人力資源六大運行體系

1、非非HRHR經(jīng)理的人力資源管理培訓系列經(jīng)理的人力資源管理培訓系列 基于戰(zhàn)略的人力資源管理基于戰(zhàn)略的人力資源管理1v現(xiàn)代人力資源管理體系介紹現(xiàn)代人力資源管理體系介紹v部門員工招聘與培訓管理部門員工招聘與培訓管理 v部門績效管理實務(wù)部門績效管理實務(wù) v有效的激勵與合理的授權(quán)有效的激勵與合理的授權(quán)（選講） v高效團隊的建設(shè)與維護高效團隊的建設(shè)與維護 （選講）2v現(xiàn)代人力資源管理體系介紹現(xiàn)代人力資源管理體系介紹v企業(yè)人力資源管理的主要問題企業(yè)人力資源管理的主要問題v現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理基本理念現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理基本理念v企業(yè)人力資源管理的完整體系企業(yè)人力資源管理的完整體系v直線經(jīng)理的人力資源管理責任

2、和角色定位直線經(jīng)理的人力資源管理責任和角色定位31、干多干少一個樣，干好干壞一個樣（無績效評價）、干多干少一個樣，干好干壞一個樣（無績效評價）2、每年有培訓計劃，但不知哪些人員需要哪類需求（無績每年有培訓計劃，但不知哪些人員需要哪類需求（無績效分析效分析, ,從而分析員工自身能力狀況）從而分析員工自身能力狀況）3 3、員工工作全靠自覺與自我努力，沒有組織的支持（無績、員工工作全靠自覺與自我努力，沒有組織的支持（無績效溝通與指導）效溝通與指導）4、員工干活全部依靠領(lǐng)導的個人權(quán)威下達任務(wù)，隨意性較、員工干活全部依靠領(lǐng)導的個人權(quán)威下達任務(wù)，隨意性較大，員工對具體負責哪項工作不清楚（崗位職責模糊）大，

3、員工對具體負責哪項工作不清楚（崗位職責模糊）5、員工的提拔全靠領(lǐng)導的印象與好感，員工的未來掌握在、員工的提拔全靠領(lǐng)導的印象與好感，員工的未來掌握在個人手中而不是靠制度保證（無職業(yè)生涯設(shè)計）個人手中而不是靠制度保證（無職業(yè)生涯設(shè)計）46 6、高工與助理工程師待遇相差不大，兩者都無積極性、高工與助理工程師待遇相差不大，兩者都無積極性（崗位等級劃分不合理，激勵無梯度）（崗位等級劃分不合理，激勵無梯度）7、員工只想從事管理崗位，覺得技術(shù)崗位無前途（無技、員工只想從事管理崗位，覺得技術(shù)崗位無前途（無技術(shù)、管理兩條線并列發(fā)展的職業(yè)發(fā)展方向與同等的激勵術(shù)、管理兩條線并列發(fā)展的職業(yè)發(fā)展方向與同等的激勵機制）機

4、制）8 8、吃大鍋飯，平均主義（無崗位等級差，責權(quán)不對等）、吃大鍋飯，平均主義（無崗位等級差，責權(quán)不對等）9 9、企業(yè)一團和氣，做差的人與做好的人沒差別（無淘汰、企業(yè)一團和氣，做差的人與做好的人沒差別（無淘汰機制）機制）1010、企業(yè)不知給員工發(fā)多少薪酬是合理的，總額失控，同、企業(yè)不知給員工發(fā)多少薪酬是合理的，總額失控，同時內(nèi)部員工也不滿意（無薪酬預(yù)算、內(nèi)部無等級）時內(nèi)部員工也不滿意（無薪酬預(yù)算、內(nèi)部無等級）5v人力資源管理如何支撐企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展？人力資源管理如何支撐企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展？v人力資源如何成為我們核心競爭力的源泉？人力資源如何成為我們核心競爭力的源泉？v企業(yè)戰(zhàn)略如何通過人力資源

5、規(guī)劃與策略來實現(xiàn)？企業(yè)戰(zhàn)略如何通過人力資源規(guī)劃與策略來實現(xiàn)？v如何基于戰(zhàn)略要求，培育和開發(fā)員工的核心專長如何基于戰(zhàn)略要求，培育和開發(fā)員工的核心專長和技能？和技能？6 企業(yè)可持續(xù)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展性發(fā)展顧 客 忠顧 客 忠誠誠顧 客 滿顧 客 滿意意為顧客創(chuàng)為顧客創(chuàng)造價值造價值優(yōu)異的產(chǎn)優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)品與服務(wù)員工生產(chǎn)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)率與素質(zhì)員 工員 工滿意滿意員工需求得員工需求得到滿足與個到滿足與個人價值實現(xiàn)人價值實現(xiàn)人力資源人力資源產(chǎn)品服務(wù)產(chǎn)品服務(wù)的提供的提供人力資源人力資源管理系統(tǒng)管理系統(tǒng) 企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)經(jīng)營價值鏈7價值創(chuàng)造要素的定位價值創(chuàng)造要素的定位誰創(chuàng)造了價值？誰創(chuàng)造了價值？多少價值？

6、多少價值？2 2：8 8原則原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序獻排序評價機制與工具評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的行以任職資格為核心的行為評價系統(tǒng)為評價系統(tǒng)以以KPIKPI指標為核心的績效指標為核心的績效考核系統(tǒng)考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及述職為核以經(jīng)營檢討及述職為核心的績效改進系統(tǒng)心的績效改進系統(tǒng)以提高人力資源管理責以提高人力資源管理責任為核心的績效跟進系統(tǒng)任為核心的績效跟進系統(tǒng)分配機制與形式分配機制與形式多種價值分配形式：多種價值分配形式：共享性期權(quán)的建立共享性期權(quán)的建立長短結(jié)合的分配體系長短結(jié)合的分配體系合理的薪酬結(jié)構(gòu)與

7、差異合理的薪酬結(jié)構(gòu)與差異富有競爭力的薪酬水平富有競爭力的薪酬水平科學的激勵機制與形式科學的激勵機制與形式個性化的福利方案個性化的福利方案8價值評價與價值分配價值評價與價值分配（考核與薪酬）（考核與薪酬）使命追求使命追求 經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略個人需求與自我實現(xiàn)個人需求與自我實現(xiàn)企業(yè)對員工的要求企業(yè)對員工的要求 人力資源人力資源管理技術(shù)管理技術(shù)人力資源人力資源管理制度管理制度人力資源人力資源管理機制管理機制人力資源人力資源管理流程管理流程9q 圖釋要點圖釋要點1 1：人力資源管理系統(tǒng)四大支柱：人力資源管理系統(tǒng)四大支柱：制度：制度： 科學化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威科學化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理

8、性權(quán)威機制：機制： 引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制淘汰機制、激勵機制、評價約束機制流程：流程： 視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源業(yè)務(wù)流程，視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源業(yè)務(wù)流程，打通與其他核心流程的關(guān)系打通與其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：技術(shù)： 研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率10角色角色行為行為結(jié)果結(jié)果戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源

9、規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入經(jīng)營管理活動當中，使人力資源與戰(zhàn)略相結(jié)合專家（顧問）專家（顧問）運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源方案與體系，為各級人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與運用的有效性員工服務(wù)員工服務(wù)與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的變革的推動者推動者參與變革創(chuàng)新，組織變革過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程11經(jīng)營人才經(jīng)營人才人力資本增值人力資本增值吸納功能吸納功能開發(fā)功能開發(fā)功能激勵功能激勵功能維系功能維系功能招募與配置管理招募與配置管

10、理考核與薪酬管理考核與薪酬管理培訓與開發(fā)管理培訓與開發(fā)管理溝通與勞資關(guān)系管理溝通與勞資關(guān)系管理人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源基于職業(yè)生涯的人力資源培訓與開發(fā)系統(tǒng)培訓與開發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)KPI指標與績效考核指標與績效考核系統(tǒng)系統(tǒng)潛能評價系統(tǒng)潛能評價系統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn) 略略基于流程基于流程面向市場權(quán)責明確權(quán)責明確組組 織織121.1. 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)：l戰(zhàn)略決定人力資源的配置、儲備和開發(fā)等人力資源規(guī)劃l確保主業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定和提高l不斷加

11、大其他相關(guān)專業(yè)人才的培養(yǎng)、儲備和開發(fā)，制定內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進計劃，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展奠定堅實的人才基礎(chǔ)2.2. 基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)：l從組織戰(zhàn)略、客戶需要和競爭要求出發(fā)，對各職位高績效員工的內(nèi)在素質(zhì)進行深入分析，總結(jié)各類員工的成功素質(zhì)模型l以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，建立相應(yīng)的人才招聘和選拔標準l真正做到選合適的人到合適的崗位，人盡其才，充分發(fā)揮人的潛能，建立人才競爭優(yōu)勢133.3.基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)：l任職資格標準是對高績效員工行為的分析、總結(jié)和提煉，源于工作，并牽引員工不斷進步l通過任職資格標準的建立及資格認證，開放多條職業(yè)

12、通道,為員工晉升與薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)4.4.基于基于KPIKPI指標的考核系統(tǒng)指標的考核系統(tǒng)：l建立分層分類的關(guān)鍵績效評價體系，高層領(lǐng)導采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度，操作層員工采用月度測評制度l績效目標的設(shè)立源于戰(zhàn)略目標和職位責任，對中高層領(lǐng)導的考核更強調(diào)結(jié)果指標，對中基層管理者的考核更強調(diào)行為過程，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤145.5.基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)：l實行業(yè)績與能力導向的薪酬分配制度，員工的收入直接取決于員工對企業(yè)的貢獻l企業(yè)承諾只要員工的付出和投入有價值，就一定能夠獲得合理的回報，貢獻越大，回報越高6.6.基于職業(yè)生涯的

13、培訓開發(fā)系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)：l鼓勵員工進行職業(yè)生涯設(shè)計，提倡立足本崗規(guī)劃事業(yè)遠景，每一崗位都是完成自己目標的一個步驟l員工應(yīng)根據(jù)規(guī)劃加強自學，結(jié)合崗位不斷提高自己的能力和素質(zhì)l企業(yè)將針對員工的職業(yè)生涯制定多樣化的職業(yè)培訓和開發(fā)課程，幫助員工提高終身就業(yè)能力終身就業(yè)能力15培訓方法培訓方法提供個性素質(zhì)標準提供個性素質(zhì)標準能力依據(jù)能力依據(jù)能能力力測測評評方方法法調(diào)資漲薪依據(jù)調(diào)資漲薪依據(jù)培訓依據(jù)（業(yè)績與能力）培訓依據(jù)（業(yè)績與能力）能能力力測測評評內(nèi)內(nèi)容容提供分配方式提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標準提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標準提供工作標準提供工作標準業(yè)務(wù)依據(jù)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓培訓制度制度培訓開發(fā)系統(tǒng)培訓開發(fā)系統(tǒng)

14、素質(zhì)素質(zhì)模型模型素質(zhì)素質(zhì)詞典詞典素質(zhì)定義與素質(zhì)定義與描述描述素質(zhì)評價系統(tǒng)素質(zhì)評價系統(tǒng)測評管測評管理辦法理辦法考核評價考核評價考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指標指標考核標準考核標準考核評價系統(tǒng)考核評價系統(tǒng)課程課程設(shè)置設(shè)置課程課程設(shè)置設(shè)置標準標準考試認證考試認證考試認證方法考試認證方法考試考試依據(jù)依據(jù)依據(jù)職責確依據(jù)職責確立職位標準立職位標準職位職位說明書說明書任職資格任職資格標準標準任職資格任職資格等級制度等級制度職業(yè)職業(yè)化行化行為評為評價系價系統(tǒng)統(tǒng)依據(jù)依據(jù)職位職位職責職責分層分層分類，分類，確立確立晉升晉升途徑途徑根據(jù)根據(jù)分層分層分類分類確立確立各層各層級標級標準準職業(yè)發(fā)職業(yè)發(fā)展展計劃計

15、劃薪酬薪酬制度制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級薪酬等級確定依據(jù)確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）招聘（內(nèi)外）進入進入培訓培訓調(diào)配、晉升調(diào)配、晉升價值分配價值分配規(guī)劃計劃規(guī)劃計劃人力資源人力資源規(guī)劃系統(tǒng)規(guī)劃系統(tǒng)16財務(wù)目標財務(wù)目標非財務(wù)目標非財務(wù)目標業(yè)務(wù)運作模式業(yè)務(wù)運作模式業(yè)務(wù)運作流程業(yè)務(wù)運作流程組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)行為方式行為方式任職資格任職資格素質(zhì)要求素質(zhì)要求工作活動工作活動工作規(guī)范工作規(guī)范工作質(zhì)量工作質(zhì)量知識知識技能技能經(jīng)驗經(jīng)驗動機動機個性個性興趣興趣流程流程人員人員文化文化品牌品牌利潤利潤成本成本績效評價績效評價人員人員組織組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略職業(yè)化行為能力評價職業(yè)化行為能力評價績效改進績效改進績效評價績效評

16、價17工作工作分析分析與與評價評價1 1組織設(shè)計與職務(wù)（崗位）系列確定（根據(jù)戰(zhàn)略和使命）組織設(shè)計與職務(wù)（崗位）系列確定（根據(jù)戰(zhàn)略和使命）2 2工作分析，編制職務(wù)說明書（職務(wù)與職務(wù)表）工作分析，編制職務(wù)說明書（職務(wù)與職務(wù)表）3 3職務(wù)規(guī)范（職能與任職資格標準）職務(wù)規(guī)范（職能與任職資格標準）4 4職務(wù)價值評價職務(wù)價值評價人力人力資源資源規(guī)劃規(guī)劃1 1根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標，預(yù)測人力需求根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標，預(yù)測人力需求2 2對人員供求進行分析對人員供求進行分析3 3編制人員招聘、晉升、培訓開發(fā)、交流、工資福利計劃編制人員招聘、晉升、培訓開發(fā)、交流、工資福利計劃4 4人力成本分析和預(yù)算人力成本分析

17、和預(yù)算18甄選甄選錄用錄用1 1開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫2 2選擇各類人員甄選工具量表選擇各類人員甄選工具量表3 3實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4 4內(nèi)部人才競聘內(nèi)部人才競聘5 5人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)人員人員配置配置1 1員工勞動合同管理員工勞動合同管理2 2工作輪換工作輪換3 3內(nèi)部人才流動內(nèi)部人才流動4 4員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù)員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù)勞動勞動市場市場研究研究1 1外部勞動力市場供給分析外部勞動力市場供給分析2 2員工流動率、流動人員面談員工流動率、流動人員面談3 3吸

18、納、留人政策吸納、留人政策4 4與人才中介的合作與人才中介的合作19 績效績效管理管理1 1建立員工分層、分類管理體系建立員工分層、分類管理體系2 2建立企業(yè)職務(wù)、職能等級系列建立企業(yè)職務(wù)、職能等級系列3 3建立價值評價體系，制定考核制度：建立考核標準和指標建立價值評價體系，制定考核制度：建立考核標準和指標4 4監(jiān)督協(xié)助各層主管實施績效考核監(jiān)督協(xié)助各層主管實施績效考核5 5對部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核對部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核6 6績效考核面談績效考核面談7 7績效考核的應(yīng)用績效考核的應(yīng)用8 8考勤管理考勤管理薪資薪資管理管理1 1工資調(diào)查、確定和調(diào)整工資調(diào)查、確定和調(diào)整2

19、2利潤分享、員工持股計劃利潤分享、員工持股計劃3 3激勵、獎勵計劃激勵、獎勵計劃福利福利管理管理1 1國家有關(guān)法律國家有關(guān)法律2 2福利計劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休福利計劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休3 3福利體系與后勤服務(wù)體系福利體系與后勤服務(wù)體系20員工關(guān)系員工關(guān)系1 1勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、對就業(yè)立法建議勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、對就業(yè)立法建議員工溝員工溝通與參通與參與與1 1員工合理化建議員工合理化建議2 2人事申訴人事申訴3 3員工滿意度調(diào)查員工滿意度調(diào)查4 4質(zhì)量小組、團隊質(zhì)量小組、團隊5 5企業(yè)文化教育企業(yè)文化教育職業(yè)安職業(yè)安全與健全與健康康1 1法規(guī)法規(guī)2 2事故處

20、理事故處理3 3職工安全規(guī)劃職工安全規(guī)劃4 4工作環(huán)境、健康規(guī)劃工作環(huán)境、健康規(guī)劃5 5心理健康規(guī)劃心理健康規(guī)劃6 6身體健康規(guī)劃身體健康規(guī)劃21培訓開發(fā)培訓開發(fā)規(guī)劃規(guī)劃1 1目標體系設(shè)計目標體系設(shè)計2 2規(guī)劃草案、預(yù)算規(guī)劃草案、預(yù)算培訓開發(fā)培訓開發(fā)組織實施組織實施1 1教學方案、教材、師資教學方案、教材、師資2 2培訓開發(fā)基地建設(shè)管理培訓開發(fā)基地建設(shè)管理3 3培訓效果評估培訓效果評估管理者能管理者能力開發(fā)和力開發(fā)和評價評價1 1管理繼承人計劃管理繼承人計劃2 2管理者任職資格設(shè)計考察管理者任職資格設(shè)計考察3 3管理者能力評價、潛能開發(fā)管理者能力評價、潛能開發(fā)4 4管理者培訓開發(fā)組織實施管理者

21、培訓開發(fā)組織實施變革與職變革與職業(yè)生涯規(guī)業(yè)生涯規(guī)劃劃1 1組織變革與員工適應(yīng)性調(diào)查組織變革與員工適應(yīng)性調(diào)查2 2參與組織變革計劃制定參與組織變革計劃制定3 3員工職業(yè)生涯設(shè)計指導員工職業(yè)生涯設(shè)計指導22項項目目 人人事事管管理理 人人力力資資源源管管理理 時時間間與與計計劃觀劃觀 點點 短短期期的的、反反應(yīng)的應(yīng)的 、 專專案案的的、邊、邊 際際的的 長期長期 的的 、預(yù)預(yù)先先的的、策策略略的的、整整合合的的 心心理理契契約約 遵遵守守 承承諾諾 控控制制度制制度 外外部部控控制制 自自我我控控制制 員員工工關(guān)系關(guān)系觀觀點點 多多元元的的、集集體體的的、低低信信任任的的 單單一一的的、個個別別的

22、的、高高信信任任的的 喜喜好好的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)制度制度 科科層層的的、機機械械的的、集集中中的的、正正式式的的角角色色界界定定 有有機機的的、投入投入 的的、彈彈性性的的角色角色 人人力力資資源源管管理理單單位位角色角色 專專家家/ /項項目目的的 與與直直線線管管理理層層全全面面整整合合 人人力力資資源源管管理理成成效效的的指標指標 成成本本最最小小的的 效用最效用最大大的的 （人人力力成成本本會會計）計） 23人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責任。情，也是全體管理者及全體員工的責任。24人力資源部門人力資源部門的角色與責任的

23、角色與責任人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化職能、咨詢服務(wù)，對企業(yè)人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化職能、咨詢服務(wù)，對企業(yè)人力資源決策支持作用。人力資源決策支持作用。角色定位角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員直線管理人員的角色與責任的角色與責任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔起相應(yīng)的職責。企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔起相

24、應(yīng)的職責。角色定位角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的高層管理者的角色與責任角色與責任高層從戰(zhàn)略著眼把握人力資源發(fā)展方向，倡導各級管理者都關(guān)心高層從戰(zhàn)略著眼把握人力資源發(fā)展方向，倡導各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者和政策的制訂者、領(lǐng)導團隊的：人力資源戰(zhàn)略的倡導者和政策的制訂者、領(lǐng)導團隊的建設(shè)者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。建設(shè)者、人力資源政策導向

25、的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與員工自我開發(fā)與管理的責任管理的責任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作25 分工分工 項目項目 人力人力 活動活動活動細項活動細項 職能部門職責職能部門職責hrhr管理部門職責管理部門職責選才選才 工作分析、人力預(yù)測、人力招募、面談遴選、人力規(guī)劃整合策略與人力計劃，協(xié)助提供資料及甄才資格條件，參與招聘決策 進行各項選才活動之規(guī)劃及追蹤，并協(xié)助招募、面談與測試等工作 用才用才 工作指派、溝通

26、領(lǐng)導、授權(quán)協(xié)調(diào)、人力運用、指導咨詢實質(zhì)進行工作指派、溝通協(xié)商、授權(quán)等工作 協(xié)助建立企業(yè)內(nèi)分層負責及溝通協(xié)調(diào)之規(guī)則與制度育才育才 入職、在職、外派培訓和學習，發(fā)展指導實際負責在職培訓及教導等活動負責外派培訓及與其它培訓計劃與實施 晉才晉才 調(diào)遷晉升、員工輔導、前程發(fā)展、職務(wù)歷練、績效考評評估員工實際表現(xiàn)及歷練調(diào)動情況等工作建立各種與員工晉升考績有關(guān)之制度與協(xié)調(diào)機制留才留才 薪酬福利、勞資協(xié)商、任免資遣、紀律管理、內(nèi)在激勵公平對待員工，解決沖突，并提出薪資調(diào)整建議 研議薪資福利及紀律管理之體制及檢視修正。 其它其它 人事行政研究和統(tǒng)計分析、人事信息系統(tǒng) 參與提供信息及資料，凝聚共識，提供愿景。 人

27、力管理研究并進行變革之前宣導26v部門員工招聘與培訓管理部門員工招聘與培訓管理 v員工招聘的誤區(qū)員工招聘的誤區(qū)v實施面試的正確程序與技巧實施面試的正確程序與技巧v員工培訓目的與需求確定員工培訓目的與需求確定v貼近實際的部門培訓計劃貼近實際的部門培訓計劃27v重表面、輕本質(zhì)重表面、輕本質(zhì)v重介紹、輕聆聽重介紹、輕聆聽v重表現(xiàn)、輕探詢重表現(xiàn)、輕探詢 v “面試與反面試面試與反面試”28戰(zhàn)術(shù)性人才戰(zhàn)術(shù)性人才基層基層執(zhí)行經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)理普通營銷人員普通營銷人員戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人才性人才策略專家理論底蘊實踐操作；創(chuàng)新力，能高瞻遠矚，找準發(fā)展方向和實踐要點。執(zhí)行專家戰(zhàn)略計劃最基礎(chǔ)的組織執(zhí)行者，具備良好品質(zhì)，豐富的產(chǎn)

28、品和市場知識，良好的性格、組織能力和親和力營銷的最終執(zhí)行者、各級干部的毛坯，基礎(chǔ)素質(zhì)要求較好：學識、學歷、性格傾向、自我發(fā)展、成就動機等 A、營銷“智囊團”，理性思維強于實踐操作（專業(yè)職能經(jīng)理）；B、洞察敏銳，實踐操作強于理性思維(如大片區(qū)和省級經(jīng)理)。 29v較強的語言表達和書面表達能力。較強的語言表達和書面表達能力。v良好的個人形象良好的個人形象和和溝通能力。溝通能力。v一定的一定的文化和文化和專業(yè)知識。專業(yè)知識。v強烈力求上進強烈力求上進，善于學習，善于學習，具有較大發(fā)展?jié)摿?。具有較大發(fā)展?jié)摿?。v良好的心理素質(zhì)和承受能力。良好的心理素質(zhì)和承受能力。v對企業(yè)有足夠的忠誠度。對企業(yè)有足夠的忠

29、誠度。v具有團隊意識。具有團隊意識。30某公司客戶顧問的選拔標準某公司客戶顧問的選拔標準豐富。本公司半年以上，本行業(yè)豐富。本公司半年以上，本行業(yè)1年以上（最好），年以上（最好），市場營銷管理類行業(yè)市場營銷管理類行業(yè)2年以上年以上要求要求6個月個月強。溝通談判創(chuàng)新能力強強。溝通談判創(chuàng)新能力強好。正直誠懇公正上進好。正直誠懇公正上進強。以公司利益為重強。以公司利益為重個人目標完成情況較好個人目標完成情況較好良好。以公司與個人共同發(fā)展為出發(fā)點良好。以公司與個人共同發(fā)展為出發(fā)點熟悉。熟知規(guī)定操作流利熟悉。熟知規(guī)定操作流利有一定客戶網(wǎng)絡(luò)關(guān)系良好有一定客戶網(wǎng)絡(luò)關(guān)系良好強。有強。有5人以上團隊管理協(xié)調(diào)經(jīng)驗人

30、以上團隊管理協(xié)調(diào)經(jīng)驗有一定管理能力。魄力分析總結(jié)遠見有一定管理能力。魄力分析總結(jié)遠見有充分了解。最少應(yīng)該實習過。有充分了解。最少應(yīng)該實習過。無不良業(yè)績有資金流物流工作經(jīng)驗無不良業(yè)績有資金流物流工作經(jīng)驗有在公司長期發(fā)展的個人設(shè)想有在公司長期發(fā)展的個人設(shè)想311.填寫應(yīng)聘表格填寫應(yīng)聘表格詳細、正規(guī)2.面試的座位安排面試的座位安排 有目的的開場白3.消除緊張感消除緊張感 自我介紹4.做面試筆記做面試筆記321、 說服力說服力/銷售能力銷售能力/溝通能力溝通能力v定義：定義：v善于人際和溝通技巧，使其構(gòu)想、計劃、活動或產(chǎn)品獲得肯定與接收v行為指標：行為指標：v 確定客戶的需求和決策的關(guān)鍵v 選擇恰當?shù)?/p>

31、方式與策略v 明確產(chǎn)品或服務(wù)如何滿足客戶的需求331、 說服力說服力/銷售能力銷售能力/溝通能力（續(xù)）溝通能力（續(xù)）v行為指標行為指標（續(xù)）：v 了解被拒絕的原因，做恰當?shù)幕卮饁 了解客戶的顧慮v 切實采取有利的行動v 談話前后有連續(xù)性，邏輯清晰v 正確用語，表達簡明扼要34-談?wù)勀憬鼇碜畲蟮目蛻?，你是如何促成合作的?作為銷售員，你的優(yōu)勢在哪里？為什么？-請你講述一個成功說服別人的實例。-談?wù)勀闳绾问巩a(chǎn)品在激烈競爭中脫穎而出的實例。-談?wù)勀阒車娜藢δ愕脑u價。-我們都遇到過固執(zhí)的人，請舉例說明你是如何處理別人的拒絕的？-你認為一個成功的銷售人員應(yīng)具備哪些素質(zhì)？-工作中你通常和什么人或部門打交

32、道，請舉例說明較困難的情況。 35 2、誠實度、誠實度/可信性可信性v 定義：定義： 可信，所提供的情況完全屬實。v行為指標：行為指標： 了解做人的重要原則。 明確自己的實際情況。 回答問題直接、明確。 對于不利的因素勇于承認。36v談?wù)勀愕膬?yōu)點和缺點。v請講一件你很有成就感的事例。v我們都有過說謊的經(jīng)歷，請你談?wù)動洃浬羁痰囊淮握f謊經(jīng)歷。v應(yīng)聘這個職位，你認為自己的不利因素是什么？37 3、主動性、主動性v定義：定義：主動積極采取行動，已達到目標或超越所需的要求，工作態(tài)度積極，不會依賴指示才去作出行動。v行為指標：行為指標： 工作態(tài)度積極進取。 想出改善的辦法。 不等別人要求就會主動把握機會。

33、 爭取自我改善的機會，不只做該做的事。 38-請講述一個采取行動，改善本身技能或工作表現(xiàn)的實例。-你是如何獲得在XX公司的工作的？-請講述一個你決定立即行動的解決問題，而不等他人接手的實例。-當發(fā)現(xiàn)所從事的工作不適合你時，你采取了什么行動？-你在XX公司期間，最大成就是什么？如何達到的？-請你舉一個你工作表現(xiàn)特殊的實例。 39 4、學習能力、學習能力v定義：定義： 短時間內(nèi)能將變化多端的相關(guān)信息資料運用到工作中v行為指標：行為指標： 勇于發(fā)問，以獲得新知。 閱覽相關(guān)的資訊。 善于觀察，以增加技能。 勤于練習，以熟練技能。 很快便懂得運用新知和技能。40-請講述一個你掌握一門技巧的實例。-進入新

34、的領(lǐng)域，那些東西你掌握的快一些，那些東西掌握的慢一些？-你在學校中的成績?nèi)绾危繛槭裁矗?15、分析、分析/問題評估的能力問題評估的能力v定義：定義：善于思考，能對問題或?qū)嵤伦龀鲇幸罁?jù)的判斷。v行為指標：行為指標： 善于掌握相關(guān)實事。 能夠抓住問題關(guān)鍵。 學習外延知識42-請你談?wù)剬χ袊t(yī)藥改革的看法。-你是如何看待“回扣”問題的?-蘇州市有多少輛自行車？為什么？。43 6、堅持度、堅持度/韌性韌性v 定義：定義： 承受壓力的能力v行為指標：行為指標： 良好的心理素質(zhì) 自信心強v 提及的問題：提及的問題： -我認為你的XX方面欠缺，你認為如何？ -我認為你以往的業(yè)績很一般，錄用你我感到信心不足。

35、 447、工作動力與工作特點的配合程度、工作動力與工作特點的配合程度v定義：定義：建立良好的工作態(tài)度，以事業(yè)為重心，有強烈的成就感。v問題：問題： -談?wù)勀阕钭院赖囊患隆?-請你談?wù)剬﹀X或薪資的看法 。458、個人的領(lǐng)導能力、個人的領(lǐng)導能力v定義：定義：對自己有較高的期望，對事件的進展有前瞻性,開闊的思維能力,較強的判斷力和決策力。v問題：問題： -三年后你想干什么？ -談?wù)勀憬M織的最成功的一次活動。46v重溫筆記，看是否有不清楚的問題。v介紹公司并觀察應(yīng)聘人的反映。v請應(yīng)聘人提出問題。v結(jié)束面試，向應(yīng)聘人致謝。v解釋以后的程序。47v“選對人”；優(yōu)秀營銷人員的特征因不同公司、行業(yè)和環(huán)境而不

36、同v每個公司都應(yīng)根據(jù)自身特點研究和發(fā)展其特有的挑選標準v沒有多少人是天生的完美推銷員，絕大多數(shù)的杰出推銷員必須經(jīng)過嚴格的訓練才能發(fā)揮其潛力。48 讓新員工了解公司的理念文化、發(fā)展歷程、相關(guān)政策、制度及公司各部門的職能和運作方式。 如管理技術(shù)、公文處理、合同管理、辦公技術(shù)、財務(wù)基礎(chǔ)知識、商務(wù)處理、心態(tài)調(diào)整和溝通技巧等 各級主管和相關(guān)員工要悉心對其日常工作加以指導、幫助和培訓，如崗位的技能、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程和管理記錄等49培訓內(nèi)容培訓內(nèi)容要要 求求ARSARS理念理念深刻理解并能付之于具體實施ARSARS具體操作流程具體操作流程熟練區(qū)域市場區(qū)域市場懂得如何劃分核心客戶管理核心客戶管理標準尋找溝通配合

37、促進零售網(wǎng)絡(luò)零售網(wǎng)絡(luò)診斷與改進管理客戶顧問工作能力客戶顧問工作能力溝通時間管理業(yè)務(wù)能力客戶顧問工作流程客戶顧問工作流程每日流程各類控制表等案例案例深刻領(lǐng)會學習501 1、理論強化、理論強化 傳達戰(zhàn)略理念，加深理解，增強信心、凝聚力和執(zhí)行力2 2、深入市場、深入市場 通過市場調(diào)查和日常業(yè)務(wù)，深入了解親和市場，引導思考3 3、實戰(zhàn)演練、實戰(zhàn)演練 不斷的有計劃和步驟的進行實戰(zhàn)操作，提高實際工作能力4 4、現(xiàn)場點評、現(xiàn)場點評 結(jié)合案例，及時指導5 5、規(guī)范管理、規(guī)范管理 帶一方案出去，帶一個報告回來51v部門績效管理實務(wù)部門績效管理實務(wù) v績效管理與目標管理績效管理與目標管理v建立科學的建立科學的KP

38、I考核指標體系考核指標體系v基于過程指導的績效輔導與評估基于過程指導的績效輔導與評估v績效結(jié)果反饋與改進績效結(jié)果反饋與改進52績效管理目標管理能力管理組織氛圍管理績效管理目標管理能力管理組織氛圍管理53對組織對組織-提供公司目標與員工行為的清晰聯(lián)系和動力建立績效導向的觀念對管理者對管理者-不必介入具體事務(wù)，避免管理過細指導員工進行合理決策，幫助員工自我管理幫助有效輔導，及時掌握相關(guān)信息，減少員工差錯 對員工對員工-在工作中目標明確，充滿活力個人能力不斷提升 得到恰當?shù)膱蟪旰驼J可54績效管理是管理者和員工圍繞目標共同展開的管理活動，是一個以不斷溝通為基礎(chǔ)，圍繞目標的“計劃輔導評估酬報”循環(huán)。計劃

39、計劃評估評估酬報酬報輔導輔導不斷不斷溝通溝通設(shè)定目標設(shè)定目標明確標準明確標準咨詢指導咨詢指導提供支持提供支持收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)提供反饋提供反饋人事決策人事決策獎金調(diào)薪獎金調(diào)薪55管理者的目標從何而來？管理者的目標從何而來？公司目標公司目標上級目標上級目標我的目標我的目標我的崗位我的崗位我的能力我的能力下屬目標下屬目標下屬目標下屬目標56職位職責目標職位職責目標學習與發(fā)展目標非重復性工作目標1 1、對于日常工作職責的期望、對于日常工作職責的期望例子：客戶服務(wù)客戶服務(wù)應(yīng)收帳款應(yīng)收帳款目標目標至少至少9090以上能夠按照客戶要求的時間提供服務(wù)以上能夠按照客戶要求的時間提供服務(wù)9595的帳目是活帳的帳目

40、是活帳崗位職責崗位職責572 2、非重復性的工作目標、非重復性的工作目標職位職責目標學習與發(fā)展目標非重復性工作目標非重復性工作目標例子：例子： 在在20022002年年1212月月3131日之前通過日之前通過ISO9001ISO9001認證認證 在在9 9月月3030日之前找到降低日之前找到降低XYZXYZ服務(wù)成本至少服務(wù)成本至少5 5的方法的方法583 3、學習與發(fā)展目標：、學習與發(fā)展目標：為了實現(xiàn)績效目標，個人需要發(fā)展的領(lǐng)域和行動計劃例子：例子：需要發(fā)展的領(lǐng)域需要發(fā)展的領(lǐng)域行動計劃行動計劃衡量方式衡量方式負責人負責人/時間時間說服、影響客戶的技巧欠缺，需要提高參加影響力的培訓課程，并每周與

41、主管交流一次應(yīng)用學到的知識使客戶開發(fā)數(shù)量提高員工和主管/12月31日之前完成職位職責目標學習與發(fā)展目標學習與發(fā)展目標非重復性工作目標59S S：具體的：具體的M M：可衡量的：可衡量的A A：有共識的：有共識的R R：相關(guān)的：相關(guān)的T T：具有時限性的：具有時限性的E E：富挑戰(zhàn)性的：富挑戰(zhàn)性的R R：對抗性的：對抗性的目標制定遵循目標制定遵循“SMARTER”SMARTER”的原則的原則60v 定義：定義：v在實際行動之前預(yù)先對目標和行動方案作出選擇和具體安排，計劃是預(yù)測與構(gòu)想，即預(yù)先進行的行動安排v工作計劃工作計劃 工作目標工作目標 行動措施行動措施v圍繞預(yù)期的目標，而采取具體行動措施的工

42、作過程v隨著目標的調(diào)整進行動態(tài)調(diào)整v重要性重要性v管理的首要職能：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢 611. 制定正確的目標和策略2. 迫使自己按照計劃行事3. 管理自己的時間4. 不斷地檢查、糾正5. 確保始終在做正確的事62要素要素5 5W2H W2H vWhatWhat（要做什么）（要做什么） vWhyWhy（為什么要做）（為什么要做）vWhenWhen（何時做）（何時做）vWhereWhere（何地做）（何地做）vWhoWho（誰來做）（誰來做）vHowHow（如何做）（如何做） vHow muchHow much（需多大代價）（需多大代價）63v工作任務(wù)：工作任務(wù)：主要業(yè)績范圍，源于公司/部門的

43、工作計劃與職位說明書v衡量指標：衡量指標：工作任務(wù)完成情況的衡量指標，具有牽引性v績效目標：績效目標：績效衡量指標應(yīng)達到的預(yù)期標準，即給績效指標賦值、加以量化，不能量化則定性描述64公司的總目標公司的總目標分公司目標分公司目標部門目標部門目標個人目標個人目標結(jié)果結(jié)果行為行為高層中層基層65v企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標v（KPI- Key performance Indication）是通過把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可運作的工具。v是衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。v可使主管明確部門的主要責任，并以此明確下屬的業(yè)績衡量指標。v明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。66KPIKPI

44、指標體系設(shè)計原則指標體系設(shè)計原則v有效性：有效性：能客觀集中反映各業(yè)績要素的要求。v系統(tǒng)性：系統(tǒng)性：工作數(shù)量質(zhì)量；結(jié)果過程。v可量化性：可量化性：盡可能量化，避免憑感覺、拍腦袋。v易測算性：易測算性：考核數(shù)據(jù)較易獲得，且計算簡單，與管理基礎(chǔ)和信息系統(tǒng)對接。v可控性：可控性：權(quán)責對等，否則不能衡量任職者業(yè)績。v動態(tài)性：動態(tài)性：體現(xiàn)各時期的工作重點，并根據(jù)不同階段動態(tài)修正和調(diào)整。67方法1魚骨圖法公司戰(zhàn)略利潤與增長利潤與增長客戶客戶市場份額領(lǐng)先市場份額領(lǐng)先產(chǎn)品產(chǎn)品人力資源管理人力資源管理技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新核心技術(shù)的領(lǐng)導地位所選市場產(chǎn)品多元化 與市場戰(zhàn)略一致優(yōu)秀員工流失率團隊建設(shè)市場份額品牌推廣銷售網(wǎng)

45、絡(luò)效率客戶流失率客戶平均貢獻率銷售額銷售利潤率質(zhì)量投訴率計劃完成率細分細分市場市場NO168方法2平衡計分卡法財務(wù)財務(wù)怎樣滿足股東？ 客戶客戶（對）客戶的要求是什么？學習和成長學習和成長怎樣提高能力和創(chuàng)造價值？內(nèi)部經(jīng)營過程內(nèi)部經(jīng)營過程我們必須擅長什么？ 戰(zhàn)略戰(zhàn)略69開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品拓展新客戶拓展新客戶內(nèi)部經(jīng)營過程內(nèi)部經(jīng)營過程學習與成長學習與成長客戶目標客戶目標財務(wù)目標財務(wù)目標新 產(chǎn) 品新 產(chǎn) 品投產(chǎn)率投產(chǎn)率新產(chǎn)品毛利率新產(chǎn)品毛利率新產(chǎn)品研新產(chǎn)品研發(fā)周期發(fā)周期客戶滿意度客戶滿意度新產(chǎn)品新產(chǎn)品銷售額銷售額新增客戶數(shù)新增客戶數(shù)專項資金專項資金周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)率骨 干 流骨 干 流動率動率新 產(chǎn) 品 研

46、新 產(chǎn) 品 研發(fā) 人 員 數(shù)發(fā) 人 員 數(shù)量量客戶規(guī)?？蛻粢?guī)模新客戶服務(wù)新客戶服務(wù)響應(yīng)時間響應(yīng)時間70技術(shù)創(chuàng)新與戰(zhàn)略一致性、核心技術(shù)、產(chǎn)品多元化市場領(lǐng)先市場份額、銷售網(wǎng)絡(luò)效率、品牌、客戶數(shù)量、客戶質(zhì)量產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量、成本、速度（交貨期）、服務(wù)組織管理員工素質(zhì)、員工滿意度、人力資源管理、團隊建設(shè)、流程建設(shè)客戶服務(wù)響應(yīng)速度、服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度利潤增長資產(chǎn)增值、收入、利潤、應(yīng)收賬款、費用控制、存貨周轉(zhuǎn)MIS系統(tǒng)信息集成性、信息提供及時性、內(nèi)部客戶滿意度部門級KPIv任職資格平均水平v學習能力v績效改進v員工滿意指數(shù)v優(yōu)秀員工穩(wěn)定性v員工流失率vHR管理制度建設(shè)v招聘的效率與效果v績效管理的有效性vH

47、R信息系統(tǒng)71公司總目標公司總目標銷售部目標銷售部目標個人績效時示個人績效時示（KPIKPI指標指標+ +關(guān)鍵行為關(guān)鍵行為組織增幅人均創(chuàng)利成本控制 銷售增長額 貨款回收目標完成率 分產(chǎn)品市場份額增長 銷售利率人均增長率銷售費用降低72銷售經(jīng)理績效標準：銷售經(jīng)理績效標準：KPIKPI指標：指標： 1.銷售目標完成率 2.空白市場進入目標完成率 3.項目成功率與項目完成績量關(guān)鍵行為關(guān)鍵行為: : 制定產(chǎn)品市場規(guī)劃、目標計劃并監(jiān)控實施 技術(shù)匯報會和樣板點體現(xiàn)的策劃和監(jiān)控實施 監(jiān)控項目和區(qū)域盲點市場 控制合同成交質(zhì)量（價格、付款方式） 有效的溝通與協(xié)作目標分解與指標設(shè)立731 1、主管輔導員工共同達成

48、目標、主管輔導員工共同達成目標/ /計劃的過程計劃的過程2 2、主管在部門內(nèi)建立和實施、主管在部門內(nèi)建立和實施“雙向溝通雙向溝通”制度的過制度的過程程3 3、收集和記錄員工行為、收集和記錄員工行為/ /結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)74v正式的方法：正式的方法：定期的書面報告定期的經(jīng)理和員工會議定期召開的有經(jīng)理參加的小組會或團隊會議v非正式的方法：非正式的方法：集體活動聚餐75v掌握下屬的個性，充分了解其優(yōu)、缺點。v掌握下屬工作進展及動態(tài)，在其最需要幫助的時候給予輔導。 v與下屬交朋友，以朋友及專家的身份給予輔導。v探討問題的過程中，對事不對人，任何時候都不要傷害下屬的自尊心v對輔導

49、后的進步及時給予正面表揚和鼓勵。76v檢查檢查v發(fā)現(xiàn)偏差，定義問題點發(fā)現(xiàn)偏差，定義問題點v原因分析：特性要因圖，深層次挖掘原因分析：特性要因圖，深層次挖掘v糾正措施：對策、實施、配合糾正措施：對策、實施、配合 771.1. 溝通時要把重心放在溝通時要把重心放在“我們我們”上面上面“我們?nèi)绾谓鉀Q這個問題，我們?nèi)绾问顾菀滓恍绾尾拍軒椭恪?.2. 要讓員工知道部門和你需要什么，想要什么和要讓員工知道部門和你需要什么，想要什么和 期待什么，以便員工為你進行準備期待什么，以便員工為你進行準備3.3. 不要僅僅看到問題，也要看到成績不要僅僅看到問題，也要看到成績4.4. 鼓勵員工自己評價他們的進

50、展和工作情況鼓勵員工自己評價他們的進展和工作情況78績效輔導后，經(jīng)理和員工能回答的問題績效輔導后，經(jīng)理和員工能回答的問題1. 工作職責完成得怎么樣？2. 哪些方面好與不好？3. 員工是否在實現(xiàn)目標、達到績效的方向上？4. 如偏離，要進行哪些改變？5. 即使一切正常，經(jīng)理還能做些什么幫助員工進步？6. 是否發(fā)生了影響任務(wù)或工作重要性次序的變化？7. 如果發(fā)生了，在目標和任務(wù)應(yīng)做哪些改變？79v綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。v充分準備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。v反饋是雙向的，應(yīng)留出充分時間讓員工發(fā)表意見。v該階段是考

51、核者和被考核者都比較緊張的時期。80分類分類評價方法評價方法說明說明個體評分方法書面報告法（描述法）用一篇短文說明員工的優(yōu)、缺點、績效、潛能和改善建議（述職）（述職）圖尺度評價法用等級量表對反映業(yè)績、態(tài)度、能力的諸多因素如：工作質(zhì)、量，知識、合作、忠誠度、出勤、主動性等進行評估關(guān)鍵事件法關(guān)注從事一項工作特別有效和特別無效的行為標桿評議法根據(jù)一項工作或指標設(shè)定的標準，進行評定行為定位法對關(guān)鍵行為進行分級考核（綜合上兩者的優(yōu)點）扣分法對某項工作失誤或不足設(shè)定扣分團體評分方法個人排序法個人排序法對應(yīng)每一要素，將員工從最優(yōu)到最差進行排列交替排序法交替排序法先列出最優(yōu)和最差員工，再在剩下的員工中列出最優(yōu)

52、和最差員工，進行順序排列強制分布法強制分布法按一定的比例確定績效優(yōu)劣等級配對排序法配對排序法對應(yīng)每一要素，員工與其他所有員工進行兩兩比較，最后計算總評分81v目的：目的：v經(jīng)驗與知識共享，學習型組織的學習方式。v持續(xù)改進，通過績效分析，找出問題，提出改善措施。v能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力v尋找支持與幫助。v方式：方式：v撰寫述職報告v登臺進行述職（一般20-30分鐘）v評委及聽眾提問（10-15分鐘）v對述職報告及演講行為進行評價82v述職內(nèi)容：述職內(nèi)容：v目標承諾陳述（量化指標、完成情況）v主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）v主要問題分析（失敗事例分析）v面臨的挑戰(zhàn)與機會（S

53、WOT分析、競爭對手和市場狀況分析）v績效改進要點與措施v能力提升要點及方法v要求得到的支持與幫助v目標調(diào)整及新目標的確定83表一：計劃目標完成情況自檢1 12 23 34 4本部門關(guān)鍵績效指標（KPI本部門關(guān)鍵績效指標（KPIS S）1 12 23 3本期計劃任務(wù)本期計劃任務(wù)績效衡量目標績效衡量目標實際完成情況實際完成情況其他其他工作工作完成完成情況情況計劃計劃調(diào)整調(diào)整84表二：問題分析及改進策略問題分析：問題分析：改進策略改進策略：85結(jié)果結(jié)果組織氣氛組織氣氛工作滿意度工作滿意度服務(wù)及時性服務(wù)及時性周邊周邊調(diào)查調(diào)查總評：總評：下屬下屬業(yè)務(wù)合作部門業(yè)務(wù)合作部門服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量3、工作資源管理

54、3、工作資源管理4、影響與促進決策4、影響與促進決策行為行為認證認證單元單元改進點及改進情況改進點及改進情況1、目標的制定與監(jiān)控1、目標的制定與監(jiān)控2、組織氫氣建設(shè)2、組織氫氣建設(shè)本年度主要工作經(jīng)歷：本年度主要工作經(jīng)歷：目標完成度：目標完成度：目標完成效果：目標完成效果：績效績效考核考核表三：任職資格評定表：86表四：溝通及指導記錄表溝通及指導記錄：述職者：直接上級：87承諾目標及衡量標準：具體實施措施：任職資格改進計劃：表五：下階段工作目標881、工作成績工作成績 總結(jié)上半年的業(yè)務(wù)與管理工作，針對KPI目標和影響KPI的根源性原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項不中和最主要的三項成績，并扼要

55、地指出原因。2、市場環(huán)境及竟爭對手比較市場環(huán)境及竟爭對手比較 通過準確扼要的數(shù)據(jù)和指標，說明客戶、竟爭對手和自身地位、策略、差異和潛力，特別關(guān)注變化、動向、機會和風險，影響公司和部門KPI實現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素。3、KPIKPI完成情況完成情況 報告KPI完成與上年同期水平相比的進步情況，審視全年目標、闡明目標的達成程度，說明差距和原因。894、核心竟爭力提升的策略與措施核心竟爭力提升的策略與措施 完成KPI和增強潛力的關(guān)鍵策略和措施，各部門要圍繞公司目標，回顧本部門業(yè)務(wù)策略、中心工作以及核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)改進措施的落實情況，并對結(jié)果進行計劃。支持部門要檢查公司重大管理計劃的推進和目標的完成情況

56、。5、客戶客戶/ /內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度 業(yè)務(wù)部門要分析內(nèi)部客戶滿意度，特別是最滿意的比率，最不滿意的比率和相關(guān)客戶和部門，如何改進。6、組織學習與成長組織學習與成長 各部門要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計劃、措施和效果，報告和分析組織氣氛指數(shù)，檢查公司重大管理計劃在本部門的推進和階段目標的完成情況。907、預(yù)算與預(yù)算與KPIKPI承諾承諾 管理必須形成閉環(huán)，各部門根據(jù)自己的歷史水平及與竟爭對手的比和公司要示，對KPI和業(yè)務(wù)自我 作出承諾，提出挑戰(zhàn)目標，高速預(yù)算，以便檢查和考核。形成自我激勵、自我約束機制。8、意見反饋意見反饋 提出需上級關(guān)注的戰(zhàn)略總是和相關(guān)部門在運作方面的支持需求。

57、91注重結(jié)果注重行為優(yōu)點缺點具有鼓舞和獎勵性能獲得個人活動信息，有助于輔導和幫助在未形成結(jié)果前不會發(fā)現(xiàn)不正當?shù)男袨楫敵霈F(xiàn)責任人不能控制的外界因素時評價失效無法獲得個人活動信息成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強調(diào)工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果92考核者的二種不同角色的矛盾考核者具批評性（對員工過去的表現(xiàn)作出評估）幫助者支持和鼓勵（幫助員工發(fā)展?jié)撃埽┍豢己苏叩膬?nèi)心矛盾希望得到正面評語得到更多獎賞及確定自己的個人形象改進自己的經(jīng)驗和發(fā)展長處，但可能不利于自己的獎勵931、上司和員工溝通時，出現(xiàn)含糊和模凌兩可的情況 上司考核者和幫助者 員工坦白和隱瞞2、避免談及敏感問題失效的績效評估3、自衛(wèi)機能反應(yīng)

58、上司要為自己的評價作出解釋 員工要為自己的缺點和問題辯護4、對所提出的改進方法抗拒 員工不一定對問題作出改善的決定，知而不行941 1、暈輪效應(yīng)：、暈輪效應(yīng)： 對員工的某些工作表現(xiàn)看得過重，以偏概全。2 2、近因效應(yīng)：、近因效應(yīng)： 對近期發(fā)生的事情及印象比較深刻。3 3、集中趨向：、集中趨向： 考核結(jié)果趨于中間而不能區(qū)別開來。4 4、倒推法：、倒推法：5 5、輪流法：、輪流法：951 1、效度：、效度： 評價測量的準確程度2 2、信度：、信度： 評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性3 3、區(qū)分度：、區(qū)分度： 根據(jù)表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距4 4、沒有偏見：、沒有偏見： 讓被考核者感到公正準確的評價96v 要點

59、：要點：在考核評估階段，主管需要找出可能妨礙被下屬實現(xiàn)各方面績效目標的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因。v 要領(lǐng)：要領(lǐng)：績績效效診診斷斷箱箱知識知識態(tài)度態(tài)度技能技能外部障礙外部障礙有做這方面工作的知識和經(jīng)驗？有做這方面工作的知識和經(jīng)驗？有運用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？有運用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部漲礙嗎？有不可控制的外部漲礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？97事前準備：事前準備：1. 擬定面談議程擬定面談議程擬定所要討論的問題和先后順序2. 確定預(yù)期結(jié)果確定預(yù)期結(jié)果每一項議程期望達到的結(jié)果，如沒有明確的預(yù)期，很難左右面談交流98。 ，駕馭交流過程：駕馭交流過

60、程：1.1. 注意開始注意開始2.2. 平衡聽、講、問平衡聽、講、問注意傾聽，全面了解問得多、講得少，有利于營造積極氛圍講得多、問得少，產(chǎn)生消極氛圍3.3. 處理話題偏移處理話題偏移及時表達不同意見，理性加以制止每項議題開始時指明方向，澄清雙方作用；結(jié)束時總結(jié)，以確保交流的連貫性果斷終止無成果的辯論99駕馭交流過程：駕馭交流過程：3 3、鼓勵坦誠、鼓勵坦誠恰當真誠反應(yīng)，避免反應(yīng)不夠或過度顯示坦誠，以心換心 善于表達分歧，理智的分歧對面談氛圍是有益的4 4、避免對抗與沖突、避免對抗與沖突1001、對面談過程中達成共識的結(jié)論性意見或經(jīng)雙方確認的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，面談結(jié)束后，應(yīng)及時予以記錄、整理，填寫