房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略的管控體系建設(shè)思路(組織績效流程)DOC

1、房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略的管控體系建設(shè)思路（組織、績效、流程）2007 年 12 月房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略管控體系建設(shè)思路（組織、績效、流程）2007年12月4第一章、房地產(chǎn)企業(yè)成功管理要點(diǎn)萬科的管理與啟發(fā)數(shù)據(jù)：目標(biāo)：行業(yè)的領(lǐng)跑者，20年進(jìn)入26個(gè)城市收入：2004年76.7億（凈利潤8.8億）2005 年105.6億（凈利潤13.9億）2006 年 216.3 億2007 年超過400億萬科成功的因素：穩(wěn)健的財(cái)務(wù)體系、系統(tǒng)的運(yùn)營管理體系、相關(guān)主體的和諧共仆,匕主、【過程與未來,贏。如右圖：結(jié)果/因健的財(cái)務(wù)瓶/ （利麗、資產(chǎn)收益率/增長率、負(fù)憒比/資聲一視能力） 4統(tǒng)的精細(xì)化相關(guān)會(huì)和徐、一、組織管理

2、的金字塔:1、實(shí)現(xiàn)組織卓越運(yùn)營最主要的四個(gè)方面：組織戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程、績效管理組織戰(zhàn)略：組織的發(fā)展戰(zhàn)略（公司 的發(fā)展方向和目標(biāo)）組織管控：基于對(duì)公司戰(zhàn)略的理解 而建立的內(nèi)部管理體系，包括管控模 式、組織機(jī)構(gòu)、權(quán)責(zé)體系業(yè)務(wù)流程：包括核心業(yè)務(wù)流程和管 理流程績效管理：解決的是如何管好的問 題以上四個(gè)方面被認(rèn)為是組織管理第二章、戰(zhàn)略與管控體系，明確公司發(fā)屣楹略（公司的發(fā)屣方向和目!|標(biāo)是什么？）戰(zhàn)略規(guī)劃?？貧w升建有效的組職管控體系 （管什么?）組織管控體系虬織結(jié)構(gòu)f|，板理和完善道程管理體系包括核心業(yè)務(wù)流程與管理流程（如何管?工：應(yīng)過流程標(biāo)理對(duì)狙織和醐位職顏行適應(yīng)性第也建立向位和流程的夕 斗

3、:"！/ 績效|緘效葩包括時(shí)空和崗位的績效管理（管 得如何?）來根規(guī)劃的流程管理體系完善n系統(tǒng)流程管理體系資源保障與績效驅(qū)動(dòng)體系房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略管控體系建設(shè)思路（組織、績效、流程）2007年12月的金字塔，如右圖：2、以戰(zhàn)略為中心的管理體系c;組織管控）流程體系（P）/Jl2jl確保組織有序運(yùn)作，,f實(shí)現(xiàn)組織管理的一救生和（流程體系1*持續(xù)性V JI 組織管控（3P）明確集團(tuán)管控職能及權(quán)責(zé)劃分 在風(fēng)險(xiǎn)有效控制的前提下， 實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)片發(fā)價(jià)值M大化績效體系（P） 一,有效的績效激勵(lì),二動(dòng).持續(xù)實(shí)現(xiàn)組名卜效體系）3、戰(zhàn)略、組織管控、流程、績效的關(guān)系紈略規(guī)虹戰(zhàn)地目后(3 )年度 蛀營計(jì)劃

4、設(shè)定戰(zhàn)喀目橋并通過 結(jié)政管理驅(qū)動(dòng)和燧控 筑效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)略目標(biāo)還蛾分 并通過計(jì)劃管 流程管理及分 管理保證目揉 達(dá)成蟆效管理目標(biāo)通過 捻程實(shí)現(xiàn)、流率促 進(jìn)績效提升遠(yuǎn)景與便 命組織核女體 系3年較，營規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)及軍能頤效管理程序房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略管控體系建設(shè)思路（組織、績效、流程）2007年12月8二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃1、戰(zhàn)略規(guī)劃五步法戰(zhàn)略分析）(2 忍觀經(jīng)法環(huán)境 房地產(chǎn)市場 行業(yè)競爭環(huán)境 美鎏成功閑事 內(nèi)部競爭能力 分折鰥首模式分析北務(wù)組小業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位 3年經(jīng)營規(guī)劃疾:瑞地圖0戰(zhàn)略衡量 3年鰥營計(jì)劃 年度經(jīng)營計(jì)劃 BSC-KPI戰(zhàn)略實(shí)施蛆織管制體系就程體堇人力資源體系戰(zhàn)略監(jiān)控績效衡量預(yù)警戰(zhàn)略

5、實(shí)現(xiàn)評(píng)怙戰(zhàn)略黨與改進(jìn)2、經(jīng)營模式分析（定位）通過經(jīng)營模式分析建立適合自身發(fā)展的業(yè)務(wù)模式。經(jīng)營模式框架分析經(jīng)營模式總拼7位 Ji三樣定的業(yè)務(wù)組合下福葬;炭昭定位, 通過的相關(guān)戰(zhàn) 唔要磁的精心拈告上再設(shè)M而取成的一種融略安卻一略定位價(jià)值鏈構(gòu)造法心匏力II擴(kuò)抵方式 k務(wù)甌合房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略管控體系建設(shè)思路（組織、績效、流程）2007年12月10房地產(chǎn)企業(yè)盈利模式一綜合運(yùn)作型， -11她產(chǎn)開發(fā)U! /房產(chǎn)開更型物業(yè)特有些 *1金融投資型 / I 1-I »1 十一旦增值 策普手計(jì) 1.a工程建暹4值 1管弼耗知 物業(yè)持有一 JgfL 1一當(dāng)前國內(nèi)眾多知名房地產(chǎn)企業(yè)已 從綜合運(yùn)作性企業(yè)向多

6、元化業(yè)務(wù)模式發(fā) 展，逐步打造自身資本平臺(tái)。房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略管控體系建設(shè)思路（組織、績效、流程）2007年12月3、戰(zhàn)略衡量（對(duì)企業(yè)核心能力進(jìn)行規(guī)劃）27三、建立卓越的管控體系1、什么是管控流程管理三要素（3P）:績效一績效管理體系（Peformance）、人一授權(quán)（權(quán)責(zé)）體系（組織管控）（People） 一流程管理體系（Process）2、房地產(chǎn)企業(yè)常見的管控模式分權(quán)總部與下屬分、公司的洪;系/總部的核心職能 /投費(fèi)管控型（曾尾）般管控型I（管頭和尾）以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理相考快.思部無業(yè)務(wù)管再部門F以戰(zhàn)略規(guī)劃逆行管理和考核.總榭股一具體業(yè)務(wù)管理審逝也投資如舞汴用的結(jié)構(gòu)比化率近求公司價(jià)值最大化

7、.公司業(yè)務(wù)俎合的協(xié)調(diào)發(fā)展T投黃業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與物畫】出瑞旭同效應(yīng)的塔育“II才若把Lil法例企業(yè)并購,舂計(jì)不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資虹芬控制：戰(zhàn)嚕版劃與控制】人力資源4相關(guān)S!本單一產(chǎn)業(yè)飆城內(nèi)的域聯(lián)集權(quán)通過總就巾畀管理部門對(duì)F國企#的日昂穌借地作證 行管理.備公司迎君行為的統(tǒng)占優(yōu) 化i公”鐐體粕調(diào)應(yīng)匕工對(duì)行業(yè)電功因素的集中控制與管理4財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)喈t首鑄J靖伯.注日策劃：設(shè)計(jì)開堆，工程管理:人力貧端.-單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)城內(nèi)的運(yùn)作, 但有地域M限性式演進(jìn)。集團(tuán) 干 預(yù) 的 程 度分立共享技能 共享業(yè)務(wù)系統(tǒng) 同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)在康因相互關(guān)聯(lián)/整合的程度、國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)普遍采用的管控模式及發(fā)展趨勢目前我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)普

8、遍采用運(yùn)營性管控模式，但從未來的發(fā)展趨勢看，將逐步向戰(zhàn)略管控和投資管控模國內(nèi)大型的專業(yè)房靖產(chǎn)企業(yè)幾乎都選舞了運(yùn)營管捽型的集團(tuán)模式房始產(chǎn)業(yè)務(wù)畤點(diǎn)- 賁本密集型，洗策區(qū)除極高- 生產(chǎn)乳生方式復(fù)雜- 贊源集約對(duì)成本職啊明顯- 產(chǎn)品和品牌-及性決定了內(nèi)部喈理L曼柱妻求較商小行業(yè)和企業(yè)皆身的不成靜性國內(nèi)委托一（七理機(jī)制的社會(huì)皆兼限朝通菅管控量的模式.百金“自身的成磬 度有關(guān).而1萬同勢代表的公司.在業(yè)壽成 其度高.背理L最性強(qiáng)和取出經(jīng)理人文化成 落等背景之下，巳具備過渡為段晤管控型， 校模式的圣牛，并且已經(jīng)逐豐實(shí)施4、集團(tuán)管理職能框架國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)管理框架的差異主要體現(xiàn)在“業(yè)務(wù)運(yùn)營管理”投資及資本運(yùn)作質(zhì)

9、目投置實(shí)施投資者關(guān)系管遢-裕本匕作銀療信EV W發(fā)、 債券,般根合作/基金, 信托等總雛管控浙強(qiáng)-投彈及密本運(yùn)作滿略方向、燃校.方式、組件比例拽酒計(jì)劃執(zhí)行上市公司規(guī)苑 要求5、操作管控的方法乩曲現(xiàn)劃研究年度般叫目標(biāo)-翌注目標(biāo)及分餐 主業(yè)為靠統(tǒng)索性帆費(fèi)：-投整目標(biāo)克要戰(zhàn)暗情施-勝航關(guān)注的其他事項(xiàng)資金運(yùn)作及管理 人力箔源管理 匕做體系*理品牌笆現(xiàn)-計(jì)劃管理倒算管理執(zhí)行監(jiān)控和評(píng)估流程體系理信息化管理公共關(guān)系管理邇步慟向卜總部避管控A、價(jià)值鏈管控：基于房地產(chǎn)價(jià)值鏈各階段的價(jià)值進(jìn)行針對(duì)性管控。風(fēng)險(xiǎn)匕控蹤仆管理胴能業(yè)務(wù)運(yùn)管管理財(cái)引國管理樂統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)控制集團(tuán)管理職能框連規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控-財(cái)外施會(huì)審計(jì)丁程審計(jì)母曹人

10、員審計(jì)產(chǎn)島研發(fā)產(chǎn)品0兜和產(chǎn)制折*化的究T產(chǎn)品策劃引日定位房產(chǎn)品耐1產(chǎn)油概名方案產(chǎn)品設(shè)計(jì)-方卻初步，工用設(shè)計(jì)-產(chǎn)品宴規(guī)丁理清理-意總管理 一或本管理-產(chǎn)品營銷 市場骨銷-褚WU理-客戶服務(wù)-IMA#一客戶融暴Ar.1-t t I；主要矍異研史重點(diǎn)利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐級(jí)遞減投資策劃土地獲M黑；瞥）采購管 工程管理 / 理產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程物業(yè)管理;I越靠近價(jià)值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險(xiǎn)越大.但對(duì)整個(gè) 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的利湘貢獻(xiàn)越高，管控的重點(diǎn)關(guān)注風(fēng) 險(xiǎn)控制和成本的控制C論證、策劃、設(shè)計(jì)流程）價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量和成本控制區(qū)決定了利潤的最終實(shí)現(xiàn)大小，管控重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成本的控制（I：程

11、管理、成本管理流程）越靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營操作區(qū)險(xiǎn)越小，但對(duì)組織 的品牌和客戶價(jià)值產(chǎn)生重要影響，管拽重點(diǎn)關(guān)注服務(wù) 與顧客關(guān)系維護(hù)（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）B、價(jià)值鏈管理的核心思想價(jià)值鏈管理的核心思想是平衡現(xiàn)狀能力和對(duì)價(jià)值鏈中的各階段進(jìn)行針對(duì)性管控。利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐級(jí)遞減投資策；土地獲 劃/取 I項(xiàng)目策建筑設(shè)采購管工程管!劃計(jì) j 理；理銷售管售后服物業(yè)管理務(wù) 理/ j y /強(qiáng)管控段：風(fēng)險(xiǎn)和收益：中管控段：基于能力平衡弱管控段；基于能力平衡決策段技術(shù)支持段監(jiān)控段支持服務(wù)段i產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程6、組織管理A、組織對(duì)項(xiàng)目管理的三種模式（組織結(jié)構(gòu)方式）駟能管理型矩陣式管理型項(xiàng)耳管理型GTEJ實(shí)

12、施條件啜a雷各州n按照職地和 開完成.工氈部“史,風(fēng) 場施工 4 H卻成為耳目執(zhí)杼的 主悻，職能部門成為張?zhí)?供.建議與監(jiān)酬主體項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的 金機(jī)'!女主體發(fā)揮專生牝優(yōu)勢葉項(xiàng)目壞地反應(yīng)退建,平衡提升升置政幸*利于知識(shí)這累收率與效果清畸的我在葉同不攏的反應(yīng)極慢；昌工介入找重職就之中,奈項(xiàng)目執(zhí)竹鳳粒拉大；不利需警高層加調(diào)工作多.家委公司艮好的人際關(guān)系和先于公司職能知需積累和中g(shù)想成決量超積面的培訓(xùn)業(yè)化乳展用圖敕米少a轉(zhuǎn)定區(qū)城-公司高層介入N協(xié)調(diào)工柞里酊數(shù)量校3,需妥人才共 享艮好的內(nèi)部溝通與文化清崎的考楨求勵(lì)機(jī)剩琦另個(gè)地城經(jīng)皆現(xiàn)客戶需 求變化多孽日管理崎：身卡人的穌合能力安 求高

13、B、靈活多樣的項(xiàng)目管理形式下海與JL人員在專業(yè)軍里 上更多投卷卞業(yè)梆門通常mH控就更多的及疔_ 發(fā)揮專業(yè)優(yōu)老項(xiàng)可取為項(xiàng)II執(zhí)行的負(fù)步 主體卜聯(lián)需部門成為資壽提 錢，或議與監(jiān)督主體對(duì)項(xiàng)日環(huán)境反應(yīng)迅速，便于 實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù) 專業(yè)化的提升,兩日公司成為開發(fā)工祚的 會(huì)根負(fù)#主體根高運(yùn)作效率專業(yè)團(tuán)風(fēng)優(yōu)勢加員工介入取重取權(quán)之中.第 要公司良好的人除美系和密 面的培訓(xùn)關(guān)氈能件單質(zhì)或多項(xiàng)目 云好埼田出意識(shí)項(xiàng)11段亞校多需要人才共4公司帝專業(yè)找他提升要求少騎B項(xiàng)目窿理防調(diào)力強(qiáng)第三章集團(tuán)主要職能及管理架構(gòu)一、集團(tuán)通常的主要職能略和投資財(cái)務(wù)與資金管理運(yùn)菅監(jiān)控風(fēng)防管控技術(shù)支持核心職能;核心職能:,集團(tuán)及美徒

14、業(yè)多單 元戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控 戰(zhàn)略實(shí)*結(jié)果訐飾 與戰(zhàn)略口標(biāo)詞熟 房地產(chǎn)項(xiàng)目投黃決 簞和監(jiān)控 元化投責(zé)決策和 監(jiān)管 品牌管理 資本運(yùn)作 1金討翻管月 他算控制 財(cái)多分析,財(cái)務(wù)核算集團(tuán)和下屬公司 達(dá)首場效第空關(guān)健業(yè)普潼程監(jiān)控與協(xié)調(diào)，耋要業(yè)務(wù)職能監(jiān)控指導(dǎo)，監(jiān)控關(guān)愛業(yè)務(wù)單 元的計(jì)劃完成情SL核心職能：對(duì)財(cái)務(wù)資金管理 亞勢管理. 運(yùn)營除作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行過性監(jiān)控對(duì)管理利專業(yè)運(yùn) 作進(jìn)行審計(jì)核心職能工*專業(yè)技術(shù)支持人力費(fèi)醺規(guī)劃，人力資源管即 理殿制定和實(shí) 監(jiān)控信系統(tǒng)行政事務(wù)確定發(fā)展方向T實(shí) 現(xiàn)價(jià)值最大化實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展確保有效執(zhí)行降低風(fēng)險(xiǎn)確保效果和效房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略管控體系建設(shè)思路（組織、績效、流程）20

15、07年12月二、房地產(chǎn)企業(yè)管理及組織架構(gòu)專業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)管理及組織架構(gòu)的演進(jìn)過程一般為“權(quán)力分散-權(quán)力集中-合理授權(quán)” 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略管控體系建設(shè)思路（組織、績效、流程）2007年12月綜上，我們可以看出影響企業(yè)管控選擇的四要素為：戰(zhàn)略、產(chǎn)品、規(guī)模及區(qū)域、能力 具體采取什么樣的管控方式，必須根據(jù)企業(yè)的具體情況加以綜合分析。和創(chuàng)階段念都"號(hào)"項(xiàng)目”于分 g看檢餐型的.總鼻+ 頊日公巨'電式調(diào)專業(yè)牝管理和資源集的 修理的集權(quán)階激建成管理幅度和競爭區(qū)<1注利多利溝中心的林杈階段*三：的部門療業(yè)管理恬對(duì)瓠化、 黛權(quán)度較高，反強(qiáng)選值建管控型為主價(jià)值鏈關(guān)博環(huán)節(jié)擰制.逐

16、賽形成區(qū)域,中心息科蟒*倩廿番洋,區(qū)域中心為業(yè)務(wù)管觀中心成顆內(nèi)司19此賽由總鄲分別修理立族制慢 d匕成西公司牝宣粗 也信船公司4陰u公司眼能空口耿墟加門區(qū)域中始第四章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則L關(guān)鍵取能的獨(dú)立性風(fēng)險(xiǎn)制循2,工程/成本/財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效監(jiān)控A 1,選擇什么群的產(chǎn)品 故略辱向I）工在什么區(qū)域發(fā)展扁產(chǎn)高效1.橫向高效2 ,縱向扁平/ 3 ,采用什么模式發(fā)展L人員現(xiàn)狀 2,爭理現(xiàn)狀32二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)步驟組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有右圖四個(gè)關(guān)鍵步驟: 戰(zhàn)略理解） 公司發(fā)屣戰(zhàn)咯 產(chǎn)品鯉選攆 發(fā)展區(qū)域選抨 發(fā)展模式選岸 “規(guī)則三條耳干伊舉軍比 韌產(chǎn)品統(tǒng)警理紋通營監(jiān)控戰(zhàn)職能定位部門單元使命部門單JL

17、定位職能細(xì)分關(guān)鍵職能接口美雷職能管抑邊界明晰一二縱職能蠲門職能港達(dá)脂能分析卻優(yōu)化期檢取貴分解取位說明和三、房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般方式房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一般設(shè)置6-12個(gè)部門。成本管理虢價(jià)值鏈人力資源與行政管理財(cái)務(wù)預(yù)算管川主價(jià)值班投資就 土地蓑劃，取 ;,1 ，項(xiàng)目策建筑設(shè)采購管 _程管劃.討 理 理產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程銷售管理笆后服物業(yè)管務(wù) 理f''' Aii 線部S項(xiàng)目發(fā)展部|成本管理部I工程管理部| 財(cái)務(wù)部控1一丁 二一一 人力資源部| 總經(jīng)理辦|組織管控的原則及思想總結(jié)管控的目的不是控制風(fēng)險(xiǎn)而是首先價(jià)值最大化管控的效果不取決于部門如何設(shè)置，而是基于戰(zhàn)略和流程 的權(quán)責(zé)的合

18、理劃分集團(tuán)管控必須達(dá)到實(shí)現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)管理的一致性、延續(xù)性、 可復(fù)制性的目的第五章流程管理、流程管理中常見的問題 系統(tǒng)性不高：基本按照部門自覺建立了部分制度,缺少系統(tǒng)規(guī)劃； 缺少流程導(dǎo)向：所建立的文件基本都是制度或規(guī)靈，流程導(dǎo)向不明顯，而且具體工作指引性的流程文件缺乏； 精細(xì)化程度低：有關(guān)業(yè)務(wù)的操作標(biāo)準(zhǔn)缺乏，各種表格中欄目也沒有進(jìn)行精細(xì)化策劃： .流程沒有形成閉環(huán)管理：部分流程卷形成閉環(huán)管理，如設(shè)計(jì)變更和工程洽商扶乏后續(xù)的統(tǒng)計(jì)分析，字戶投訴問題沒有跟進(jìn)預(yù)防措施的制訂與落實(shí),項(xiàng)目的后評(píng)估體系等“二、流程設(shè)計(jì)的原則四定：定框架、定思路、定內(nèi)容、定方法L框架:系統(tǒng)性設(shè)計(jì)基于價(jià)值鏈的系統(tǒng)性2.思路：自上而

19、下展開主流程到子流程3.內(nèi)容:關(guān)注重點(diǎn)關(guān)鍵流程與接口關(guān)鍵點(diǎn)運(yùn)作與方法4方法洗進(jìn)性標(biāo)桿參考三、流程管理體系建立的4步驟（2個(gè)2/8原則）流程建立的過程就是逐步聚焦的過程80%地產(chǎn)企業(yè)只是完成了第二步關(guān)蛇點(diǎn)方法描述）備刑喇斗站 '解決操作性龜型圖分析,有效性問題20/80,鉉別描述關(guān)犍流'解決目標(biāo)性問題/解決蠡順暢性問題規(guī)劃流程地圖）解決管理系統(tǒng)性問題四、房地產(chǎn)企業(yè)的主要流程五、流程的龜形圖分析做什么？誰去鼠x成果標(biāo)志?至夠如何衡量?范例：流程圖要素描述 一投訴處理流程龜形圖相關(guān)崗位；上擊：客戶強(qiáng)勢那線理相美：投浜處理專酬量任部”獸理及雙任人親鍵點(diǎn)：L投訴嚴(yán)重程度分 工投訴蛇理力索

20、確定 3 .投訴姚亮段時(shí)跟岸 4.程訴處即回力 沅窠例幅與和分析 品糾正措施輸入，L客戶反地信息2.投以兆錄接口和支持流程ML第怏流程32.（糾正依砧措施流程亂（危機(jī)事件處理流程3m 二L有效投訴處珅率丸戍肺處理率工回訪沒收率4 .糾正措施有效率5 .客戶投訴處理滿點(diǎn)率房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略管控體系建設(shè)思路（組織、績效、流程）2007年12月第六章建立有效的績效體系一、如何實(shí)現(xiàn)有效的績效管理1、績效管理的常見問題員工對(duì)績效考核的滿意度不高85%企業(yè)對(duì)績效考核的滿意率低于60% 15%企業(yè)對(duì)績效考核的滿意率高于60%主要反映的一般性問題：一指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理-評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不明確,客觀公正性不夠 一考核過程

21、不正規(guī),考核比較隨意 一考核人標(biāo)準(zhǔn)不一致考核結(jié)果應(yīng)用沒有激勵(lì)性-考核結(jié)果缺少溝通?員工認(rèn)為現(xiàn)在績效管理最需要完善之處鼬指標(biāo),計(jì)貽理性鰥評(píng)怖椰I清靴溝通和反饋過程壤效考核的重點(diǎn)針橢績效考核的3葉許好人的技能29。.般 10騙20.0偽 冷0伊. 40 .00 50.0伉60.順房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略管控體系建設(shè)思路（組織、績效、流程）2007年12月績效管理深度的四類十大問題：T）績效管理導(dǎo)向性與支持體系 績效導(dǎo)向文化的沒有建立 績效管理與戰(zhàn)略沒有關(guān)聯(lián)/公司指標(biāo)/梆門指標(biāo)/負(fù)工指標(biāo)沒有關(guān)聯(lián)性 績效管理缺少其它管理體系的支持2）績效管理的目的問題 績效管理就是為了發(fā)獎(jiǎng)金 績效管理就是管理層的大培3）

22、績效管理定位的問題 績效管理職能地位是HR部門壓力傳遞 績效管理主要是管理層的事情 績效管理等同于績效考核4）績效管理溝通和改進(jìn)的問題 只關(guān)注結(jié)果，不關(guān)注原因和過程 只關(guān)注目標(biāo)修訂，不關(guān)注改善方法33房地產(chǎn)企業(yè)績效考核滿意率低的原因管理上:-管理水平普遍比較低 -職責(zé)不清晰-沒有建立流程管理體系或流程規(guī)范性差-缺少操作指引或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)-沒有評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確 -缺少過程溝通（雙方目標(biāo)的確定/評(píng)價(jià)后溝通）業(yè)務(wù)特點(diǎn)：-既有串行又有并行運(yùn)作,活動(dòng)績效相互影響,難于明確判定責(zé)任-相關(guān)方（第三方）多，影響績效，比較難于控制績效達(dá)成-產(chǎn)品開發(fā)周期長，過程性 定性指標(biāo)多，難于衡量2、績效管理與績效考核（1）

23、、績效管理的概念績：業(yè)績（目標(biāo)）效：效果（評(píng)價(jià)）績效分為組織績效、流程績效、部門（團(tuán)隊(duì)）績效、員工 績效?？冃墙M織期望的結(jié)果，員工對(duì)組織的承諾及員工工作成 果所代表的價(jià)值?？冃шP(guān)系工績效口標(biāo)自上而下 結(jié)效常響自F而上（2）、目標(biāo)與目標(biāo)管理房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略管控體系建設(shè)思路（組織、績效、流程）2007年12月有一個(gè)心理學(xué)家請(qǐng)兩個(gè)體育成績相同的學(xué) 生小組進(jìn)行跳高測試，并記錄下成績?cè)诒容^高的一個(gè)成績處劃上標(biāo)配后芾第一 組安排隨便跳，并布望大家盡量跳得高 進(jìn)行笫二如測試的時(shí)候，在比較高的成績 標(biāo)注線上注明、及格成績'然后提出最好成績跳完之后發(fā)現(xiàn). ，平均 .戊績目標(biāo)：是采取明確、可衡量、可

24、實(shí)現(xiàn)的原則制定的一系列需努力實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。15%預(yù)期結(jié)果無標(biāo)汜有標(biāo)記小組 小組實(shí)際結(jié)果目標(biāo)管理：是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的策劃、實(shí)施、監(jiān)控和改進(jìn)的過程為預(yù)期的；同時(shí)關(guān)注過程和結(jié)理的果在績效管理過程中，管理者與被管理者保持 持續(xù)不斷的溝通，溝通的內(nèi)容主要是績效完 成過程的監(jiān)控和指導(dǎo)，以及必要的目標(biāo)調(diào)整。且織目標(biāo)所(3)、績效管含義引導(dǎo)員工行為管理依據(jù)首先公司的目標(biāo)要傳遞并分解到部門，其次 將部門目標(biāo)分解到個(gè)人，成為個(gè)人績效計(jì) 劃,從而對(duì)個(gè)人的行為方向和內(nèi)容做出了規(guī)定©對(duì)員工業(yè)績和工作效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以區(qū)分 工作霜果的34 K得到囪美個(gè)人能刀的境 論,進(jìn)而為人事決策和個(gè)人發(fā)展等管理環(huán)節(jié) 提供依據(jù)

25、.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略管控體系建設(shè)思路（組織、績效、流程）2007年12月(4)、績效管理的完整循環(huán)47部門職責(zé)崗位職責(zé)績效計(jì)劃績效管理循環(huán)圖績效實(shí)施績效績效反饋人事決策一薪酬、晉升、海汰發(fā)展一培訓(xùn).職業(yè)規(guī)劃.崗位輪換(5)、績效管理與績效考核的區(qū)別區(qū)別績效考核績效管理目的對(duì)績效結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)提高組織的總體綾效對(duì)象以人為主人和事過程績效管理過程中一項(xiàng)活動(dòng)PDCA的完整過程方法事后的評(píng)價(jià)為主系統(tǒng)的管理過程事前的策劃和溝通 事后的反饋和改進(jìn)關(guān)注點(diǎn)考核的標(biāo)淮和公平績效的改進(jìn)效果員工的被動(dòng)接受員工的認(rèn)同和激勵(lì)組娛績效的提升組級(jí)部門人力資舞梆門為主以管理部門為主(6)、績效管理設(shè)計(jì)需要具備的基本條件(7)

26、、績效管理體系的重點(diǎn)計(jì)劃勝于評(píng)估著重于過程而非評(píng)價(jià)尋求對(duì)問題的解決而非尋找錯(cuò)處 體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個(gè)方面而非人力資源的程序二、績效管理體系設(shè)計(jì)原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則以戰(zhàn)喀耳標(biāo)及經(jīng)營目標(biāo)導(dǎo)向 自上而下的統(tǒng)效指標(biāo)分解關(guān)注重點(diǎn)有針對(duì)性的驅(qū)動(dòng)低成本易操作聚焦原則系統(tǒng)化原則建立以目標(biāo)結(jié)果為關(guān)注點(diǎn)的橫向與縱向 的內(nèi)部聯(lián)系績效管理設(shè)計(jì)的原則|結(jié)果與過程指標(biāo)業(yè)績與行為指標(biāo)平衡原則三、績效考核體系1、績效考核體系的主要內(nèi)容考核的對(duì)象是任職人，即對(duì)任職人在考核期的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)判根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、管理能力，管理幅度，業(yè)務(wù)特點(diǎn)等因素確定考核關(guān)系績效考核的主要內(nèi)容考核周期考核指標(biāo)的確定考核指標(biāo)的量化考核流程考核與薪酬的關(guān)系從考核

27、成本的角度、人員層級(jí)的不同、工作內(nèi)容的特點(diǎn)等方面入手確定考核周期要遵循少而精、結(jié)果導(dǎo)向、可衡量性、可控、一致這五個(gè)原則對(duì)定性指標(biāo)和定量指標(biāo)分別進(jìn)行相應(yīng)的量化，使得指標(biāo)具有可考核性規(guī)定考核的關(guān)鍵過程，和各環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人，以及在考核過程中扮演的角色考核的結(jié)果運(yùn)用之一是用于薪酬，考核與薪酬掛鉤能有效傳遞公司的激勵(lì)機(jī)制2、企業(yè)在績效考核方面的主要困惑績效考核的主要內(nèi)容如何對(duì)各層次的員工都進(jìn)行考核/Z22who雄考港?when如何合理規(guī)定考核周期？< 何時(shí)考?7 what如何確定考核指標(biāo)？考核什么？如何對(duì)指標(biāo)量化?如何開展考核？how如何考？why-如何考核能起到應(yīng)有的作用？4、考核結(jié)果如何?誰來考

28、業(yè)績方向的考核內(nèi)容考核是管理者向被管理者傳逋組織發(fā)展目標(biāo)、衡量下屬工作業(yè)績的重要手段，因此各級(jí)膏理清是考核者問題1 ：誰考誰一JI誰被考業(yè)績由下到上層層支撐的原理下級(jí)員工的業(yè)績向上支憚上級(jí)管理者的業(yè)績因此，好于各層級(jí)的員工都圈進(jìn)行號(hào)所要區(qū)別的是?嗽的內(nèi)容 和破與援人不同，即進(jìn)行層層考核，一問題2:何時(shí)考房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略管控體系建設(shè)思路（組織、績效、流程）2007年12月問題3、考什么考核結(jié)果的反饋和溝通態(tài)度能力個(gè)人業(yè)績考核結(jié)果崗位調(diào)整43組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展問題4:怎么考一薪酬職位變動(dòng)繳效考核結(jié)果反饋時(shí)論瑜認(rèn)能力缺口高能“力發(fā)揮困噓（可造之才）適合提升（明日之星）職位不適（強(qiáng)號(hào)之末）潛

29、力有限（可用之才）員工職業(yè)生涯規(guī)劃»高 業(yè)績部門/員工培調(diào)需求由誰來舂，號(hào)核？考核的決策者一績效管理委員會(huì)苦核:的執(zhí)行者一各級(jí)淬理者,考核的組織涓一緘效管理皆於考核T作如何開展？建立考核流程一績效管理干照考核指標(biāo)如何去反化？財(cái)務(wù)指標(biāo)易于量化非財(cái)務(wù)指標(biāo)用中二化的思解去迸打考慮房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略管控體系建設(shè)思路（組織、績效、流程）2007年12月64一問題5、考核結(jié)果怎么用四、績效管理實(shí)施的步驟6個(gè)關(guān)鍵步驟1、績效管理實(shí)施的關(guān)鍵步驟績效管理是使戰(zhàn)略成為行動(dòng)的工具，通常包括2、制定與分解績效指標(biāo)績效指標(biāo)設(shè)計(jì)步驟一自上而下是指標(biāo)體系建立的總體思路戰(zhàn)略基于戰(zhàn)略BSC分解+流程+用點(diǎn)作+關(guān)涉職

30、能BSC分解+部門重點(diǎn)工作分解+關(guān)神取責(zé)績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法：自上而下、由遠(yuǎn)及近時(shí)間上由遠(yuǎn)至近匚口 層次上自上而下公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)噌的組織部門職貴 I崗位職責(zé)3、如何選擇績效考核模式常用計(jì)劃考核模式:指標(biāo)分解公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)取位年度目標(biāo)卜年度綾教考核指標(biāo)分解f部門季度目標(biāo)撿標(biāo)分解1 F考核結(jié)果運(yùn)用IA、平衡記分卡（+計(jì)劃）B 、計(jì)劃 C 、職責(zé)+計(jì)劃D 、職責(zé)績效管理模式的選擇要與企業(yè)內(nèi)管理的成熟度相匹配：平衡計(jì)分一般規(guī)律K +計(jì)劃某公司案例平衡計(jì)分卜+計(jì)劃高層人員副總及以 上人員BSCh述職一用”基尸計(jì)劃KPUH劃自發(fā)管理一部門協(xié)告部門副職足層人員KPIMI劃 T h 我管理計(jì)劃+崗

31、位職責(zé) +綜合指標(biāo)不同管基丁職表基層人員II-系統(tǒng)理層級(jí)的績效管理模式應(yīng)有所不同4、部門績效指標(biāo)的構(gòu)成部門績效指標(biāo)通常包括4個(gè)方面，對(duì)應(yīng)A、B、C D四類部門績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法:公司績效指標(biāo)（一級(jí)指標(biāo)A類）公司績效指標(biāo)分解（二三級(jí)B類）+部門職能重點(diǎn)工作（指標(biāo)C類）+部門關(guān)鍵流程績效指標(biāo)（D奏）重點(diǎn)關(guān)注結(jié)果性 指標(biāo)，包括業(yè)務(wù)類 和管理類指標(biāo)制定分解績效指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)/客戶折 杼，運(yùn)營指標(biāo)/員工 發(fā)展指標(biāo)5、崗位績效指標(biāo)的構(gòu)成崗位績效指標(biāo)通常也包括四類O當(dāng)月項(xiàng)目干劃分解到部門，再分解到員r.公司年度任務(wù)，分解到部門、到丹序，再分髀到員工部門績效指標(biāo)分解（三級(jí)指標(biāo)A類）流程績效指標(biāo)分解（B類）部門重點(diǎn)

32、工作分解（C類）崗位關(guān)鍵職責(zé)（D類）/月度計(jì)劃-考核表4任等權(quán)重時(shí)間ii工件成果貸劃£卡.1. 11a *釬計(jì)劇內(nèi)-/%£/£K)3£%££計(jì)劃外充一一本月號(hào)按成4? 3Z法:部門的其它工作,由部門經(jīng)理再分解到員工康顏過程性指標(biāo)和 結(jié)果性指標(biāo),包括業(yè) 務(wù)類和管理類指標(biāo)普通員工崗位考核有兩種方A、崗位指標(biāo)（KPI） + 計(jì)劃任務(wù)一（工作計(jì)劃、部門KPI分解、崗位職責(zé)KPI、行為和能力指標(biāo)）B、計(jì)劃任務(wù)分解結(jié)：績效指標(biāo)建立應(yīng)遵循“四項(xiàng)原則”導(dǎo)向：基于戰(zhàn)可思路:自上而下方法：平衡性和結(jié)構(gòu)化要求：操作性和重點(diǎn)性五、指標(biāo)量化1 、定量KPI的考

33、核標(biāo)準(zhǔn)制定辦法淘汰值合格值努力值。分80分100分案例當(dāng)實(shí)際完成值W淘汰值時(shí)，考核得分=0；當(dāng)實(shí)際完成值 > 努力值時(shí)，考核得分=100；當(dāng)淘汰值 < 實(shí)際完成值合格值時(shí),考核得分=80X（實(shí)際完成值一淘汰值）/（合格值一淘汰值）;當(dāng)合格值 < 實(shí)際完成值（努力值時(shí),考核得分-80+ （20X（實(shí)際完成值一合格值）/（努力值一合格值）2 、定量KPI的考核結(jié)果計(jì)算舉例案例定里KP工淘汰值（0分）合搭值（80分）努力值（100分）穩(wěn)售收入80萬120萬150萬U U則考核得分=80X (115-80) /(120-=70分若實(shí)際銷售收入= 115萬,若實(shí)際銷售收入= 130萬,

34、則考核得分=80+20X (130-120) /(150-120)=87分房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略管控體系建設(shè)思路（組織、績效、流程）2007年12月六、計(jì)劃考核的實(shí)施要點(diǎn).完善的公司計(jì)劃體系.公司專業(yè)計(jì)劃與項(xiàng)目計(jì)劃體系項(xiàng)目計(jì)劃的分層分級(jí)-建立項(xiàng)目計(jì)劃模板-計(jì)劃考核應(yīng)遵循先易后難的原則考核的目的并非僅為了考核七、績效指標(biāo)（考核目標(biāo)值）水平的確定歷史增長情況收入年份A、績效指標(biāo)值應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性一戰(zhàn)略評(píng)估也含在經(jīng)營計(jì)劃中）市場需求增長情況 競爭對(duì)手的表現(xiàn) 宏觀環(huán)境變化 自身能力評(píng)估等合理的、窗有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)僅僅“比去年好”是不夠的,應(yīng)該綜合考 虎親團(tuán)的需求以及以事實(shí)為依據(jù)的戰(zhàn) 略性評(píng)估,有效的目標(biāo)既不能過于理根，便絕大 部分人都無法達(dá)到，從而抑制積極性： 也不能過于保守.使大家均不察桀力 就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最任 業(yè)績?nèi)谄跇I(yè)績與目標(biāo)對(duì)比公司的需求公司增長的需求公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求, .產(chǎn)工悟注率56基本目標(biāo) /挑戰(zhàn)性目標(biāo)在艮工中的分布B、績效指標(biāo)值的設(shè)計(jì)方法一 思路: 自上而下的目標(biāo)值分解 突出改進(jìn)方向 標(biāo)準(zhǔn)：- 以行業(yè)標(biāo)桿或率蛭企業(yè)為導(dǎo)向- 兼聞短期與長期- 考慮組織現(xiàn)狀- 以敬據(jù)為基礎(chǔ)調(diào)整：-適時(shí)調(diào)整數(shù)據(jù)：一時(shí)段統(tǒng)計(jì)值，非單個(gè)標(biāo)型（如服務(wù)