面考核員工敬業(yè)度6.通過加強績效內(nèi)審考核績效管理能力 目錄目錄一 關(guān)于平衡記分卡二 明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡三 關(guān)鍵績效指標(biāo)的概念與開發(fā)原則四 體系/部門關(guān)鍵績效指標(biāo)開發(fā)五 附件：案例分析分析框架分析框架- -績效指標(biāo)分解的方法績效指標(biāo)分解的方法 一、落實公司戰(zhàn)略目標(biāo)二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績效指標(biāo)三、篩選KPI 指標(biāo)，并進行指標(biāo)定義四、 設(shè)定目標(biāo)值、簽定績效合同分析框架分析框架- -績效指標(biāo)分解的方法績效指標(biāo)分解的方法 一、落實公司戰(zhàn)略目標(biāo)二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績效指標(biāo)三、篩選KPI 指標(biāo)，并進行指標(biāo)定義四、 設(shè)定目標(biāo)值、簽定績效合同部門關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)

21、部門的目標(biāo)和策略部門的目標(biāo)和策略部門關(guān)鍵績效部門關(guān)鍵績效領(lǐng)域（議題）領(lǐng)域（議題）實施和控制實施和控制崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)部部門門公公司司關(guān)關(guān)鍵鍵崗崗位位實施和控制實施和控制公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司關(guān)鍵績效公司關(guān)鍵績效領(lǐng)域（議題）領(lǐng)域（議題）公司關(guān)鍵績效指標(biāo)公司關(guān)鍵績效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡目標(biāo)確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措需要哪些關(guān)鍵績效指標(biāo)如何實施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實到部門需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門層

22、面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實施？關(guān)鍵績效指標(biāo)體系實際上是層層分解和相互支撐的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系實際上是層層分解和相互支撐的RMB 3,000,00085%12 區(qū)1% in 2000年2% in 2000年增加銷售收入新的客戶/區(qū)域發(fā)展客戶保留新員工的發(fā)展質(zhì)量保證收入總額老客戶百分比 新市場區(qū)域數(shù)量優(yōu)秀新員工數(shù)次品百分比學(xué)習(xí)與發(fā)展財務(wù)客戶內(nèi)部流程關(guān)鍵績效領(lǐng)域（戰(zhàn)略議題）（戰(zhàn)略議題）關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值關(guān)鍵績效領(lǐng)域到績效指標(biāo)（舉例）關(guān)鍵績效領(lǐng)域到績效指標(biāo)（舉例）通過幾個分解步驟將公司或上級機構(gòu)的目標(biāo)分解到下級部門通過幾個分解步驟將公司或上級機構(gòu)的目標(biāo)分解到下級部門公司指標(biāo)分解 直接

23、落實 數(shù)量分解 結(jié)構(gòu)分解客戶滿客戶滿意度意度部門A部門B部門C部門D部門EPpS客戶滿意度客戶滿意度通過幾個分解步驟將公司或上級機構(gòu)的目標(biāo)分解到下級部門通過幾個分解步驟將公司或上級機構(gòu)的目標(biāo)分解到下級部門- -直接落實直接落實業(yè)務(wù)收業(yè)務(wù)收入額入額國內(nèi)市場銷售收入 海外市場銷售收入客運市場銷售 公交市場銷售團體市場銷售亞太區(qū)銷售 產(chǎn)品產(chǎn)品 東歐區(qū)銷售部門A部門B部門C部門D部門EPSPSPSPSPS通過幾個分解步驟將公司或上級機構(gòu)的目標(biāo)分解到下級部門通過幾個分解步驟將公司或上級機構(gòu)的目標(biāo)分解到下級部門- -數(shù)量分解數(shù)量分解費用收入率費用收入率銷售費用 部門A部門B部門C部門D部門EPSSSSPS

24、PSPSP部門管理費用 運營資金周運營資金周轉(zhuǎn)率轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率 通過幾個分解步驟將公司或上級機構(gòu)的目標(biāo)分解到下級部門通過幾個分解步驟將公司或上級機構(gòu)的目標(biāo)分解到下級部門- -結(jié)構(gòu)分解結(jié)構(gòu)分解為何使用議題樹為何使用議題樹 1. 將問題分成幾個部分，使 ： 問題可被細(xì)分為可被解決的小問題不同部分可有輕重緩急之分 2. 保證解決問題的完整性 解決小問題即可解決整個大問題 所有小問題相互不重復(fù)并又包括解決大問題的方方面面（沒有重復(fù)，沒有遺漏） 3. 使公司各層共同了解解決問題的框架 小 議 題 1小 議 題 2議題1議題2議題3陳述問題 小 議 題 3小 議 題 4小 議

25、題 5小 議 題 6議題樹議題樹 戰(zhàn)略議題戰(zhàn)略議題戰(zhàn)略議題戰(zhàn)略議題在結(jié)構(gòu)分解中，我們通常推薦的一類工具是議題樹分解法在結(jié)構(gòu)分解中，我們通常推薦的一類工具是議題樹分解法提高凈資產(chǎn)回報率戰(zhàn)略議題戰(zhàn)略議題凈資產(chǎn)回報率關(guān)鍵績關(guān)鍵績效指標(biāo)效指標(biāo)戰(zhàn)略議題戰(zhàn)略議題關(guān)鍵績關(guān)鍵績效指標(biāo)效指標(biāo)提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)銷售凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動比率資產(chǎn)負(fù)債率戰(zhàn)略議題戰(zhàn)略議題增加銷售收入降低各項成本費用，提高凈利潤1.11.11.21.21.31.31.1.11.1.11.1.21.1.2主營業(yè)務(wù)收入關(guān)鍵績關(guān)鍵績效指標(biāo)效指標(biāo)議題樹分解法議題樹分解法- -示例示例議題樹分解法議題樹分解法- -

26、原則原則指標(biāo)分解的原則：關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)所需要的關(guān)鍵要素 窮盡例舉，重點選擇 （MECE）指標(biāo)有時候需要不同的體系/部門共擔(dān)戰(zhàn)略議題的衡量從經(jīng)濟性、質(zhì)量和實現(xiàn)速度角度同時考慮案例分析案例分析1 1：某公司客戶類戰(zhàn)略指標(biāo)分解：某公司客戶類戰(zhàn)略指標(biāo)分解- -見附件見附件分析框架分析框架- -績效指標(biāo)分解的方法績效指標(biāo)分解的方法 一、落實公司戰(zhàn)略目標(biāo)二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績效指標(biāo)三、篩選KPI 指標(biāo)，并進行指標(biāo)定義四、 設(shè)定目標(biāo)值、簽定績效合同二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績效指標(biāo)二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績效指標(biāo)關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題財務(wù)財務(wù)：-我的職責(zé)是否有助于幫助公司增加收入或者降

27、低成本？客戶客戶：-我的內(nèi)部和外部客戶是誰？ -我對客戶的關(guān)鍵輸出是什么，客戶對我有什么期望和要求？流程流程：-我的工作流程包括哪些主要增值活動？ -如何衡量我的每一項工作活動？學(xué)習(xí)發(fā)展學(xué)習(xí)發(fā)展：-如何衡量員工的工作效率？ -如何提升部門和員工的能力？ -如何使員工更加敬業(yè)？考慮的衡量角度考慮的衡量角度工作成果數(shù)量-多工作效率-快工作質(zhì)量-好工作成本-省二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績效指標(biāo)二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績效指標(biāo)產(chǎn)出產(chǎn)出信息產(chǎn)品報價半成品增值性關(guān)鍵活動增值性關(guān)鍵活動外部外部零售商供應(yīng)商內(nèi)部內(nèi)部其它部門 部門內(nèi)的其它崗位輸入輸入材料設(shè)備供應(yīng)信息部門部門外部外部客戶政府部門 內(nèi)

28、部內(nèi)部其它部門 部門內(nèi)的其它崗位客戶客戶供應(yīng)商供應(yīng)商流程中的流程中的關(guān)鍵產(chǎn)出關(guān)鍵產(chǎn)出二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績效指標(biāo)二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績效指標(biāo)( (舉例：審計部舉例：審計部) )增加價值的關(guān)鍵活動增加價值的關(guān)鍵活動- -流程流程供應(yīng)商供應(yīng)商部門部門客戶客戶輸出：輸出：服務(wù)、產(chǎn)品、信息服務(wù)、產(chǎn)品、信息誰是客戶誰是客戶? ?投入：投入：設(shè)備、材料、信息設(shè)備、材料、信息 審計審計制度制度發(fā)現(xiàn)違規(guī)、違法問發(fā)現(xiàn)違規(guī)、違法問題提出整改措施題提出整改措施整改整改落實報告落實報告關(guān)鍵輸出關(guān)鍵輸出 集團領(lǐng)導(dǎo)集團領(lǐng)導(dǎo)被審部門和下屬被審部門和下屬公司公司培訓(xùn)資料培訓(xùn)資料 下屬審計單位下屬審計單

29、位 實施各種稽核審計實施各種稽核審計 制定修改稽核審計制度制定修改稽核審計制度 提供提供培訓(xùn)指導(dǎo)培訓(xùn)指導(dǎo) 跟蹤督促整改措施的落實跟蹤督促整改措施的落實客戶期望客戶期望審計覆蓋率蓋率、審計質(zhì)量，確保合法、合規(guī)經(jīng)營;提出的整改措施得到落實發(fā)現(xiàn)問題如實、客觀 ；經(jīng)常提供培訓(xùn)、組織信息分享活動 需要培養(yǎng)的能力？需要培養(yǎng)的能力？客戶客戶維度維度描述描述關(guān)鍵績效領(lǐng)域（議關(guān)鍵績效領(lǐng)域（議題）題）關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)財務(wù)貢獻XXX客戶期望企業(yè)經(jīng)營的合法合規(guī)審計計劃實施的效率整改措施的落實發(fā)現(xiàn)問題如實、客觀 ；經(jīng)常提供培訓(xùn)、組織信息分享活動企業(yè)經(jīng)營的合法合規(guī)審計計劃實施的效率整改措施的落實審計報告的質(zhì)量培訓(xùn)

30、的數(shù)量和滿意度外部審計通過率審計計劃完成率整改落實率審計報告質(zhì)量審計制度的完善性審計培訓(xùn)次數(shù)和 滿意度內(nèi)部流程優(yōu)化審計制度的健全完善審計制度的完善審計制度質(zhì)量評價能力成長審計人員的培訓(xùn)審計人員的敬業(yè)度審計人員的培訓(xùn)審計人員的敬業(yè)度審計人員的培訓(xùn)計劃完成率審計人員的敬業(yè)度二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績效指標(biāo)二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績效指標(biāo)( (舉例：審計部舉例：審計部) )案例分析案例分析2 2：開發(fā)處的指標(biāo)分解：開發(fā)處的指標(biāo)分解- -見附件見附件分析框架分析框架- -績效指標(biāo)分解的方法績效指標(biāo)分解的方法 一、落實公司戰(zhàn)略目標(biāo)二、分析部門的職責(zé)推導(dǎo)職責(zé)相關(guān)的績效指標(biāo)三、篩選KPI 指

31、標(biāo)，并進行指標(biāo)定義四、 設(shè)定目標(biāo)值、簽定績效合同1010個左右適合個左右適合該部門和職位該部門和職位的關(guān)鍵業(yè)績指的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)某個部門和某個部門和關(guān)鍵崗位關(guān)鍵崗位重要性重要性可控制性可控制性可衡量性可衡量性三、篩選三、篩選KPIKPI指標(biāo)，并進行指標(biāo)定義指標(biāo)，并進行指標(biāo)定義- -重要性、可控性、重要性、可控性、可衡量性可衡量性 三、篩選三、篩選KPIKPI指標(biāo)，并進行指標(biāo)定義指標(biāo)，并進行指標(biāo)定義- -重要性、可控性、重要性、可控性、可衡量性可衡量性 “1、3、5”分別表示指標(biāo)適用性從弱到強，具體含義如下表：說明531重要性從指標(biāo)與公司戰(zhàn)略相關(guān)性及緊迫性進行考察相關(guān)性強，改進空間大相關(guān)性與改進

32、空間一般相關(guān)性弱或改進空間小可控性從被考核人對該指標(biāo)的影響力來考察和公正性來考察對本指標(biāo)有直接或重要性 對本指標(biāo)影響力微弱可衡量性從指標(biāo)可量化程度、考核數(shù)據(jù)可靠性及績效基準(zhǔn)選擇的難度來考察高低三、篩選三、篩選KPI KPI 指標(biāo)，并進行指標(biāo)定義指標(biāo)，并進行指標(biāo)定義- -權(quán)重設(shè)定的原則權(quán)重設(shè)定的原則成功經(jīng)驗成功經(jīng)驗原因原因1指標(biāo)數(shù)控制在10個左右過多的考核指標(biāo)容易導(dǎo)致部門和員工分散注意力，并且指標(biāo)過多容易重復(fù)和彼此沖突2每個KPI的權(quán)重一般不高于30過高的權(quán)重容易導(dǎo)致該部門和員工“抓大頭扔小頭”對其他與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加以關(guān)注；而且過高的權(quán)重使考核風(fēng)險過于集中，萬一完不成指標(biāo)，對薪酬有很大影響，難以執(zhí)行3每個KPI的權(quán)重不低于5太低會對考核得分缺少影響力4權(quán)重一般取5的倍數(shù)簡化計算難度體系戰(zhàn)略議體系戰(zhàn)略議題題關(guān)鍵績關(guān)鍵績效指標(biāo)效指標(biāo)指標(biāo)定義指標(biāo)定義權(quán)權(quán)重重(%)(%)實際完成實際完成值的計算值的計算方式方式指指標(biāo)標(biāo)類類型型否否定定值值 目目標(biāo)標(biāo)值值挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)值值實際實際完