MBA核心課程之市場營銷案例集及參考答案

1、MBA核心課程之市場營銷案例集及答案第一章 市場營銷的基本原理案例一 不斷創(chuàng)新的惠普公司案例二 紳寶汽車的“牛排”戰(zhàn)略案例三 百事可樂可口可樂之戰(zhàn)第二章 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和營銷管理過程案例一 “居安思?！钡穆?lián)華超市第三章 營銷環(huán)境分析案例一 萬家樂為何“樂”不下去了案例二 石英技術(shù)譽滿全球第六章 市場調(diào)研案例一 美國塑料公司所窺視的市場案例二 道格拉斯公司的新產(chǎn)品第七章 市場預(yù)測案例一 三次失測 苦汁自飲案例二 康師傅方便面的成功之道第八章 市場細分化、目標(biāo)化和定位案例一 “狀元紅”瓶酒二進大上海案例二 美勒啤酒公司的市場細分策略第九章 產(chǎn)品策略案例一 推陳出新的施樂復(fù)印機公司案例二 顧客需要購

2、買哪種電話機美國電報電話公司案例三 建筑玩具的市場爭奪戰(zhàn)附思考題答案第一章 市場營銷的基本原理 本章是市場營銷學(xué)的引言部分，學(xué)習(xí)本章應(yīng)明確市場營銷學(xué)的性質(zhì)、對象和方法，準(zhǔn)確把握市場和市場營銷的有關(guān)概念，正確認識市場營銷管理的實質(zhì)與任務(wù)，全面理解市場營銷管理哲學(xué)的演變以及市場營銷管理的新發(fā)展。通過本章的學(xué)習(xí)對市場營銷學(xué)有一個總體的概念，認識到本課程學(xué)習(xí)的重要性和必要性，為以后的學(xué)習(xí)打下基礎(chǔ)。案例一不斷創(chuàng)新的惠普公司45年多來，惠普公司一直上是硅谷高科技主要的制造商之一。該公司以其優(yōu)絕的工程技術(shù)聞名于世，它在早期便成功地研制出了電子試驗裝置，這一成功使它成為集高技術(shù)于一身的飛速發(fā)展的公司。1968

3、年，惠普研制成了第一臺小型計算機。1972年推出的惠普3000型計算機始終是整個時期中電腦工業(yè)的暢銷產(chǎn)品。80年代中期，計算機成為惠普公司最大的銷售產(chǎn)品，占公司銷售額和稅前利潤的一半以上?；萜展疽约夹g(shù)為先導(dǎo)，歷來強調(diào)各部門高度自治，如由一部分銷售人員出售試驗儀器、另一部分銷售人員出售計算機。在整個過程中，惠普失去了協(xié)調(diào)分析儀器、試驗儀器和計算機銷售工作的寶貴機會。然而在1984年7月，惠普公司改進了它的組織結(jié)構(gòu)，以便集中權(quán)力、更好地銷售產(chǎn)品。公司任命了新的主管人員，形成了新的合作營銷部門，并將計算機銷售和儀器銷售這兩支隊伍二合為一?；萜展居?982年成立個人計算機組。在改進公司的醞釀、研制

4、和銷售產(chǎn)品的方式這一過程中，該機組起了至關(guān)重要的作用。根據(jù)公司常務(wù)董事約翰·揚的說法，建立個人計算機組是著眼于營銷的一種極妙的做法，它似乎從一開始舊使每個人獲得這樣一個信息：只有這樣的營銷才能取得成功。然而，個人計算機組在爾后的一個階段內(nèi)不得不面臨一個不愉快的事實：惠普公司出售這條大眾化生產(chǎn)線產(chǎn)品的努力一直未能奏效。實際上，惠普公司在1984年中期僅占了個人計算機零售額的2%。失敗的一個明顯的原因是，惠普公司無視其個人計算機及其周圍的實際情況，盲目堅持以工程為基礎(chǔ)的生產(chǎn)決策。例如惠普150型個人計算機使用了3.5英寸的軟盤，而不是使用更普遍的5.5英寸的軟盤。在該機剛投入市場時，這種

5、3.5英寸軟盤上只有25個軟件程序，而IBM（國際商用機器公司）個人計算機的軟盤卻可容納5千多個程序。此外，150型計算機不能與IBM的產(chǎn)品配套使用。雖然150型的速度要比IBM的個人計算機的速度更快些、儲存信息也更多，但它在零售點上的銷售情景卻顯得相當(dāng)慘淡。惠普個人計算機組牢記這次慘敗，轉(zhuǎn)而開始改進產(chǎn)品研制、試銷和市場營銷定量調(diào)查等常用的營銷技術(shù)。公司用于個人計算機及其附件的廣告宣傳預(yù)算也從1983年的500萬美元猛增到1984年的3000萬美元。新產(chǎn)品研制是個人計算機組努力扭轉(zhuǎn)惠普市場失利局面的另一個方面。1984年惠普共研制出三種新產(chǎn)品：稱之為便攜式的小型計算機及噴墨式智慧打印機和激光打

6、印機?；萜展疽酝恢庇脭?shù)字來表示計算機和附件的型號（如惠普150型），而以上述產(chǎn)品的名稱中，我們已很能看出惠普公司轉(zhuǎn)向營銷策略的重要意圖。個人計算機市場營銷人員的目標(biāo)，是創(chuàng)造出一種零售商及消費者雙方都能公認的“名牌家族”。盡管惠普公司的營銷組合產(chǎn)生了上述變化，公司仍面臨著與工業(yè)巨頭IBM公司越來越艱難的競爭。IBM和惠普在公共消費者的印象得分分別為80%和15%；此外，IBM在價格經(jīng)濟這一刻度盤上也已占盡上風(fēng)；它的PC/AT組合件擁有個人計算機和硬盤雙倍的內(nèi)儲存量，且1986年年底的銷售價僅為3000美元?；萜展疽cIBM的低價格相抗?fàn)帋缀跏遣豢赡艿模ㄒ坏霓k法是使購買者相信：惠普的技術(shù)優(yōu)

7、勢值得人們都花些錢。該公司個人計算機組的副總裁西里爾·揚桑尼也承認：我不斷告誡我的工程師們，他們做一筆生意只能花5分鐘時間，而不能象過去那樣花上5個小時。我們必須著眼于顯而易見的用戶利益。思考題：1. 試說明惠普公司對“近視營銷”的看法。 2. “市場營銷近視”是（ ）觀念下出現(xiàn)的一種現(xiàn)象。 A. 商品觀念 B. 產(chǎn)品觀念 C. 推銷觀念 D. 市場營銷觀念3. 市場營銷學(xué)屬于（ ）的范疇。A. 經(jīng)濟學(xué) B. 管理學(xué) C. 社會學(xué) D. 心理學(xué)4市場營銷學(xué)的研究對象包括（ ）。 A. 產(chǎn)品 B. 地點 C. 需要 D. 價格 E. 促銷.（本題多選）5. （ ）是市場營銷學(xué)的主要內(nèi)容

8、。 A. 消費者行為 B. 購買行為 C. 供應(yīng)商行為 D. 市場營銷機構(gòu)行為 E. 政府行為（多選） 案例二紳寶汽車的“牛排”戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)的財力、物力、人力有限時，當(dāng)一家大公司憑實力采用無差別營銷策略占領(lǐng)了大片市場時，一些小公司怎么辦？是作為大公司的附屬企業(yè)或生產(chǎn)一些配套產(chǎn)品，還是憑借本身的技術(shù)等優(yōu)勢集中針對某一細分市場，闖出一個柳暗花明又一村呢？紳寶汽車公司選擇了后一條成功之路。二次大戰(zhàn)期間，紳寶以制造戰(zhàn)斗機而聞名，戰(zhàn)后，紳寶利用自己的一批技術(shù)力量，生產(chǎn)一種小型、廉價、注重駕駛樂趣的汽車。工程師們設(shè)計汽車，是按照飛機駕駛的高要求，因此這種汽車空氣阻力小、座位舒適、控制系統(tǒng)比較精確、安全裝置十

9、分完善。這種汽車中采用的技術(shù)，如橫量引擎設(shè)計，前輪驅(qū)動、四輪碟式剎車、齒輪方向盤操作，獨立懸吊系統(tǒng)及流通式通風(fēng)設(shè)備，是其他汽車20年后才考慮配備的東西。因此，直到70年代末，人們一直把紳寶車視作“瑞典人的手工藝品”。每年在美國賣出1萬輛左右。其顧客多半是工程師、大學(xué)教授及喜愛長途旅行的人。70年代末期，汽車業(yè)競爭加劇，美國的通用和日本的豐田在生產(chǎn)經(jīng)濟車方面競爭十分激烈。紳寶公司也面臨著兩種選擇，要么生產(chǎn)經(jīng)濟車，要么生產(chǎn)昂貴車。紳寶汽車公司選擇了后者，因為按照它的經(jīng)濟實力及設(shè)備能力，很難與通用、豐田等大公司競爭，如果它也生產(chǎn)經(jīng)濟車，必須年產(chǎn)25萬輛才能有利可圖，顯然它在競爭中處于不利地位。而昂貴

10、車市場雖然很小，但由于每部車?yán)麧櫢?，又能發(fā)揮紳寶的技術(shù)優(yōu)勢，因此進軍昂貴車市場才是出路。但哪些人來買，能有多少人買得起？紳寶汽車公司也作了市場分析。它估計，到80年代末，跑車市場將急劇擴大，購買這類跑車的顧客其年齡在25至44歲之間，這一年齡群增長較快，而且大都是雙職工，夫妻都有較好的工作，薪水較高，比較富有，他們需要質(zhì)量高、性能好、駕駛舒適和服務(wù)良好的汽車，貴也買得起。從1979年起，紳寶汽車公司推出新的SAAB9000渦輪增壓汽車，價格每輛為2萬元，把它說成是高性能、新款式、獨特形象而獨一無二的高級車。而且提供其他附加設(shè)備，如空調(diào)設(shè)備，三用音響、全套儀器裝置、動力方向盤、車窗除霧設(shè)備、電動

11、暖椅設(shè)備等，以上配件正是消費者想要的，它都能滿足。在陳列室里，它還分發(fā)一本長達50頁的詳細功能說明書，詳細地向買主說明該車的每一特色。加上促銷和銷售渠道策略，有錢人對紳寶車情有獨鐘，買車的顧客為30至40歲受過良好教育的男性，他們大多是經(jīng)理及知識分子，他們的平均家庭收入在5至8萬美元之間。更為可喜的是，這類顧客對紳寶車的信賴度極高，有75%的人說將來買車還要買紳寶車。這種市場細分策略取得了很大的成功，紳寶車1983年在美國的銷售量超過2.5萬輛，市場出現(xiàn)供不應(yīng)求，有些經(jīng)銷商甚至以拍賣方式，將車賣給出價高的人。這一年，紳寶車年增長率為42%，成為所有汽車行業(yè)中銷售增長率最高的一家。小公司以少量的

12、財力、生產(chǎn)能力，針對規(guī)模小但品質(zhì)要求高的某一細分市場集中營銷，其利潤反而超過大公司。正如該公司的高級管理人員所說的：“通用汽車公司要賣出幾百萬個漢堡包，而我們只要賣極少的牛排便可與它競爭?！睂嵲诹钊松钏?。在我國，生產(chǎn)的汽車、摩托車直至自行車、幾乎是同樣的類型、同樣的價格水平，很少考慮市場細分和目標(biāo)市場，他們不是滿足不同顧客的需要，而是20年代福特汽車公司的舊觀念：“不管顧客需要什么顏色，我們生產(chǎn)的汽車只有一種黑色的顏色?！彼伎碱}：1. 面對大公司的雄厚經(jīng)濟實力，小公司可以采取哪些有效的市場營銷策略？2. 在潛伏需求情況下，市場營銷管理的任務(wù)是（ ）。 A. 改變市場營銷 B. 刺激市場營銷 C

13、. 開發(fā)市場營銷 D. 協(xié)調(diào)市場營銷3. 市場包括以下主要因素（ ）。 A. 銷售者 B. 購買者 C. 購買力 D. 市場營銷機構(gòu) E. 購買欲望（多選）4. 企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的根本就在于它能向顧客提供比競爭對手更多的（ ）。 A. 品牌 B. 服務(wù)項目 C. 使用價值 D. 顧客讓渡價值案例三百事可樂可口可樂之戰(zhàn)半個多世紀(jì)以來，百事可樂與可口可樂之間一直進行著激烈的競爭。早在30年代，百事飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當(dāng)時最高價為10美分的百事飲料降價一半，使顧客用5美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開了軟飲料工業(yè)中首場價格爭奪戰(zhàn)的序幕。爾后幾十年中，百事可樂的銷售額一直遠次于可口可樂，位

14、居第二。60年代初期，這兩種飲料的銷售量比例超過2：1。然而到1963年，百事便聲稱其成功地掀起了一場稱之為“百事新一代”的市場營銷運動，并以年輕人為目標(biāo)大做起“生活方式廣告”，以各種形式使其產(chǎn)品得以幸存下來。百事公司于60年代初決定將重點放在考慮用戶的需求上。作出了長期占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略性決策。一方面它努力改進自身產(chǎn)品在市場的占有額，另一方面又特別注重改進這些產(chǎn)品在人們頭腦中的占有額。百事飲料的銷售人員決定，將產(chǎn)品打入當(dāng)時尚未完全依賴于可口可樂的新一代消費者市場。公司認為，與其說艱難地吸引可口飲料的忠實客戶，讓他們變換口味改飲百事飲料，不如努力贏得尚未養(yǎng)成習(xí)慣而又迫切需求的目標(biāo)市場?，F(xiàn)在回顧起來

15、，甚至百事的競爭對手們也不得不承認這一決策的明智果斷性。整個世界充滿了十幾歲的兒童，另有大約7000多萬戰(zhàn)爭嬰兒，就在這時，百事可樂來到了他們身邊。大約25年后，百事可樂仍然依賴著它的這種“世代”策略大事銷售。1983年，百事開始將銷售方針修正為“新一代的選擇”，并一直持續(xù)到80年代。百事以它富有獨創(chuàng)性的強有力的廣告攻勢，包括邀請搖滾歌星邁克爾·杰克遜和萊昂內(nèi)爾·里奇、電視演員唐·約翰遜和邁克爾·?？怂梗约跋矂⊙輪T比利·克里斯特爾等出面大做電視廣告，來吸引新的一代人。1985年，百事可樂在廣告上的花費估計有4.6億美元之巨，超過其1983年花

16、費 的29%。在可樂商業(yè)大戰(zhàn)史上，百事可樂不僅以其“百事新一代”，而且以其至今仍聞名于世的“百事挑戰(zhàn)”這兩大運動成功地沖擊了可口飲料的統(tǒng)治地位。“百事挑戰(zhàn)”運動1974年始于得克薩斯州，做法是讓可口可樂的忠實飲用者作盲目的嘗試試驗，并將他們飲用時的反映用錄相實錄下來作進一步觀察。經(jīng)過如此反復(fù)發(fā)現(xiàn)，這些可口可樂的忠實飲用者們在這些盲目嘗飲試驗中，有半數(shù)以上都聲稱他們更喜歡百事的味道。毋須置疑，“百事挑戰(zhàn)”所造成的威脅使可口可樂公司不得不在萬般無奈的情況下，于1985年作出決定生產(chǎn)“新可樂”，來取代人們長期以來所熟悉的可口可樂?？煽诠镜亩聜兓蛟S開始這樣認為，如果他們要保住其產(chǎn)品在軟飲料工業(yè)史上

17、曾有過的霸主地位，產(chǎn)品的味道就必須更好些。意想不到的是，很多忠實于可口可樂的消費者對新可樂的引進大為惱火，成千上萬只抱怨電話打到可口可樂公司總部。于是，可口公司便在短短的幾個月內(nèi)又“請”回了“老牌可樂”，但接著便發(fā)現(xiàn)自己又面臨著一個新的市場營銷難題：怎樣才能來推銷兩種不同類型的可口飲料呢？到1985年秋天，百事可樂和可口可樂雙方都從兩種可樂中獲得了好處。根據(jù)零售商和制罐商的報告，可口可樂新老兩種可樂合在一起的銷售利潤要比單一品種的可樂更高些。但百事可樂似乎終究成了頭號飲料，雖然新可樂和老牌可樂合在一起的總銷售額似乎強于百事可樂，但百事銷售人員仍能反駁說，就單個品種而言，他們的飲料要比可口產(chǎn)品銷

18、售得更多。這樣便為百事公司提供了有力的依據(jù)，來說服零售商店和快餐食品連鎖店購進更多的百事產(chǎn)品，從而擊敗新可樂和老牌可樂。有趣的是，到1986年初，美國越來越多的可樂飲用者似乎逐漸拋棄了新可樂而重新飲用起老牌可樂。可口公司的董事們一度曾希望，新可樂的味道更容易被軟飲料的消費者們所接受。但全美國制罐商的報告表明，老牌可樂與新可樂的銷售量的比例極不一致，在芝加哥和華盛頓這兩個較接近的地區(qū)，銷售量比例分別為3：2，和3：1，而在達拉斯和紐約卻只有8：1，在明尼阿波利斯情況更糟，銷售量比例僅為9：1。30年代開始的可樂大戰(zhàn)，當(dāng)然還會持續(xù)。引人注目的是，幾十年來戰(zhàn)事的雙方各有千秋，很難分出勝負。至少到60

19、年代，可口可樂還明顯占著絕對優(yōu)勢，但百事可樂卻通過良好的策略、巧妙的市場營銷方式，提出了更為有力的挑戰(zhàn)，并在后來的歲月中逐漸占了上風(fēng)。思考題：1. 百事公司長期營銷策略的優(yōu)點是什么？2. 關(guān)系市場營銷的核心概念是（ ）。 A. 企業(yè)與顧客之間的長期關(guān)系 B. 企業(yè)與分銷商之間的長期關(guān)系 C. 企業(yè)與經(jīng)銷商之間的長期關(guān)系 D. 企業(yè)與供應(yīng)商之間的長期關(guān)系3. 下列說法正確的是（ ）。 A. 市場營銷者通過營銷活動創(chuàng)造出一些需求來 B. 需要就是對某種產(chǎn)品需求 C. 市場營銷通過營銷活動只能影響人們的欲望，進而影響人們的需求 D. 有了欲望就有了需求4. 某企業(yè)提出“最大限度地增加銷售額和利潤”的

20、企業(yè)目標(biāo)，但實現(xiàn)起來有相當(dāng)大難度，這時企業(yè)首先要做的工作是：（ ） A. 增加銷售額 B. 增加利潤 C. 協(xié)調(diào)二者的一致性 D. 加強廣告宣傳5. 市場營銷學(xué)的研究對象是企業(yè)所實施的以（ ）為主要內(nèi)容的市場營銷活動過程及其客觀規(guī)律性。 A. 產(chǎn)品 B. 定價 C. 地點 D. 促銷 E. 廣告（多選）第一章 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和營銷管理過程本章重點闡述戰(zhàn)略計劃過程的含義、作用與步驟，要求重點掌握戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的特征及波士頓咨詢集團法和通用電氣公司法，企業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)的三種方法的特點。本章還就市場營銷管理過程的含義和步驟做了闡述，要求掌握細分市場和目標(biāo)市場選擇的基本要領(lǐng)，理解市場營銷組合的含義和特點，

21、熟悉執(zhí)行和控制市場營銷計劃的方法?！熬影菜嘉！钡穆?lián)華超市聯(lián)華超市初創(chuàng)于1991年5月。迄今為止，經(jīng)歷了三個不同的階段：19911995的初創(chuàng)階段；19961997的調(diào)整階段；1998年至今的重組擴張階段。聯(lián)華超市在1997年擁有30家連鎖店、24億元銷售額，到2000年11月底已擁有950家網(wǎng)點和100億元的銷售額。公司以低成本運行和目標(biāo)管理為核心，在資本運作、市場拓展、技術(shù)進步等方面取得了領(lǐng)先優(yōu)勢，成為全國連鎖超市的領(lǐng)頭羊。聯(lián)華超市在最初發(fā)展過程中十分注重對資本運作模式的選擇，其最初門店的建立都是銀行貸款及政府貼息的結(jié)果，走的是一條負債經(jīng)營的發(fā)展道路。1996年聯(lián)華超市進入發(fā)展的第二個階段，

22、通過資本投資，建立控股合資子公司，在原先直營店的基礎(chǔ)上不斷向其他空間擴張。繼將上海陜北超市、新新超市、宏良便利、百家便利等門店納入旗下后，又并購了排名位于前二十位的永昌超市。1997年，聯(lián)華超市實行改制，正式組建了“聯(lián)華超市有限公司”，并引進境外資本8000多萬元人民幣，吸引了諸如日本三菱商事株式會社等國際著名跨國公司的參股。同年，與法國頂級連鎖超市“家樂?！焙腺Y組建了聯(lián)家超市，在上海率先開出了超市大賣場，并在揚州、南京、杭州以及上海市區(qū)和郊區(qū)成功組建了數(shù)個聯(lián)華控股有限公司，使其規(guī)模迅速擴大。在此基礎(chǔ)上，1999年底聯(lián)華超市又與南京的長江超市實施資產(chǎn)重組，一舉納入其擁有的十家超市。同期還接收了

23、為民超市的48家門店和天天配送公司。聯(lián)華的規(guī)模呈幾何級數(shù)般的迅猛膨脹。在規(guī)模效應(yīng)日益明顯的同時，聯(lián)華超市還積極探索著超市業(yè)態(tài)多元化發(fā)展的思路。在全力鞏固和發(fā)展8001000平方米標(biāo)準(zhǔn)食品型超市的同時，聯(lián)華超市在部分中心城區(qū)和郊縣開出了20003000平方米左右的綜合型食品加強超市，配備商品15000余種，形成了食品超市與百貨商店的混合體，并在部分城鄉(xiāng)結(jié)合部開設(shè)了1000030000平方米的超市大賣場，極大地滿足了“雙休日”大眾消費的需要。此外，聯(lián)華超市有限公司還將聯(lián)華便利店的發(fā)展視為其主力業(yè)態(tài)延伸的新興業(yè)態(tài)，形成了多元業(yè)態(tài)的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)?！邦櫩偷谝?，唯一的第一”是聯(lián)華超市的經(jīng)營理念。注重個性化的經(jīng)

24、營特色是聯(lián)華超市得以快速發(fā)展的關(guān)鍵。1995年12月，聯(lián)華超市抓住市政府“菜籃子工程”的契機，在上海的連鎖超市行業(yè)中首先引進了生鮮食品的經(jīng)營。1996年3月，聯(lián)華超市建立了生鮮食品加工配送中心。1997年聯(lián)華超市又有意識地將生鮮食品的經(jīng)營與市政府的廚房工程貼近，在山東、浙江、河南、河北、江蘇等地開發(fā)了生鮮食品基地，初步建成了全國采購網(wǎng)，先后建立了肉食品、雞蛋、副食品等生產(chǎn)供應(yīng)基地，開創(chuàng)了超市與園藝常定向種菜的先河。從聯(lián)華近年來的實踐看，其個性化經(jīng)營模式成功地實現(xiàn)了三個轉(zhuǎn)變：一是建立并依托生產(chǎn)基地，實現(xiàn)了由原來多個環(huán)節(jié)向產(chǎn)銷對接的轉(zhuǎn)變；二是突破了傳統(tǒng)的商業(yè)經(jīng)營體制，實現(xiàn)了由單一零售商業(yè)向生產(chǎn)、加

25、工、銷售一體化的轉(zhuǎn)變；三是沖破了商業(yè)無科技含量的舊觀念，實現(xiàn)了由低層次的商品供應(yīng)向蘊有科技含量的轉(zhuǎn)變。此外聯(lián)華超市在品牌經(jīng)營過程中，也注重以貼近日常消費的生活日用品為切入點，以同樣的品質(zhì)，不一樣的價格為核心，通過工商聯(lián)手、定牌監(jiān)制的方式，開發(fā)了一批聯(lián)華品牌的日用紙制品系列和日用小商品系列。開發(fā)品牌、提煉品牌、形成品牌、聯(lián)華的品牌戰(zhàn)略推動了聯(lián)華的規(guī)模經(jīng)營，又?jǐn)U大了聯(lián)華的無形資產(chǎn)，形成了聯(lián)華超市規(guī)模經(jīng)營的整體優(yōu)勢。思考題：1. 聯(lián)華超市在戰(zhàn)略管理上注重哪些因素？2. 試描述“戰(zhàn)略”的概念？3. 聯(lián)華超市在銷售商品的同時，增加了生鮮食品加工配送中心和開發(fā)食品生產(chǎn)基地等建設(shè)項目，運用的是（ ）戰(zhàn)略。

26、A. 水平多角化 B. 同心多角化 C. 集團多角化 D. 前向一體化4. 多角化增長戰(zhàn)略企業(yè)成長方式主要有：（ ） A. 同心多角化 B. 水平多角化 C. 垂直多角化 D. 集團多角化 E. 技術(shù)更新（多選）5. 下列哪些屬水平多角化增長戰(zhàn)略？（ ） A. 原來生產(chǎn)化肥的企業(yè)又投資農(nóng)藥項目 B. 牙膏廠在原先生產(chǎn)牙膏的基礎(chǔ)上現(xiàn)在投資生產(chǎn)牙刷 C. 汽車制造廠現(xiàn)投資生產(chǎn)拖拉機 D. 彩電生產(chǎn)廠現(xiàn)投資生產(chǎn)音響 E. 食品生產(chǎn)廠現(xiàn)投資開發(fā)房地產(chǎn)（多選）第二章 營銷環(huán)境分析 本章重點闡述市場營銷環(huán)境對市場營銷管理的重要影響，理解微觀環(huán)境與宏觀環(huán)境主要構(gòu)成要素，掌握分析、評價市場機會與環(huán)境威脅的基本

27、方法，熟悉企業(yè)面對市場營銷環(huán)境變化所應(yīng)采取的對策。案例一萬家樂緣何“樂”不下去了？“萬家樂，樂萬家”，這曾是一句風(fēng)靡全中國、數(shù)次被評為中國十大廣告創(chuàng)意的廣告詞，萬家樂公司與太陽神等一度被視為“新粵貨” 的代表企業(yè)，可是由于投資決策和品牌經(jīng)營的重大失誤,致使這家新興企業(yè)在剛剛度過十周年生日之際就被迫踏上了被收購的悲慘之路。1988年，萬家樂誕生于廣東“四小虎”之一的順德市。順德是國內(nèi)著名的小家電城，加工能力之強、制造企業(yè)之多無出其右。在1997年6月于北京召開的“順德名優(yōu)產(chǎn)品博覽會”上，人們再次為下面的數(shù)字所驚愕：電風(fēng)扇產(chǎn)量占全國1/3，微波爐占1/3，電飯鍋占1/2，冰箱占1/8，熱水器占1/

28、2。不過這些數(shù)字的背后卻掩藏著一個令人擔(dān)憂的事實：產(chǎn)業(yè)嚴(yán)重同構(gòu)，盲目投資趨多。有消息說，順德11的鎮(zhèn)都設(shè)有自己的鎮(zhèn)級電風(fēng)扇廠；有6個鎮(zhèn)同時上馬空調(diào)廠；另有四五個鎮(zhèn)一起申報了摩托車項目。1993年以后，隨著萬家樂的崛起，順德市一夜之間冒出無數(shù)燃氣具生產(chǎn)企業(yè)僅政府批準(zhǔn)領(lǐng)有“身份證”的企業(yè)就多達30家，而招之即來、揮之即去的地下工廠更是無法統(tǒng)計。萬家樂在這些有形、無形的競爭對手的夾擊下，雖然苦苦保持了國內(nèi)市場1/3份額的“大哥”級地位，但經(jīng)營成本始終無法降下來，而與此同時，由于競爭企業(yè)的急劇增多，熱水器以平均30%的售價下降，也讓萬家樂難以提高主營業(yè)務(wù)的利潤水平。跟市場的無序競爭相比起來，經(jīng)營決策上

29、的失誤是導(dǎo)致萬家樂最終走向萎縮的根本原因。90年代中期以來，國內(nèi)熱水器市場逐漸出現(xiàn)電熱水器走俏的趨勢。然而，作為業(yè)界老大，萬家樂出現(xiàn)了判斷上的重大失誤。決策層始終頑固堅持燃氣熱水器的發(fā)展思路，在1997年的統(tǒng)計數(shù)字中，萬家樂電熱水器產(chǎn)量只有6.5萬臺，是燃氣熱水器產(chǎn)量的1/8。失去戰(zhàn)機等于失去生機，萬家樂由此逐漸失去市場主導(dǎo)權(quán)?！叭f家樂”品牌效應(yīng)的低效使用是其經(jīng)營策略上的又一失誤。股份公司在萬家樂品牌的使用上出現(xiàn)了左右搖擺的紊亂。一方面，公司對萬家樂品牌十分珍惜，認為不是百分之百成功的產(chǎn)品決不能用這一商標(biāo)，另一方面則“創(chuàng)”出了一大堆品牌，股份公司一度擁有23家子公司和關(guān)聯(lián)企業(yè)，生產(chǎn)從縫紉機到化

30、妝品的多類產(chǎn)品，且不說其多元化所帶來的種種經(jīng)營錯亂，單是品牌管理一相便漏洞百出。1998年，不堪虧損的萬家樂突然宣布，以3.2億元的價格將其29.8%的法人股讓給同城一家知名度不高的企業(yè)新力集團，由此退居第二大股東并交出了品牌經(jīng)營權(quán)。思考題“1. 什么原因使得萬家樂公司在短短幾年內(nèi)如此迅速地退出了市場？2. 結(jié)合案例說明營銷環(huán)境分析的重要性。3. 下列關(guān)于競爭者的說法正確的是（ ）。 A. 所謂競爭者就是與企業(yè)競爭的其他企業(yè) B. 所謂競爭者就是與企業(yè)產(chǎn)品同類型的其他企業(yè) C. 就是與本企業(yè)產(chǎn)品性能基本相似的其他品牌 D. 包括滿足購買者某種愿望的產(chǎn)品型號、品牌和各種方法等4. 關(guān)于技術(shù)環(huán)境的

31、敘述正確的是（ ）。 A. 新技術(shù)的出現(xiàn)是一種市場機會 B. 新技術(shù)革命有利于企業(yè)改善經(jīng)營管理 C. 新技術(shù)革命會影響商業(yè)結(jié)構(gòu) D. 新技術(shù)革命會影響消費者購物習(xí)慣（多選）5. “微觀環(huán)境是指對企業(yè)服務(wù)其顧客的能力構(gòu)成直接影響的各種力量，包括市場營銷渠道企業(yè)，市場和各種公眾。”這話是否正確？案例二石英技術(shù)譽滿全球一向以鐘表王國著稱的瑞士在機械表技術(shù)方面領(lǐng)先于世界，成為世界鐘表市場的主要生產(chǎn)國。60年代，一位瑞士工程師向政府提出了開發(fā)石英技術(shù)，發(fā)展石英表的建議。結(jié)果被打入冷宮。日本鐘表業(yè)則對石英技術(shù)表現(xiàn)出濃厚的興趣，并對全球鐘表市場進行了深入的調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)機械表的發(fā)展已經(jīng)呈現(xiàn)下降的趨勢，潛力有

32、限，石英表則以它成本低、全自動、華麗和方便的特點，具有極大的發(fā)展空間，是挑戰(zhàn)機械表的核心技術(shù)。日本鐘表商預(yù)測，鐘表業(yè)今后市場競爭的焦點將是石英表，它能夠引領(lǐng)日本鐘表業(yè)挑戰(zhàn)瑞士鐘表王國的壟斷地位的競爭。于是他們?nèi)Πl(fā)展應(yīng)用技術(shù)，在市場上遙遙領(lǐng)先。等到瑞士人猛然醒悟、奮起直追時，為時已晚，日本鐘表業(yè)早已靠石英技術(shù)占據(jù)了世界鐘表市場的主導(dǎo)地位。思考題：1. 什么是環(huán)境威脅？2. （ ）是企業(yè)的主要威脅。 A. 潛在嚴(yán)重性大 B. 出現(xiàn)威脅的可能性大 C. 出現(xiàn)威脅的可能性大，但潛在嚴(yán)重性大 D. 出現(xiàn)威脅的概率有0.8，潛在嚴(yán)重性大3. 如果某種市場威脅（ ），那么這種威脅就是企業(yè)的主要威脅。 A.

33、 潛在嚴(yán)重性大 B. 潛在嚴(yán)重性小 C. 出現(xiàn)的可能性小 D. 出現(xiàn)的概率大（多選）4. 我國企業(yè)的相關(guān)環(huán)境發(fā)生變化的兩種基本趨勢：（ ）。 A. 環(huán)境調(diào)整 B. 環(huán)境分化 C. 環(huán)境威脅 D. 市場營銷機會 E. 環(huán)境重組（多選）第六章 市場調(diào)研 本章重點闡述市場營銷信息系統(tǒng)、市場營銷研究的測定尺度、二手資料的搜集和使用、原始資料的搜集方法、市場營銷資料的分析。要求熟記市場營銷信息系統(tǒng)、市場營銷研究等概念的含義，掌握市場營銷研究的內(nèi)容、方法以及原始資料的搜集。案例一美國塑料公司所窺視的市場安妮·馬爾是以達拉斯為基地的美國塑料公司的總裁。這是一家大型的塑料和塑料產(chǎn)品的制造公司，其產(chǎn)品

34、范圍十分廣泛，從塑料瓶子到家具部件，應(yīng)有盡有。該公司以其新穎且獨特的方式充分利用塑料生產(chǎn)技術(shù)，堪稱塑料瓶、家具部件兩大市場的產(chǎn)品革新者。然而經(jīng)濟的蕭條，加上蹩腳的戰(zhàn)略營銷計劃，使美國塑料公司的利潤暴跌了36%，從1983年的3030萬美元下降到1985年的1940萬美元。馬爾相信，美國塑料公司只要利用好其現(xiàn)存市場中的新產(chǎn)品機會，就能扭轉(zhuǎn)這一衰退趨勢。她認為，自動消音器市場十分適合于美國塑料公司的進入與發(fā)展。消音器是一種限制發(fā)動機噪音，使之不能進入汽車旅客室的裝置。制作這種裝置所用的典型材料包括有硬膠材料聚氯乙烯、膠粘劑（一種膠粘物質(zhì)）和諸如玻璃纖維等經(jīng)樹脂浸透處理過的纖維制品。馬爾認準(zhǔn)可用聚氨

35、酯類橡膠來替代這些材料，大有潛力可挖。目前，這種聚氨酯類橡膠只是十分有限地應(yīng)用在消音器裝置上，馬爾希望這種橡膠的用途可大大擴展，并為美國塑料公司提供一個富有盈利的市場。比起其他消音器材來，聚氨酯類橡膠有幾個優(yōu)點：重量特別輕，而且非常有效。由于較輕型的汽車消耗的燃油也少，因此在選擇消音器產(chǎn)品時，汽車制造商也往往要考慮進重量這一因素。不利的方面是，聚氨酯類橡膠比聚氯乙烯、膠粘劑或纖維品更為昂貴，因而使用這種材料將迫使汽車公司為消音器材投入更多的經(jīng)費。但馬爾認為，美國塑料公司目前的研究與發(fā)展項目能使它減少生產(chǎn)聚氨酯類橡膠的成本。另一不利因素是，聚氨酯類橡膠只能用在新設(shè)計的汽車中，因為其它消音器材已進

36、入現(xiàn)有的各種汽車之中。馬爾希望能確定汽車制造商對以聚氨酯類橡膠作為一種消音器材料的看法。她的營銷主任建議，要了解汽車制造商對聚氨酯類橡膠的接受情況，最好的方法是擬就一調(diào)查表對此進行調(diào)查。為此，這位營銷主任不久設(shè)計了一份調(diào)查表并將其呈交給馬爾審定。馬爾仔細地審閱了這份調(diào)查表后，即刻著手設(shè)計營銷研究項目的其余部分。不過，有限的經(jīng)營預(yù)算迫使她不得不將此項目的范圍縮小到最低程度。思考題：1. 在實際進行上述研究的時候?qū)龅绞裁礉撛诘膯栴}？2. 你認為應(yīng)怎樣來解決這些問題？3. 下列說法正確的是（ ）。 A. 市場營銷研究就是市場研究 B. 市場營銷研究的出發(fā)點是為推銷某種產(chǎn)品而開展調(diào)查分析 C. 市

37、場營銷研究認為市場是企業(yè)經(jīng)營的終點 D. 市場營銷研究認為市場是企業(yè)經(jīng)營的起點4. 下列說法正確的有（ ）。 A. 市場營銷研究就是市場研究 B. 市場營銷研究就是市場營銷觀念的產(chǎn)物 C. 市場研究是推銷觀念的產(chǎn)物 D. 市場營銷研究是在市場研究的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的（多選）5. 市場營銷研究的范圍包括（ ）。 A. 市場研究 B. 企業(yè)內(nèi)部資源分析 C. 市場需求分析 D. 外部環(huán)境分析 E. 市場營銷組合（多選）案例二道格拉斯公司的新產(chǎn)品1978年年初，道格拉斯公司食品部的市場開發(fā)經(jīng)理斯坦·皮爾斯打算向微波爐的用戶推銷一種杯裝的速溶湯。它的吸引力在于可以原封不動地放在微波爐上加熱，不

38、過每分湯的價格要比通常的罐裝湯高出12分錢。如果道格拉斯公司要將這一設(shè)想付諸實施的話，那么一家原先生產(chǎn)湯的公司將安裝新的杯裝湯生產(chǎn)線，并在試驗市場上進行試銷。因此，在決定是否將這一想法出售給生產(chǎn)廠家前，道格拉斯公司得估算一下杯裝湯的市場潛力。斯坦把湯裝在杯中的可行性的調(diào)查交給了肯波比，一位來自加拿大一所主要商學(xué)院的MBA研究生，他是暑假期間受雇于公司的。道氏公司是加拿大最大的玻璃容器供應(yīng)商，她歸屬于泛巴斯亞斯特公司加拿大最大的新聞紙和波狀容器廠商之一。同時，泛巴斯亞斯特公司又是強力公司的一部分。道氏公司擁有六個現(xiàn)代化的玻璃容器制造廠，分別位于蒙特馬利，泊拉馬里亞，漢密爾頓，華拉斯伯格，紅崖和伯

39、拿馬。玻璃包裝用品都是這些工廠生產(chǎn)的，從裝軟飲料的到裝花生奶油的，從飲酒器皿到色拉調(diào)味汁瓶，應(yīng)有盡有。就道氏公司而言，她的生產(chǎn)質(zhì)量，優(yōu)良的顧客服務(wù)和先進的設(shè)備是她在同行業(yè)保持領(lǐng)先地位的三大支柱。微波爐肯·波比從調(diào)查全加拿大微波爐擁有量來開始他的分析。1972年。只有1.2萬戶居民擁有微波爐，但到1978年，擁有微波爐的人數(shù)已上升到35萬人。電子和電器制造商協(xié)會的對微波爐的銷售量和擁有量的預(yù)測如下：年 國內(nèi)銷售量 總擁有量（國內(nèi)） 占全部家庭的百分比1979 110000 458000 6.11980 125000 583000 7.51981 150000 733000 9.2198

40、2 180000 913000 11.21983 220000 1133000 13.51984 265000 1398000 16.2 增長的原因一是家庭總數(shù)的迅速增長，二是生活方式的改變使人們對省時省力的消費品產(chǎn)生了需求。但是微波爐有一個很大的缺陷，那就是：金屬器皿不能放在微波爐中使用，哪怕是金屬涂料或噴鍍金屬的餐具都會把爐子毀壞。許多用戶使用特別的器皿，但這樣就得多洗幾張盤子了。 道氏公司曾經(jīng)試驗過一種特制的蘇打石灰玻璃器皿，發(fā)現(xiàn)它很適合放在微波爐中使用。B.C.海多還發(fā)現(xiàn)透明的有一定強度的玻璃器皿最適合于在微波爐上烹飪?？?#183;波比為了了解一下顧客對在微波爐中使用玻璃容器的態(tài)度設(shè)

41、計了一種調(diào)查提問表格。1978年6月，600份表格被寄到600戶擁有微波爐維修卡的用戶手中。20個問題中，問題15和20最直接涉及到了杯裝速溶湯。問題15如果價格和聽裝的一樣，您愿不愿意購買一種約裝有10盎司速溶湯的一次性使用的玻璃容器？它可以放于微波爐中加熱，然后倒入碗中食用。愿意：大約每月使用幾次？不愿意：為什么不愿意？問題20參閱1519題，如果如上所述的話，您是否愿意每次使用多付12分？問題愿意多付12分不愿意1516171819600份問題表中，收回312份。問題15和20的回答見下表 問題答案匯集表每月使用次數(shù)問題15的回答數(shù)對問題20的回答：即愿意多付12分錢的人數(shù)0103185

42、18321273534261959662081699201011512178152116211418942026202487252230103663401154533488550326011思考題：1. 道格拉斯公司怎樣估計新的杯裝湯市場潛力？你估計是否會成功？2. 道格拉斯的市場調(diào)查方法是否正確？為什么？3. 市場調(diào)查人員為了獲取大量市場信息，及顧客反饋意見，一般在問卷尾部設(shè)計一些（ ）式問題。 A. 封閉 B. 開放 C. 一元 D. 二元4. 最富有靈活性的調(diào)查方法是（ ）。 A. 電話訪問 B. 郵寄問卷 C. 人員訪問 D. 實地觀察5. 一套研究策略包括（ ）。 A. 調(diào)查方法 B

43、. 研究工具 C. 抽樣計劃 D. 研究目的（多選）6. 一份完善的問卷應(yīng)（ ）。 A. 回避一些對象無法、不愿和不必回答的問題 B. 可增加一些純屬趣味性的問題，以引起對象的興致 C. 可根據(jù)調(diào)查內(nèi)容采用開放式或封閉式兩種問題形式 D. 一般來講，開始的提問必須能引起回答的興趣 E. 困難問題或私人問題應(yīng)留在最后（多選）第七章 市場預(yù)測 本章重點闡述市場需求及其相關(guān)概念，總市場潛量與區(qū)域市場潛量，市場需求預(yù)測的主要方法。要求熟記市場需求、市場預(yù)測、市場潛量等概念的含義，掌握市場營銷力量對市場需求的影響，估計市場潛量和區(qū)域市場潛量的方法，以及購買者意向調(diào)查法和時間序列分析法。案例一三次失測 苦

44、汁自飲美國西部的佩珀爾基農(nóng)莊從1979年至1984年連續(xù)三次失測失誤，使農(nóng)莊自食其經(jīng)營的苦果。70年代末，佩氏農(nóng)莊幾乎成了傳統(tǒng)、優(yōu)質(zhì)副產(chǎn)品的代名詞，無論是新鮮的蔬菜或冰凍制品，只要是冠以佩氏牌子，在市場上總是很搶手。1979年，佩氏農(nóng)莊準(zhǔn)備擴大戰(zhàn)果。農(nóng)莊的董事們云集一起，進行了長時間的醞釀，他們認為：人們的飲食模式正在改變，傳統(tǒng)的家庭飲食已經(jīng)過時，人們需要在無規(guī)則的時間里食用味道鮮美、數(shù)量不多卻有饒有趣味的“非餐食”食品。1980年3月，這條食品線在加州的貝克斯菲爾德經(jīng)過了小型試驗，試驗結(jié)果表明，這種食品與三明治相比更能引起人們的食欲，烹飪方便、價格便宜。于是他們將其命名為“得利”食品。董事們

45、預(yù)測，這種食品上市1年后，銷售額不會低于4000萬美元?？墒且荒曛?，“得利”食品的銷售額只有3500萬美元，大大低于佩氏農(nóng)莊董事們的事先預(yù)測。這是佩珀爾基農(nóng)莊有史以來的第一次嚴(yán)重失利。農(nóng)莊的老板克魯奇先生承認：“得利”食品的牛肉餡肉質(zhì)太老，令人極不滿意；消費者并沒有接受“得利”的新風(fēng)味；更主要的是“得利”食品再早期決策過程中沒有一個明確的定位策略，目標(biāo)顧客在哪兒，是誰，至今尚未清晰。“看來，我們的運氣不佳，我們必須需求新的機遇”克魯奇說，“產(chǎn)品也要有特色！”1982年5月，佩氏農(nóng)莊的董事們又坐到了一起，重新設(shè)計著新的方案?！拔覀円恢变N售著別人的優(yōu)質(zhì)餅干，為何自己不能生產(chǎn)呢？”一位董事說。董事

46、們對這一提議很感興趣，他們決心將此次的目標(biāo)市場找準(zhǔn)?！皳?jù)可靠消息，3部系列電影星球大戰(zhàn)將于1983年春上映，這將賜予我們開發(fā)兒童餅干市場的良機?！绷硪晃欢麻_口了。后經(jīng)考察，證實了星球大戰(zhàn)上映的內(nèi)容和時間，董事會又形成了一個所謂“萬無一失”的方案。就在星球大戰(zhàn)第3部杰地人的歸來上映的1983年春天，佩氏農(nóng)莊的“星球大戰(zhàn)餅干”批量上市。起初確實迎合了兒童的心理，銷勢看好，佩氏農(nóng)莊信心十足地加快了生產(chǎn)步伐。“當(dāng)時，我們卻有壟斷兒童餅干市場的雄心壯志”克魯奇先生回憶。但是，時隔幾個月，形勢急轉(zhuǎn)直下，許多超級市場都不愿銷售這種餅干。這些零售商認為佩氏農(nóng)莊的餅干出廠價太高，他們不得不將零售價定為1.39

47、美元，這在當(dāng)時已超過了任何兒童餅干的價格。佩氏農(nóng)莊設(shè)法降低生產(chǎn)成本，這樣又使“星球大戰(zhàn)餅干”的一些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)低于正常標(biāo)準(zhǔn)，由于已與盧卡斯電影公司簽訂了專利許可協(xié)議，因而在虧本情況下，佩氏農(nóng)莊不得不硬者頭皮生產(chǎn)。這個老牌農(nóng)莊又遇到了新的問題。在“星球大戰(zhàn)餅干”剛剛滯銷的同時，佩氏農(nóng)莊的董事們又進行了“拯救佩珀爾基”商討會，計劃引進一種新的高質(zhì)量產(chǎn)品非過濾優(yōu)質(zhì)蘋果汁。當(dāng)時，美國消費者們購買的80%的蘋果汁都是經(jīng)過過濾的，十分清凈，且兒童消費占據(jù)很大的比重。他們將新產(chǎn)品投入于康涅狄格州的哈福特和新哈勞兩地試銷，取得了令人鼓舞的結(jié)果。于是，佩珀爾基就購買了一家大型食品加工廠。1984年初，印有佩珀爾基農(nóng)

48、莊名稱的蘋果汁在康涅狄格州鋪天蓋地地上了市。但是，當(dāng)農(nóng)莊將這種所謂“味美甘潤的天然蘋果汁”推向美國其他市場時，卻招致了不幸。那時，美國人對天然飲料并未發(fā)生濃厚的興趣，人們對這種未經(jīng)過濾的、有很多絮狀物的東西望而生畏；另外，產(chǎn)品名稱和廣告中沒有一點“適宜于兒童”的宣傳字樣。銷售不暢使農(nóng)莊不得不以優(yōu)惠價格出售產(chǎn)品，而降價又引起人們更大地猜疑。這種惡性循環(huán)使佩氏農(nóng)莊陷入第三次困境。1984年財政年度，佩珀爾基農(nóng)莊的經(jīng)營利潤下降了18%。1985年，那家巨型食品加工廠整個關(guān)閉，至此，優(yōu)質(zhì)蘋果汁只能作為自飲的苦汁了。思考題：1. 什么原因?qū)е屡彗隊柣r(nóng)莊落到如此下場？2. 試敘述市場預(yù)測的要求和原則。3

49、. 在預(yù)測一種新產(chǎn)品的銷售情況時（ ）效果最好。 A. 時間序列分析法 B. 市場試驗法 C. 購買者意向調(diào)查法 D. 專家意見法4. 市場需求測量與預(yù)測包括測定（ ）。 A. 市場潛量 B. 市場預(yù)測量 C. 總市場潛量 D. 企業(yè)潛量案例二康師傅方便面的成功之道臺灣頂新食品公司打算進入大陸方便食品市場，但不知道大陸市場究竟需要哪一種方便食品。當(dāng)時大陸方便面食品工廠已有上千家，競爭比較激烈。頂新公司沒有貿(mào)然投資，而是委托大陸市場調(diào)查機構(gòu)進行方便食品需求調(diào)查。調(diào)查分兩部分，一是消費者對方便面的需求情況；一個是生產(chǎn)者生產(chǎn)的品種、規(guī)格和口味情況。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，消費者對方便面食品除非不得已，并不感興趣，

50、主要原因是口味較差，而且食用不很方便，而生產(chǎn)者生產(chǎn)的方便面大都是低檔的，調(diào)料基本上是味精、食鹽和辣椒面等原料。根據(jù)這些情況，該公司大膽預(yù)測，大陸下一個方便面食品市場將是高檔、注重口味、更為方便的產(chǎn)品。于是在天津經(jīng)濟開發(fā)區(qū)投資500萬美元，成立了頂益食品公司，生產(chǎn)高檔方便面食品。結(jié)果一炮打響，尤其是碗式包裝更為方便，人們使用方便面不再是一種權(quán)宜之計，而成為快餐食品中一種優(yōu)先選擇的品種。小小的方便面硬是賣出了70億元的銷售份額。思考題：1. 市場預(yù)測的內(nèi)容是什么？2. 影響市場預(yù)測的因素有哪些？3. 各個競爭者的市場占有率同其市場營銷力量成（ ）。 A. 反比 B. 正比 C. 無關(guān) D. 不一定

51、成正比、反比4. 在預(yù)測一種新產(chǎn)品的銷售情況時，利用下列哪種方法效果最好（ ）。 A. 購買者意向調(diào)查法 B. 銷售人員綜合意見法 C. 專家意見法 D. 市場實驗法第八章 市場細分化、目標(biāo)化和定位 本章重點闡述了市場細分、市場目標(biāo)、市場定位的概念及其相關(guān)內(nèi)容，要求掌握消費者市場細分和企業(yè)市場細分的依據(jù)，目標(biāo)市場選擇的戰(zhàn)略和方法，并能結(jié)合案例靈活運用。案例一“狀元紅”瓶酒二進大上海 “狀元紅”酒是歷史名酒，從明末清初至今，享譽已有300多年了，其生產(chǎn)廠家是河南上蔡酒廠。這種酒不但顏色紅潤晶瑩、醇香可口，而且是調(diào)血補氣的好酒。自從上蔡廠在1980年獲得狀元紅的河南省優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書后，暢銷北國。于是

52、，上蔡廠決定向上海推銷狀元紅名酒，首批狀元紅酒運至上海試銷，結(jié)果大失所望，很少有人買。 “古老名酒”的牌子，又按古配方生產(chǎn)，為什么在上海遭受冷遇？在北方供不應(yīng)求的暢銷貨，為什么進軍上海后全軍覆沒？上蔡廠進行了市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有以下幾個原因，造成“狀元紅”不走紅。首先，目標(biāo)市場不明，不知道哪些消費者會購買酒，消費者喜歡什么樣的酒。因而，誤認為憑狀元紅的名聲，到上海還不是旗開得勝？其實錯了，因為狀元紅在北方享有盛名，在上海知名度很低，消費者一看顏色，誤以為是單純的藥酒，年輕人就不來購買，老年、中年人也不圖“狀元”的名聲，因而狀元紅沒有顧客需求。其次，商標(biāo)與裝潢陳舊。“狀元紅”一進大上海時，正值上海瓶

53、酒市場琳瑯滿目，該產(chǎn)品在陳列架上其貌不揚，包裝陳舊，因而引不起購買者的強烈購買欲。還有銷售渠道單一，只在上海特約經(jīng)銷單位銷售，宣傳面叫窄，不易產(chǎn)生強烈效果。 為了再進上海市場，上蔡廠聯(lián)合起特約經(jīng)銷單位對5家大酒店進行了購買者調(diào)查，結(jié)果如下。 1.購買者年齡百分比： 老年8%；中年28%；青年64%。 2.購買目的： 自用37%；送禮52%；外流11%。 3.購買檔次：（分價格檔次購買人數(shù)比重） 2元以下32%；2至5元40%；5至8元26%；8元以上2%。 從以上典型調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費者主要是青年，用于送禮、自備“裝飾”為多。于是，上蔡廠將狀元紅的消費者針對年輕人細分市場，并在禮酒、裝飾酒上做文章

54、。既然是年輕人送禮、裝飾用則包裝要新，決定爭取三新（產(chǎn)品新、樣式新、商標(biāo)新）。因而將原來一斤裝的改成一斤裝與一斤半裝兩個瓶裝式樣，再瓶子外邊裝一個精致盒子，外有呢絨絲網(wǎng)套，抓好了美觀、便利的特性，零售是還附有說明書，說明歷史名酒及功能，加強顧客的信任感及其促銷作用。對于銷售渠道，也一改過去的單一渠道，在上海南京路各食品店全面投放，再加上報紙廣播的廣告宣傳，消息一傳出，即引來爭相購買的顧客。1982年春節(jié)前，“狀元紅”酒二進上海，第一批近5000瓶“狀元紅”在幾小時內(nèi)掃空，南京路各零售店的粗略統(tǒng)計，這年春節(jié)期間，“狀元紅”酒的銷售量占總瓶酒銷售量的11%，而其銷售額還占瓶酒總銷售額的60.7%呢

55、！思考題： 1.“狀元紅”酒二進上海市場，成功的主要因素是哪些？2.“狀元紅”酒今后能否在上海市場長期走紅？3. 消費者購買牙膏有的是為了保持牙齒潔白，有些消費者購買牙膏是為了防止牙周炎，按此來細分消費者市場的方法屬于（ ）。 A. 行為細分 B. 心理細分 C. 人口細分 D. 地理細分4. 如果市場需求的差異較大，即異質(zhì)市場，宜采用（ ）。 A. 差異市場營銷 B. 無差異市場營銷 C. 集中市場營銷 D. A或C5. 目標(biāo)市場營銷的步驟有（ ）。 A. 市場細分 B. 目標(biāo)市場選擇 C. 市場定位 D. 市場營銷組合 E. 市場營銷預(yù)算（多選）6. 目標(biāo)市場戰(zhàn)略應(yīng)包括（ ）。 A. 無差

56、別市場營銷 B. 差別市場營銷 C. 統(tǒng)一市場營銷 D. 集中市場營銷 E. 大市場營銷（多選）7. “企業(yè)不僅可以按顧客所處購買產(chǎn)品的不同階段來細分消費者市場，而且還可按消費者對產(chǎn)品的態(tài)度來細分市場?！边@話是否正確？案例二美勒啤酒公司的市場細分策略中國的抽煙消費者大多知道“萬寶路”香煙，但很少知道生產(chǎn)、經(jīng)銷萬寶路香煙的公司叫菲力普摩里斯公司，就是這家公司在1970年買下了位于密爾瓦基的美勒啤酒公司，并運用市場營銷的技巧，使美勒公司在5年后上升為啤酒行業(yè)市場占有率的第2名。原來的美勒公司是一個生產(chǎn)導(dǎo)向的企業(yè)，全美唯啤酒行業(yè)中排名第七，市場占有率為4%，業(yè)績平平。到1983年，菲力普摩里斯經(jīng)營下

57、的美勒公司在全美啤酒市場的占有率已達21%，僅次于第一位的布什公司（市場占有率為34%），但已將第三四位公司遠遠拋在后頭，人們認為美勒公司創(chuàng)造了一個奇跡。美勒公司所以能創(chuàng)造奇跡，在于菲力普公司在美勒公司引入了該公司曾使萬寶路香煙取得成功的營銷技巧，那就是市場細分策略。它由研究消費者的需要和欲望開始，將市場進行細分后，找到機會最好的細分市場，針對這一細分市場作大量廣告進行促銷。美勒公司的實踐，也使啤酒同行業(yè)者糾正了一個概念上的錯誤，即過去一直認為啤酒市場是同質(zhì)市場，只要推出一種產(chǎn)品及一種包裝，消費者就得到了滿足。美勒公司并入菲力普公司的第一步行動，是將原來的唯一產(chǎn)品“高生”牌重新定位，美其名為“啤酒中的香檳”，吸引了許多不常飲用啤酒的婦女及高收入者。在調(diào)查中