科爾尼誠通第一階段報告附錄5

1、項目啟動會議項目啟動會議時間：2002年6月5日中國誠通集團中國誠通集團A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 1會議日程會議日程n科爾尼公司介紹n項目背景n項目范圍和方法n項目小組A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 2科爾尼公司是世界上最大的管理咨詢公司之一科爾尼公司是世界上最大的管理咨詢公司之一 1926成立 擁有EDS的革新能力支持 銷售額超過15億美元；其中超過50%來自北美以外地區(qū) 每年超過2,000個項目 80%的合同來自老客戶 從1980年來，年增長超過26%科爾尼科爾尼在全球在全球 1972進入 從1980年來，年增長超過

2、30% 在11家亞洲辦事處擁有270名咨詢顧問科爾尼科爾尼在亞洲在亞洲* 年增長: 復合年增長率4,200 People 96 Offices WorldwideSan FranciscoLos AngelesDallasDenverMiamiAtlantaChicagoHoustonSao PauloMoscowSydneyMexico CityMelbourneKuala LumpurJakartaJohannesburgBostonNew YorkWashington, D.C.TorontoClevelandDetroitMinneapolisStamfordSanta ClaraSa

3、n DiegoBuenos AiresCaracasSingaporeTokyoSingaporeHong KongBeijingShanghaiSeoul TaipeiDusseldorfMilanStuttgartMunichBerlinCopenhagenOsloPragueStockholmAmsterdamBrusselsParisMadridBarcelonaLondonHelsinkiNew DelhiViennaZurichFrankfurtWarsawIstanbulA.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 3在大中華地區(qū)，我們是公認的行業(yè)領導者之一在

4、大中華地區(qū)，我們是公認的行業(yè)領導者之一n自1992年以來在大中華地區(qū)不斷擴大業(yè)務規(guī)模n基于對大中華地區(qū)的深入了解，提供全球行業(yè)及業(yè)務的專業(yè)經驗n針對本地文化及特殊性的專業(yè)咨詢顧問方法n在大中華地區(qū)有超過100名的具有各行業(yè)豐富經驗的專業(yè)人員科爾尼管理顧問公司在大中華地區(qū)科爾尼管理顧問公司在大中華地區(qū)科爾尼管理顧問公司是最早進入中國的國際咨詢公司之一科爾尼管理顧問公司是最早進入中國的國際咨詢公司之一A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 4科爾尼公司在組織設計和機構重組方面經驗豐富科爾尼公司在組織設計和機構重組方面經驗豐富北美洲北美洲 美國電報電話 摩托羅拉 貝爾電話

5、花旗銀行 通用汽車 聯(lián)合利華歐洲歐洲 羅爾斯羅伊斯 俄羅斯政府 奔馳公司 西門子 ABB 菲利浦亞太區(qū)亞太區(qū) 中國電訊(香港) 日本住友 愛立信(亞太區(qū)) 紐荷蘭(中國) 索尼 廣九鐵路 印尼工業(yè)銀行項目類型項目類型n組織設計項目數(shù)量項目數(shù)量300個以上n業(yè)務流程n重組500個以上n合并整合 100n大型企業(yè)轉型200個以上A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 5同時，科爾尼將充分利用其在物流行業(yè)的經驗和專長同時，科爾尼將充分利用其在物流行業(yè)的經驗和專長 為某主要國際集裝箱運輸公司評估中國市場、制定市場戰(zhàn)略，評估中國市場、制定市場戰(zhàn)略，項目內容包括：明確內陸及送達內

6、陸的客戶需求，評估進出口集裝箱貨運市場 評估中國集裝箱運輸服務狀況，評估中國集裝箱運輸服務狀況，評價其市場潛力、服務需求及服務的競爭性比較 深入研究中國的供應鏈狀況，深入研究中國的供應鏈狀況，涉及如海運、供應商、 運輸，海關和出口文件等等方面 為某跨國化學公司制訂在中國的銷售和分銷戰(zhàn)略，在中國的銷售和分銷戰(zhàn)略，項目分析了中國市場潛力和競爭狀況，制定物流分銷戰(zhàn)略 為某主要鐵路運營公司的新建鐵路線項目進行詳細的可行性分析，新建鐵路線項目進行詳細的可行性分析，內容包括班次和客流預測、運營成本預測、及為合并該新部門而進行的組織重建 為大中國區(qū)某區(qū)域性貿易公司診斷物流經營，診斷物流經營，確定物流的關鍵問

7、題及改進的先后次序，兩年內為該公司節(jié)約400萬美元的成本 為某一流電子元件生產商的新建采購公司，制訂分銷和物流戰(zhàn)略，分銷和物流戰(zhàn)略，確定利用外部供應網絡和第三方物流服務的可能性 為中國某領先消費品公司制訂銷售、進口和分銷戰(zhàn)略，銷售、進口和分銷戰(zhàn)略，確定中國市場上進口、分銷的最佳實踐科爾尼在中國物流科爾尼在中國物流/運輸行業(yè)的項目經驗運輸行業(yè)的項目經驗A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 6會議日程會議日程n科爾尼公司介紹n項目背景n項目范圍和方法n項目小組A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 7項目的目標是通過改進誠通公司總部的管理結構和

8、系統(tǒng)項目的目標是通過改進誠通公司總部的管理結構和系統(tǒng)來為誠通未來的增長做好準備來為誠通未來的增長做好準備n明確/合理化公司的業(yè)務組合n實施一個能最好地支持已有戰(zhàn)略方向的公司結構n對業(yè)務單位實行有效的管理控制和指導n取得跨業(yè)務單位的協(xié)同效應n使客戶服務和業(yè)務單位間的關系管理最優(yōu)化預期的成果預期的成果n評估長期的公司發(fā)展戰(zhàn)略n公司總部設計n公司總部和業(yè)務單位之間的管理流程設計n設計公司結構以及制定管理業(yè)務單位之間重疊和關聯(lián)的規(guī)章關鍵領域關鍵領域A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 8本項目將解決誠通公司總部及總部和下屬業(yè)務單位間互動本項目將解決誠通公司總部及總部和下屬業(yè)

9、務單位間互動關系的核心問題關系的核心問題模塊模塊3：集團監(jiān)控模式設計：集團監(jiān)控模式設計 監(jiān)控政策和規(guī)章？ 業(yè)務單位的業(yè)績管理？ 如何實現(xiàn)協(xié)同作用？模塊模塊2： 設計公司架構設計公司架構 公司總部的主要職責和角色？ 資源共享？ 公司總部的組織結構？ 公司總部的著急管理流程？模塊模塊1：高層戰(zhàn)略回顧：高層戰(zhàn)略回顧 遠景目標？ 核心競爭力？ 業(yè)務期望？ 業(yè)務發(fā)展方向？ 主要障礙？本項目的重點本項目的重點A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 9項目成果項目成果任務任務項目成果項目成果1. 公司高層戰(zhàn)略評估 高層戰(zhàn)略評估報告主要依據(jù)誠通現(xiàn)有當前戰(zhàn)略文件、訪談內部人員和研討會成

10、果2. 公司架構設計 公司總部職權和管理模式 公司總部組織包括職能設置、關鍵責任和關鍵職位 設計組織架構以實現(xiàn)協(xié)同效應和公司戰(zhàn)略3. 公司監(jiān)控體系設計 公司監(jiān)控模式，該模式必須明確公司總部和業(yè)務單位的職責 系統(tǒng)化的流程以監(jiān)督和激勵總部和業(yè)務單位的領導人A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 10會議日程會議日程n科爾尼公司介紹n項目背景n項目范圍和方法n項目小組A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 11我們的項目將需要我們的項目將需要12周的時間周的時間 當前組織結構 確定發(fā)揮協(xié)同效應的機會 高層的關鍵業(yè)務流程 現(xiàn)有的限制條件 公司總部的架

11、構、角色、責任和功能 公司結構 管理工具和管理體系以加強公司控制匯報體制關鍵職位人員指派流程績效評估系統(tǒng) 資源共享機會 業(yè)務單位間合作的規(guī)章 實施的限制和風險 高層實施規(guī)劃 項目進度跟蹤4 周5周1 周時間時間關鍵領域關鍵領域 公司遠景 公司當前和將來的業(yè)務組合 現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃2周4. 實施規(guī)劃實施規(guī)劃3. 重新設計重新設計組織架構組織架構系統(tǒng)系統(tǒng)2. 組織診斷組織診斷1. 評估當前戰(zhàn)略評估當前戰(zhàn)略模塊模塊 1模塊模塊 2 & 3A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 12項目方法是合作性的和互動式的項目方法是合作性的和互動式的誠通小組誠通小組科爾尼小組科爾尼小

12、組組織機構診斷組織機構診斷和設計和設計(模塊模塊2和和3)戰(zhàn)略回顧戰(zhàn)略回顧(模模塊塊1)介入介入活動活動A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 13其它其它 現(xiàn)狀 當前業(yè)績、戰(zhàn)略方向和發(fā)展水平 確定關鍵能力 最佳實踐的案例分析和公司戰(zhàn)略的培訓 戰(zhàn)略和備選方案 總體介紹 總體方法 主要概念模塊模塊1的重點是評估誠通集團的公司戰(zhàn)略的重點是評估誠通集團的公司戰(zhàn)略研究現(xiàn)有研究現(xiàn)有數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)/資料資料高層管理高層管理人員訪談人員訪談 主要發(fā)現(xiàn)和初步結論報告 確定戰(zhàn)略關鍵性問題 對戰(zhàn)略方向提出初步建議 問題和解答 現(xiàn)有戰(zhàn)略的評價報告A.T. Kearney 47/Chengtong

13、0605/rz 14當前公司戰(zhàn)略的評估是高層次的并且將主要基于內部的當前公司戰(zhàn)略的評估是高層次的并且將主要基于內部的信息信息n與誠通集團總部和業(yè)務單位負責人及高層管理人員的訪談n已有內部文件的回顧 銷售和市場營銷 財務 運營n第二手的外部調研A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 15在總裁研討會上將會有三個主要的成果在總裁研討會上將會有三個主要的成果誠通長期遠景和發(fā)展方向應該是什么？誠通已有的和必須有的核心競爭力是什么？誠通應該怎樣定位現(xiàn)有的每項業(yè)務？每個業(yè)務的高層發(fā)展方向應該是什么？每項業(yè)務的高層次的“總裁議程” 是什么（將要解決的主要問題）有無任何尚未利用的協(xié)同

14、效應？有無任何“重要的結盟”議題？A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 16模塊模塊2的目的是確定公司總部在整個誠通集團中扮演的角的目的是確定公司總部在整個誠通集團中扮演的角色色目標目標 結合公司增長目標、公司監(jiān)管機制要求以及服務子公司的需求，明確公司總部的職責 結合子公司、分享服務的組織結構以及公司的其他部分，明確公司總部的職責 決定現(xiàn)有管理流程對組織結構設計的要求 將組織結構與新的公司總部職能聯(lián)系起來，提高流程的效率和效果通過訪談評估“理想的”公司總部職責評估各子公司對公司總部的要求建立公司總部的潛在職責的假設評價現(xiàn)有組織結構通過訪談進行服務水平分析最終確定公司

15、總部職責定義各部門的職責規(guī)劃主要管理流程定義新的組織關系制定新的組織結構和體系設計公司總部組織結構框架完善部門職能和工作描述建立管理流程手冊A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 17誠通集團公司總部的定位可以有四種基本模式誠通集團公司總部的定位可以有四種基本模式公司總部審查財務狀況并分配資金定義定義公司總部對經營管理進行詳細的評估 (無論在分散還是在集中的環(huán)境下)公司總部設定總體戰(zhàn)略方向華僑城NucorUnited TechnologiesHoechst杜邦 花旗集團普天壽阿莫科道氏化學公司西爾斯通用電氣皇家荷蘭殼牌Chevron英國石油ABB例證例證職能集中在公司

16、總部 (銷售、市場營銷、分銷和日常運作等)西門子 寶潔Eli LillyPfizerA.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 18 是否存在著跨產品、顧客和渠道的協(xié)同效應 是否需要較強的風險和品牌的管理和控制 是否所有的業(yè)務單位都采取共同的競爭戰(zhàn)略 (例如：差異化或低成本戰(zhàn)略) 增長的主要動力是否主要來自于收購 各業(yè)務單位是否具有較大的自主權的文化-各業(yè)務單位對經營財務結果負責 實現(xiàn)支持性服務的規(guī)模經濟我們將對影響總部模式的因素進行評估我們將對影響總部模式的因素進行評估控股型控股型 職能性職能性是否A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 19年

17、度計劃年度計劃季度業(yè)績評估季度業(yè)績評估年度年度業(yè)績業(yè)績評估評估 比較實際進展與計劃 找出差距的根本原因 總結對下一年計劃的啟示 制訂主要戰(zhàn)略行動 財務目標和預算 總部的主要支持 比較實際進展與計劃 如果存在差距，調整措施 五至十年愿景 主要財務目標 業(yè)務的廣義定義模塊模塊3解決的是公司總部與業(yè)務單位之間的管理流程解決的是公司總部與業(yè)務單位之間的管理流程A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 20我們將重新設計主要的管理程序我們將重新設計主要的管理程序主要任務主要任務業(yè)績考核業(yè)績考核制定預算制定預算其它其它管理程序管理程序年度計劃年度計劃描述描述主要主要考核考核指標指標

18、角色角色目的目的時間時間參與者參與者程序的負責人程序的負責人投入投入產出結果產出結果活動活動A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 21案例案例：戰(zhàn)略計劃發(fā)展流程：戰(zhàn)略計劃發(fā)展流程投入投入活動活動產出產出 集團愿景及使命 市場信息 行業(yè)動態(tài) 政策法規(guī) 集團資產狀況 市場融資狀況 子公司愿景和使命 本行業(yè)動態(tài) 市場動態(tài) 公司經營狀況 集團業(yè)務組合計劃建議書 集團資源報告 子公司戰(zhàn)略建議書 集團整體戰(zhàn)略建議書 分析目前集團資源狀況，以及集團近期在資本市場的融資能力與成本分析公司目前的行業(yè)狀況、其它相關行業(yè)的狀況、聯(lián)系本公司的核心能力分析相應戰(zhàn)略整合三方建議，討論、溝通、明

19、確集團今后三年的整體戰(zhàn)略計劃實施業(yè)務組合戰(zhàn)略計劃建議書集團整體戰(zhàn)略建議書對建議書進行討論、審核總裁會議對集團戰(zhàn)略建議書的反饋意見已批準的集團整體戰(zhàn)略集團財務資源報告書按照集團愿景，選擇有吸引力的、有優(yōu)勢的行 業(yè)進入，對目前行業(yè)分析增減資的利弊子公司戰(zhàn)略建議書 集團整體戰(zhàn)略A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 22案例案例1： 美國西南航空通過集中管理關鍵及共同的功能美國西南航空通過集中管理關鍵及共同的功能，提高規(guī)模效應來實施其低成本戰(zhàn)略，提高規(guī)模效應來實施其低成本戰(zhàn)略CEO企業(yè)管理企業(yè)管理顧客顧客運營運營內部審計和特殊項目內部審計和特殊項目財務法律預計收入管理系統(tǒng)廣告/促銷政府公關市場和銷售人事特殊營銷航班計劃航班運作汔油及行政采購地勤航班服務維修工程A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 23案例案例 2：為了讓每個業(yè)務都成為行業(yè)